本文探討了目前幾個較為主流的創新方法（如頭腦風暴等）的本質和存在的問題，并提出了以結果驅動的創新方法論。相信閱讀后，大家會對這些方法論有更加深入的洞察。

什么是結果驅動的創新設計？結果驅動的創新設計（Outcome-driven innovation 簡稱ODI）是基于消費者通過購買產品和服務來實現某個功能的假設而創建的策略和創新方法。它將公司的價值創建活動與用戶定義相關聯，真正具有革命性。

ODI對企業的生產以及保證核心市場增長率、如何進入新市場等重大決策均有幫助,成功率高達86%。

如今大部分的創新流程和實踐都源自20年前，公司70-90%的新產品開發失敗都“歸功”于此。。。。。

本文解釋了為何大部分的創新流程是無效的，并提出了以結果驅動的創新方式，它獨一無二而且非常有效。這個方法論的成功率高達86%，創新管理者應該考慮將其在公司內部推廣。當公司的未來取決于創新時，它將是最好的選擇。

為何大部分的創新流程會失??？

無數的策略專家、管理層對最基本的問題“什么是創新？”都未達成共識。明確的定義非常重要。

創新并非一個倡議，而是一個商業流程。流程開始于市場選擇，包含了找到尚未被發現的用戶需求，定義哪些需求未被滿足，并形成增長戰略，設計和評估產品與服務。

想法先行的方法天生就有缺陷

許多公司堅持“想法先行”的方法，并為此開發了支持系統和組織文化確保這種方法在公司內的普及。

遵循這種方法的公司認為，創新成功的關鍵在于能夠產生大量的想法（越多越好），然后快速地、以較低成本排除可能失敗的想法。他們認為這樣有機會產生更多具有突破性的想法。許多學者，管理人員和顧問都支持這種做法。

例如，許多流行的或“封閉的”開發過程的創建者、支持者都指出，開發過程的第一步是產生想法。大約68％的公司都采用了某種形式的封閉式開發，這意味著這些企業在某種程度上認同了 “想法先行”的思想。

Strategos首席執行官Peter Skarzynski和Rowan Gibson在他們的《核心創新》一書中表示：“成功的創新就是一場數字游戲……是否能找到一個新機會很大程度上取決于你產生了多少個想法，多少個想法 可以被選擇并通過低成本地測試?！?/p>

哈佛商學院教授特雷莎·阿馬比勒（Teresa Amabile）在一篇經常被引用的文章中指出，“所有創新都始于一個有創意的想法?！?/p>

在大型公司里，幾乎每個人都參加過至少一次頭腦風暴，在不了解客戶需求的情況下，被鼓勵提出數百個想法，并被告知沒有什么壞想法。您可能已經開始想象墻面上貼滿的便利貼。

其他支持“想法先行”方法的人提出了快速判斷這些想法的好處。

許多人稱這種 “想法先行”的方式為“快速試錯”，即當許多想法被快速生成和測試時，最好的想法就會更快地展現出來。既然“想法先行”產生的大量想法會失敗，因此嘗試快速清除是合乎邏輯的。

湯姆·彼得斯（Tom Peters）在《Thriving on Chaos》中大肆宣傳這一概念。彼得斯在書中說，公司應該“快速測試，快速失敗，快速調整，以小規模尋求新的業務構想，并以快速的方式就構想是否可行產生反饋?！?/p>

IBM創始人Thomas Watson， 多年前曾說過：“如果你想成功，就將的失敗率增加一倍?！币仓С诌@種想法，并采取了不懲罰失敗的管理方式。

如今，快速試錯方法仍然得到很好的支持。例如，最近出版的《創新者成長指南》的作者認為，“如果快速失敗小成本失敗，實際上已經是為公司提供了出色的服務?！?/p>

這種以 “想法先行”的方法結果是，整個行業在向更快的產生和驗證這些想法的方向發展和競爭。但是有一個問題：盡管廣受歡迎，受到學術支持并得到廣泛使用，但并不能指望以“想法先行”的創新方式實現可預見的增長，并且注定失敗。這主要有兩個原因：

首先，產生更多的想法并不能提高得到滿足用戶需求最佳方式的可能性。

人們實際上是在集思廣益，甚至不知道用戶需求是什么，或者哪些需求沒有得到滿足。在任何既定市場中，客戶都有50到150個需求（具體后面將會討論），而這些需求中有5％到80％可能未被滿足。在不了解目標用戶和他們需求的前提下得到一個可以滿足所有用戶未滿足需求的好想法的可能性幾乎為零。產生更多不滿足用戶需求的想法是錯誤的， 而更快地試錯并不必然帶來更好的結果。

這種創新方法類似于期望神射手在不知道目標的情況下擊中目標，希望醫生在不知道有什么問題或癥狀的情況下給出正確的治療方法。

由此可知，“想法先行”注定要失敗的第二個原因是評估和篩選過程的缺陷。

由于客戶的未滿足需求是未知的，因此即使產生了好想法，由于評估和篩選的標準沒有，也很容易被錯過。評估和過濾過程是將有用的想法與無用的想法分開，或者選擇最能滿足客戶未滿足需求的想法。而在沒有標準的環境中評估和篩選顯然只會失敗。

缺乏對客戶需求的明確了解就只能依靠直覺或依賴于工具，如關聯方分析、配對比較法、和問卷調查和定性方法（如焦點小組）。這類方法要求用戶來評估他們的需求是否被更好的滿足，而用戶往往并未真正理解產品或技術，以及他們與需求的相關性。因此，采用“想法先行”公司的成功率只有10％到20％就并不奇怪了。

“需求優先”方法在結構上的缺陷

那些認識到“想法先行”問題的人會轉而嘗試“需求優先”。

使用這種方法時首先嘗試了解用戶需求，找出未被滿足的需求，并設計出針對性的解決概念。

這種做法雖然與以“想法為先”的方式大相徑庭，同時也得到了許多學者，企業和供應商的支持。例如，西奧多·萊維特（Theodore Levitt）在其1960年的《哈佛商業評論》里的文章“營銷近視”中指出，“一個行業始于用戶和他們的需求，而不是專利，原材料或銷售技巧?！?/p>

從那時起，其他人也得出了類似的結論。哈佛大學商學院教授戴維·加文（David Garvin）指出：“對成功與失敗創新進行比較的研究發現，關鍵差異在于對用戶需求理解的程度?！崩碚撋?，如果知道了所有用戶未被滿足的需求，那么就可以產生對應的解決方案-而這些具有明顯的價值。

有很多關于理解用戶需求的方法：包括焦點小組，個人訪談，用戶訪問以及人種學，語境研究和觀察法等。一個圍繞用戶需求挖掘的龐大產業已經出現，然而公司仍然在發現用戶的全部甚至大部分需求時失敗。原因是兩方面的。

首先，對用戶需求尚未形成廣泛的、一致性的定義。

其次，公司通常假設用戶存在潛在需求，或者無法精準表達的需求。結果，大多數公司都不能清晰的定義用戶輸入—他們假設永遠不可能挖掘到全部用戶需求，他們別無選擇，只能在掌握部分需求的條件下進行創新。

20年來，這一信念得到了許多受人尊敬的個人和組織的支持。

Gary Hamel和CK Prahalad在1991年的暢銷書《未來競爭》中警告公司，如果他們無法理解客戶無法表達的需求，就要承擔風險。

產品開發管理協會（PDMA）指出：不論是已知的還是潛在的用戶需求，都為該公司提供了新產品開發的機會?！?/p>

Peter Sharzynski和Rowan Gibson在《創新》一書中解釋說：“激進的創新者深具同情心；他們理解并感覺到客戶的需求?！?/p>

寶潔公司的首席執行官拉弗利（AG Lafley）在The Game-Changer中也表示，“巨大的創新來自于理解用戶表達出的和未明確表達的需求和欲望，不僅要關注他們所說的，更要關注他們不會表達或不想表達的?！?/p>

鑒于這些思想，公司認為用戶無法明確的表達他們的需求而且沒辦法捕捉所有的用戶需求就不足為奇了。但事實是，用戶可以明確表達自己的需求，并且可以挖掘出用戶所有的需求。

一個更基本的問題，用戶需求的基本定義究竟是什么？

在大多數公司中， 95％的經理會在如何定義需求方面存在分歧。更重要的是，負責挖掘用戶需求的專業公司對需求定義也有所不同?？杀默F實是，盡管一直在談論滿足用戶需求，但是對用戶需求是什么，或者需求的目的，結構，內容等卻知之甚少。

阿比格里菲斯（Abbie Griffith）和約翰·豪瑟（John Hauser）在其1991年的文章“用戶的聲音”中將“用戶需求”粗略地定義為“用戶用自己的語言描述他或她或他們希望通過產品或服務實現的價值?！?不幸的是，這種定義以及捕獲用戶真實聲音是可以接受的觀念，使公司走上歧途。

今天，我們知道，從用戶自己的話語中獲得的信息往往會導致錯誤。大多數經理，顧問和學者都認為，公司必須超越用戶自己的話語，提取所需的輸入內容，但他們似乎無法就需求是否符合用戶利益的描述（衡量客戶的程度）達成共識。

我們還發現，他們無法就語句的外觀，語句應包含的信息，語法的結構形式或應使用或避免使用哪種類型的單詞和短語以確保不將可變性引入語句中達成共識。這會對以后需求的優先排序產生不利影響。

經理發現自己的位置類似于廚師，后者知道需要某種成分才能產生某種味道，但無法精確指出要使用哪種組合。一旦被迫擔任這個職位，正確就成為了一個需要反復試驗的過程。

許多學者，顧問，供應商和其他機構最終將對客戶輸入的收集視為一門藝術。實際上，正如IDEO總經理湯姆·凱利（Tom Kelley）在《創新的十個面孔》中所說，當今，一些最受歡迎的方法是通過聘用人類學家“以全新的視角來獲得一種頓悟”。

盡管我們認為觀察是獲取用戶需求的有效方法，但我們不建議您完全依靠直覺或哈佛商學院教授Dorothy Leonard所說的“深度智慧”。我們認為，與其他任何業務流程一樣，輸入的集合也應該得到良好的控制和優化，以取得成功。巧妙的方法有時可能會取得成功，但必須很好地控制過程中的變量，以克服這些方法交付的70％至90％的失敗率。

與“想法先行”的創新方法不同，“以需求為先”的方法并沒有先天性的缺陷，它的缺陷只是結構上的，它可以被調整進而產生作用，這就是“結果驅動型創新”。

ODI被證明是成功的，成功率為86％，是行業平均值的5倍。它糾正了迄今使用的方法中的缺陷：即，它將公司的價值創造活動與用戶定義的指標聯系在一起，這是該領域真正的革命性概念。這樣，它提供了整個組織可以接受的客戶需求的定義，并且提供了一種嚴格的，受控的方法來收集需求，制定增長戰略以及生成和驗證突破性想法。最后，ODI不會受制于用戶無法明確表達的需求這一觀念。

創建真正有效的創新方法

新型創新方法的成功并非一朝一夕，是歷時19年的持續研究，實驗和完善的結果。在有效的流程中，我們發現必須明確定義用戶需求，找到一種方法識別所有用戶的需求，當挖掘到所有需求時要有明確的信號，并準確確定哪個是未得到滿足的需求，設計和評估解決未滿足問題的最佳解決方案。以下八個重要發現，可以幫助我們實現目標：

1. 創新時，分析的基本單元應該是任務而非產品
2. 任務地圖的框架架構確保了可以捕獲所有用戶需求
3. 當任務是分析單元時，需求轉化為用戶定義的度量標準的形式。
4. ODI同樣適用于設計創新。
5. 機會算法讓未被滿足的需求優先得到滿足成為可能
6. 機會（源于未滿足的需求）決定了要采用哪種增長策略。
7. 散彈式頭腦風暴不起作用；確保想法有序和專注的產生才行得通
8. 可以根據客戶定義的指標精確評估創新概念

這些做法讓人們得到了一個創新的整體視角，一個從端到端構建的創新過程。而當下流行的那些做法行不通，是因為許多做法不完整，有重疊或不必要。

接下來就會對以上8大發現一一作詳細說明。

1. 談到創新時，一定要以任務為單位進行分析，而不是產品

如今，大多數公司都支持“消費者購買產品或服務是為了特定的目的：完成任務”這個理論。

一項任務被定義為：消費者在給定的情況下，試圖達成的基本目標或者試圖解決的問題。

把任務作為分析單位是成功創新的基石。

從消費者的角度，任務是穩定的、長期的焦點，價值創造應該以任務為中心，因為任務的完美執行反映了消費者對于價值的真正定義。

當前的產品和服務僅僅是針對消費者執行任務這個時間點下的解決方案。他們不應該成為創造價值的焦點。

比如：一張黑膠唱片，一片CD和一個MP3都可以幫助用戶完成存儲音樂的任務。專注于創造更好的唱片，對CD或者MP3的創新沒有任何幫助。但專注于改善音樂存儲的任務，支持了新方法的發現和創造，以幫助用戶更好地完成任務。

接受將任務作為主要的分析單位具有重要的后續影響：公司必須停止自認為用戶的需求與產品和服務的使用有某種關系，而是必須理解需求與用戶完成任務的好壞有關。

弄清楚如何幫助用戶更好得完成任務，或是幫助他們完成其他任務或新的任務，才是創新的真正目標。

我們還發現，用戶在使用產品或服務時還試圖完成一些情緒上的任務。了解這些有關情緒的任務是什么可以影響產品的設計，幫助公司制定更有效的價值主張和營銷傳播策略。

2. 任務地圖提供了必要的結構，以確保所有的用戶需求都能被捕捉到

第二個發現—任務地圖—為我們提供了一個框架，讓我們知道什么時候能捕獲到在給定的任務下用戶的所有需求。

我們發現所有的功能型的任務都是流程，能夠被分解成多個流程步驟，并且可以分析每個流程步驟，以確保用戶使用什么指標來判斷其成功執行。

任務地圖是功能型任務的可視化描述，它把任務分解成獨立的流程步驟，詳細解釋了用戶試圖完成什么任務。

和流程地圖不同，任務地圖并不展示用戶正在做什么（解決方案視角）；相反，它描述用戶試圖完成的工作（需求視角）。

對數百個任務的分析表明，所有的任務都由八個基本流程步驟中的一部分或全部組成：定義、定位、準備、確認、執行、監控、修改和結束（見圖1的通用任務地圖）。這種洞察力對于圍繞用戶需求（期望的結果）的收集，創建一個框架是至關重要的。（想要了解更多關于任務地圖，請參閱《哈佛商業評論》2008年5月期的“The customer-centered innovation map”(“以用戶為中心的創新地圖”) ）

為特定功能型任務創建任務地圖后，必須針對任務地圖中的每一流程步驟捕捉用戶需求。

當描述與速度、穩定性和產出相關的需求陳述語句被捕捉到時，所有的需求都是已知的。

我們發現大多數的任務都包含8-12個流程步驟，其中每個步驟流程都存在6-12種需求，對于任何給定的任務，大約有50-150個需求。

當以任務為分析單位時，就不存在未明確的或潛在的用戶需求——用戶很清楚地知道他們需要完成的任務，以及如何衡量成功。

圖1 通用的任務地圖：

3. 當以任務為分析單位時，需求是以用戶定義的度量標準的形式出現

由于用戶購買產品是為了完成任務，如果企業想要改進現有的產品或創造新的產品，就必須找出用戶在執行特定任務時遇到的困難，然后設計出幫助用戶的方法。

這就意味著，企業必須對任務進行分析，并從用戶那確定，用戶是用什么度量標準來衡量任務執行的情況。

用戶非常清楚地知道，他們在執行任務時如何衡量成功，并且能夠很好地傳達這些指標，這些指標就是他們的需求。

例如：一個種植玉米的農名想要“縮短玉米發芽所需的時間”或“增加同時出苗的植物的百分比”。

當試圖幫助用戶更好地完成任務，企業必須找出用戶尚不滿意的結果，然后設計出解決問題的方案。這就是“結果驅動創新”這一詞的由來。

這些指標可以通過任何一種訪談方式來發現，比如：個人訪談，焦點小組，人種志訪談等。通過“以任務為中心”的思維方式，就有可能了解用戶所有的需求。

表達”期望的結果“的語句必須符合特定的結構（見圖表2），并遵循一組嚴格的規則。

為什么呢？因為語句的結構，術語和語法的差異可能會引入不必要的可變性，從而改變用戶對于語句的重要性和滿意度的評級。這反過來又會影響用戶最終優先選擇創新機會的方式。

我們還發現，當以任務為分析單位時，就有可能發現還沒有任何產品的市場中的用戶需求。這對在新市場中成功創造產品和服務有重大影響。

圖表2 對于【期望的結果】的表述

【改進的方向】…【衡量的單位】…【控制的對象】…上下文關系澄清】…【控制對象示例】

了解到人們購買產品或服務是為了完成任務，以及人們使用指標來衡量任務的成功執行是”結果驅動創新”發展過程中的兩個重要發現。它們提供了有效執行創新過程中所需的框架和輸入。

4. 結果驅動創新的“待完成任務”原則同樣適用于設計創新

傳統VOC（客戶之聲：是一系列工具，方法，技術，允許六西格瑪改進小組系統地收集和分析客戶需求，以及客戶如何重視那些需求）和QFD（質量管理：將顧客聲音轉化成產品設計規格的方法）的從業人員多年來一直在試圖說服企業，認為在產品進入開發階段時，為幫助工程師精心設計產品和做出設計權衡決定而創建的工具，對于那些在開發之初就被批準的產品概念（概念創新），也是有用的。但事實根本不是這樣。我們發現，用于概念創新的工具實際上比工程師用來做出設計決策和協助設計的傳統工具更加有效。

開發的一個關鍵目標是優化產品設計，讓用戶能成功執行與產品和服務使用相關的一系列消費鏈任務，包括用戶購買，接收，安裝，設置，學習使用，界面操控，運輸，存儲，維護，升級，更換和處理他們所使用的產品。

在為這些目的優化產品之前，這個概念必須先被了解和認可。雖然這些任務不是獲得產品或服務的主要原因，但如果要讓產品或服務獲得好評，必須讓用戶能輕松執行這些任務。這12項消費鏈任務中的每一項都應該被視為設計創新的目標，尤其是那些有執行不良歷史記錄的任務。

我們發現，每個消費鏈任務都有自己獨特的任務地圖和需求表達集。

知道所有這些需求以及哪些需求沒有被滿足，能讓設計師和工程師獲得精確設計創新所需的信息。

通過結構化的框架（如圖3所示 用戶輸入的層級結構），以及對于需求的明確定義，就可以對所有這些用戶輸入進行捕捉、組織和處理。

圖3 用戶需求的層級

5. 機會算法可以對未被滿足的需求進行優先排序

哪些用戶需求代表了最佳的增長機會？回答這個問題，企業必須弄清楚哪些需求是最重要的，但又是最不被滿足的。

機會算法，如下圖所示，是一個簡單的數學公式，它使公司能夠做到這一點。

使用這個機會算法，公司可以優先選擇最有希望的增長機會（機會算法首次被提出是在2002年1月《哈佛商業評論》發表的文章”Turn customer input into innovation”(“將用戶的輸入轉化為創新”)）

作為結果驅動創新理論的一部分，它假設：當需求很重要且不能很好被滿足時，就存在創新的機會。

需求越重要，用戶滿意度越低，價值創造的機會就越大。使用這個公式，最重要但最不被滿足的需求得到最高的優先級：

機會=重要性+max（重要性-滿意度，0）

未得到充分滿足的用戶期望的結果代表了特定任務的核心和新市場增長機會，因為它們指出了為了更好地完成工作，哪些方面還需要改進。

比如，圓鋸使用者認為，最大程度減少切割偏離軌道的可能性是一個重要且目前并不讓人滿意的結果，那么該結果就代表了一個改進的機會。

另一方面，還沒得到充分服務的任務代表了創造新市場和鄰近市場增長的機會。這些任務是用戶想要，但目前還不能滿意地完成，因為設計用于完成這些任務的產品或服務不存在或存在不足。

例如，如果人們想要在睡了一晚之后，醒來時有清新的口氣的這種需求確實存在，那么這個任務就會指向一個全新的市場。

在過去10年里，機會算法使未被滿足的用戶需求的精準優先排序成為可能。此外，機會算法在市場細分領域也很有用，讓公司能夠發現機會的一部分-即具有不同未被滿足需求的人群細分。

通過在機會景觀模型中繪制研究數據，可以很容易得發現市場中被過度服務或服務不足的程度。圖4中所示的示例，表明市場服務不足

圖4 機會景觀模型

6. 機會（未被滿足的需求）決定要采用哪種增長策略

經過幫助企業實施數百項創新舉措的實踐經驗，我們發現只有6種戰略能夠通過創新實現增長。一個公司能夠：

1.在現有平臺上增加新功能，幫助用戶更好地完成核心任務。

2.在現有平臺上增加新功能，幫助用戶完成一個或多個其他相關任務。

3.創造一個新平臺，幫助用戶更好或更便宜地完成核心任務。

4.創造一個新平臺，幫助用戶更好地完成核心工作，或完成一個或多個其他相關任務。

5.創造一個新平臺，讓新的任務執行人能夠執行核心任務。（尋找新人群）

6.創造一個新平臺，讓新的任務執行人能夠執行核心和其他相關任務。

一旦公司準確地知道哪些用戶需求還未被滿足，就可以準確地評估市場是過度還是不足，以及采取什么樣的戰略。

公司能快速決定是否可以將新功能增加到現有平臺上，或必須創造一個新的平臺（顛覆的，激進的），以應對機會或滿足新的任務執行者。

我們還發現，所有市場都包含這些策略，而且這些策略之間并不互相排斥。理想狀況下，公司將優化所有策略的盈利能力。（更多相關信息，請參閱Tony Ulwick撰寫的Strategyb白皮書：A new perspective on strategy”（“戰略新視角”））

7.散彈式頭腦風暴不起作用，有序且專注的想法才行得通

許多公司把頭腦風暴會議的成功與產生想法的數量掛鉤。然后，他們掙扎著評估所有的想法，以決定采用哪一個。這是典型的想法先行的創新方法。

然而，在結果驅動的世界里，方法被改變了。

在用戶需求已經被識別并確定優先級的情況下，并且知道需要哪一類型的創新戰略（一個新平臺還是現有平臺新功能），創新工作將會更加集中。公司員工和其他人可以完全專注于設計有價值的，且具有突破性的解決方案，以滿足高優先級，未被滿足的需求。

當需要一個新平臺時，公司必須首先設計出能夠完成任務的平臺，然后是商業模式，再是能夠滿足用戶需求的功能集。

創意生成工作的目標是產生一個或兩個想法，能夠顯著提高用戶對于未滿足需求的滿足程度，并以極少的產品成本，開發精力和技術風險來實現。

當人們圍繞著特定的未被滿足的需求產生創意的時候，設計出具有巨大用戶價值的方案的機會就會大大增加。企業從不缺少想法——只是缺乏專注。知道在哪個方面集中創新，就會改變創意產生的動力。（想要了解更多關于專注頭腦風暴的見解，請參閱2007年12月《哈佛商業評論》發表的“Breakthrough thinking from inside the box”）

8.根據用戶定義的指標對概念進行精確評估

在使用傳統的概念評估方法時，公司通常把解決方案放在用戶面前，讓用戶評估。用戶被期望在產品及其特性與他們未被滿足的需求之間建立聯系，但這些需求是從未被明確表達出來。在這種情況下，用戶經常會給出相互矛盾的評價，這些評價不能準確反映用戶在市場上對于產品的行為。

我們發現，通過要求用戶根據自己定義的指標來評價一個新的概念（平臺或特性），可以使概念評估更準確。

通過向用戶展示一個功能，并詢問該功能在多大程度上滿足了特定的需求，就能做出完整而又準確的概念評估。

運用這種方法，企業能夠量化用戶滿意度改進的可能性，并且對于新產品和服務概念進行有把握的投資。

結果驅動創新的好處

根據我們在這方面超過19年的經驗和廣泛研究，我們認為一個有效的創新過程可以且應該：

• 將創新過程的所有步驟進行整合，最大化效率和收益
• 納入一個基于度量指標的系統，使價值創造能夠得到衡量和驗證
• 為公司提供一套完整且明確的創新語言
• 在整個公司范圍內統一價值創造活動，如：開發、營銷、溝通、品牌、研發、并購等
• 有效應對所有創新可能性，即保護和發展現有市場，進入相鄰或新市場，或者為現有技術尋找新市場
• 通過使用與企業其他平臺（如微軟，甲骨文和SAP)互操作的信息化工具，支持制度化
• 有成熟的業績記錄
• 為企業提供至少達到70%-90%的潛在成功率，同時降低開發的成本和上市的時間

結果驅動的創新就具有這些和其他的有利特點。

采用新的創新標準

公司領導層有責任決定，公司在尋求有機增長時應采用哪種創新方式。

想法先行肯定是會失敗的，傳統的需求優先的方式也是不足的。結果驅動創新是理想的，具有吸引力的替代方案。

結果驅動創新的流程在過去19年里不斷被完善，并且是唯一一個有86%成功概率的創新流程。

掌握結果驅動創新并使其成為公司運營DNA的一部分，將使公司能夠成功管理有機增長，并使其擁有成功進行大賭注所需的信心。

作者：Anthony W. Ulwick，Strategyn公司的CEO，Strategyn公司是一家位于美國科羅拉多州的創新管理公司。

本文由 @無窮大 翻譯發布于人人都是產品經理，未經作者許可，禁止轉載。

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