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每個人都有機會帶團隊，問題是，你能帶多大的團隊，你的界限在哪里？管理團隊和管理自己有什么不同？身為團隊負責人要做什么？有什么樣的產(chǎn)品戰(zhàn)略呢？團隊負責人要怎么去做戰(zhàn)略？這篇文章，主要來給大家解決一下以上問題。

工作幾年之后，很多人，銷售，工程，財務(wù)，會計，市場，各個職能（function）部門的人，都會面臨職業(yè)生涯的選擇：是在自己的領(lǐng)域成為專家人才，還是在自己的領(lǐng)域成為管理人才。

產(chǎn)品經(jīng)理也面臨同樣的選擇——產(chǎn)品經(jīng)理這條路上，是選擇成為更資深的產(chǎn)品專家，還是選擇成為產(chǎn)品團隊的lead，管人帶團隊？

每個人都有機會帶團隊，問題是，你能帶多大的團隊，你的界限在哪里？今天我們說說帶團隊。

管理團隊和管理自己不一樣，管理大團隊和管理小團隊不一樣

第一，KPI不一樣。帶團隊后，你的KPI和自己作為產(chǎn)品專家時候的KPI是完全不一樣的。如果你產(chǎn)品專家，你的KPI基本上是圍繞產(chǎn)品表現(xiàn)、業(yè)務(wù)表現(xiàn)的KPI。例如，用戶增長，用戶粘性，產(chǎn)品的收入，等等。

如果帶團隊，上面說的KPI都不是你能直接影響的KPI。關(guān)于這點，安迪格魯夫說得很清楚——“衡量一個經(jīng)理的產(chǎn)出是看他能夠影響的團隊的總的產(chǎn)出”。

也就是說，如果你帶團隊，你的KPI是你能影響的團隊的總的產(chǎn)出。你的表現(xiàn)不再只會被用一款產(chǎn)品的好壞來衡量，相反，你的團隊的產(chǎn)出，才是你被衡量的標準。

第二，時間不夠但方向不能差。當你不能事無巨細時，如何確保整個產(chǎn)品團隊能夠在正確的方向上前進，并取得產(chǎn)出。

第三，努力工作不再重要。當你需要把時間分配個多個團隊成員的時候，努力工作不再重要。你最多只有24 個小時。聰明的工作更重要。應(yīng)該把時間花在哪些事情上，才能最大程度增強團隊的產(chǎn)出？

團隊負責人做什么？

很自然的，我們要問自己的問題是，作為業(yè)務(wù)的一把手，應(yīng)該做什么。作為團隊的一把手，應(yīng)該做什么？

業(yè)務(wù)一把手、業(yè)務(wù)負責人應(yīng)該做什么，柳傳志有句非常著名的話：搭班子，定戰(zhàn)略，帶隊伍。（也有通俗的說法是，找人，找錢，定方向。）

作為產(chǎn)品團隊的負責人，搭班子往往是招人，通常你面臨的不是一個從零開始的產(chǎn)品團隊，有些老員工，有些新員工，需要梳理清楚，你的團隊還需要那些人？定戰(zhàn)略就是敲定產(chǎn)品戰(zhàn)略。帶隊伍就是管理產(chǎn)品團隊。還是柳傳志的話更精煉——搭班子，定戰(zhàn)略，帶隊伍。作為團隊的負責人，你可以看一下自己的日常工作，是不是把主要的時間都花在搭班子，定戰(zhàn)略，帶隊伍上了。如果不是，你的工作有問題。

你有產(chǎn)品戰(zhàn)略嗎？

接下來我們說說什么是產(chǎn)品戰(zhàn)略，以及如果做好產(chǎn)品戰(zhàn)略。

戰(zhàn)略是什么。戰(zhàn)略是達成目標的一套系統(tǒng)性的行動方案——回答何時競爭，何處競爭，如何競爭，并給出理由。同樣的，產(chǎn)品戰(zhàn)略是達成業(yè)務(wù)目標的一套系統(tǒng)性的產(chǎn)品行動方案——回答何時競爭，何處競爭，如何競爭，并給出理由。

有幾個事情是產(chǎn)品負責人必須做的，但他們卻不是產(chǎn)品戰(zhàn)略

• 產(chǎn)品戰(zhàn)略不是產(chǎn)品路線圖。產(chǎn)品路線圖是產(chǎn)品戰(zhàn)略的時間序列表達。
• 產(chǎn)品戰(zhàn)略不是季度或者年度產(chǎn)品目標/goal。goal是產(chǎn)品戰(zhàn)略的財務(wù)型表達。
• 產(chǎn)品戰(zhàn)略不是具體的產(chǎn)品說明書（PRD）。PRD是排序取舍后的用戶需求說明書。是實現(xiàn)戰(zhàn)略的手段和路徑。

你負責的產(chǎn)品有沒有產(chǎn)品戰(zhàn)略？就問自己，你是否能一句話講清楚“我的產(chǎn)品行動方案，通過回答何時競爭，何處競爭，如何競爭，支撐業(yè)務(wù)目標的達成，并給出足夠的理由?！?如果能一句話講清楚，你就有產(chǎn)品戰(zhàn)略。如果不能一句話講清楚，你沒有戰(zhàn)略，自己還沒想明白。

團隊負責人如何做戰(zhàn)略？

產(chǎn)品團隊負責人如何做戰(zhàn)略。

關(guān)于這方面的書籍有很多?？戳藥妆局?，發(fā)現(xiàn)還是曾國藩講的清楚，就兩句話——大處著眼，小處著手。

大處著眼

什么是大處著眼？就是能看到方向和看到趨勢。

看過去?？催^去一年，過去三年行業(yè)發(fā)生了什么，競爭對手發(fā)生了什么，自己發(fā)生了什么，客戶發(fā)生了什么。

看未來?？次磥砣辏袠I(yè)會發(fā)生什么，競爭對手會發(fā)生什么，自己會發(fā)生什么，客戶會發(fā)生什么。

看完過去和未來，在大尺度上回答何時競爭，何處競爭，如何競爭，給出理由。

小處著手

什么是小處著手。就是能夠掌握細節(jié)，反復(fù)優(yōu)化，反復(fù)落實。每一個領(lǐng)域的小處著手都是不同的：建筑、施工、產(chǎn)品、工程、銷售、市場，每一個領(lǐng)域有自己的細節(jié)。

以產(chǎn)品領(lǐng)域為例：你的產(chǎn)品服務(wù)哪些客戶，需求是什么？哪些是主要的用戶case，哪些是power user，哪些是edge case？產(chǎn)品怎么驗證POC，怎么做增長，怎么做?上線下線，怎么做傳播推廣，等等。

如何做好產(chǎn)品戰(zhàn)略？

• 假設(shè)驅(qū)動。從直覺出發(fā)，從實踐出發(fā)，從蛛絲馬跡出發(fā)，大膽假設(shè)，小心求證。
• 尊重事實。不要想象，不要我以為。要清楚的說明白：我看到的事實是什么。
• 保持靈活。不要當書呆子。產(chǎn)品戰(zhàn)略是為了支撐業(yè)務(wù)，業(yè)務(wù)是為了能夠賺錢，持續(xù)賺錢。不要認為什么事情都不變，不要認為流程不能變，人不能變，客戶不能變。
• 一句話說清楚。凡是不能一句話說清楚的事情，都是沒想明白。一句話說清楚的衡量標準是，能否用你提供的一句話直接采取行動（take action）

你能帶多大的團隊？

你能帶的團隊的規(guī)模，就是在你到達生理極限，例如每天24小時用光的時候，你能管理的一支戰(zhàn)略方向清楚，落地實施到位，達成業(yè)務(wù)目標的團隊的規(guī)模。

要突破這個規(guī)模，管理一個人到管理十個人，管理十個人得到管理一百人，管理一百人到管理一萬人，就看你能不能進行有效的戰(zhàn)略管控和實施落地。

作為復(fù)盤，團隊負責人應(yīng)該時常問自己，我的時間和精力不是不花在最重要的三件事上——搭班子（招人），定戰(zhàn)略，帶隊伍。如果沒有，你能管理對的團隊就是你一天24小時能分配時間的團隊的大小。

我的產(chǎn)品戰(zhàn)略是不是有大尺度的視角？在落實戰(zhàn)略的時候，我的團隊是不是能夠?qū)毠?jié)反復(fù)優(yōu)化反復(fù)落實？

如果答案是否定的，就意味著業(yè)務(wù)不能增長，你能管理的團隊的上限就是現(xiàn)有產(chǎn)品需要的團隊的規(guī)模。你的管理職業(yè)生涯到此為止了。

最后，作為題外話，很多團隊負責人，不是不能管理更大的的團隊，而是自己沒有找到正確路徑去夠到自己的天花板。

#專欄作家#

慢思考快思考，微信公眾號：Thinkslowandfast，人人都是產(chǎn)品經(jīng)理專欄作家。關(guān)注移動互聯(lián)網(wǎng)和產(chǎn)品變現(xiàn)。

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