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對(duì)于一個(gè)小團(tuán)隊(duì)來(lái)說(shuō)，一樣可以做成大事。但是管理小團(tuán)隊(duì)同樣不是一件簡(jiǎn)單的事情，本文作者用自己的親身經(jīng)歷分享如何管理好一個(gè)團(tuán)隊(duì)，希望對(duì)你有幫助。

如果你問(wèn)我，小團(tuán)隊(duì)可能做成大事嗎？

在5年前，我可能會(huì)猶豫，畢竟創(chuàng)業(yè)九死一生，這條路本已荊棘滿(mǎn)地，如果還沒(méi)人一起扛，那應(yīng)該死的更快。但現(xiàn)在，在經(jīng)歷了這五年業(yè)務(wù)的成長(zhǎng)后，我會(huì)直截了當(dāng)?shù)鼗卮穑寒?dāng)然可以！小團(tuán)隊(duì)照樣可以做大事！

細(xì)細(xì)盤(pán)了一下，這五年來(lái)，我們?cè)谝粋€(gè)垂直細(xì)分領(lǐng)域從0用戶(hù)量做到2000萬(wàn)+，頭一年10倍增長(zhǎng)后，接下來(lái)每年都保持100%的增長(zhǎng)。其中包含工具產(chǎn)品1款，內(nèi)容產(chǎn)品1款，并有3個(gè)20w+粉絲的微信公眾號(hào)。小程序矩陣已起步，目前看到開(kāi)局不錯(cuò)，今年預(yù)期營(yíng)收X千萬(wàn)，還有孵化中的產(chǎn)品2個(gè)……

那做好這些事情到底需要多少人呢？

其實(shí)在最開(kāi)始團(tuán)隊(duì)只有5人，而且截止當(dāng)前，包括產(chǎn)品、運(yùn)營(yíng)、設(shè)計(jì)、開(kāi)發(fā)、測(cè)試在內(nèi)，總規(guī)模也就50人。

再放眼看看互聯(lián)網(wǎng)公司的創(chuàng)業(yè)，阿里巴巴在創(chuàng)建的時(shí)候只有18個(gè)人，東拼西湊50萬(wàn)開(kāi)啟了商業(yè)帝國(guó)；美團(tuán)是王興在經(jīng)歷了校內(nèi)網(wǎng)與飯否雙重失敗后殺入的；字節(jié)頭條是張一鳴帶著一個(gè)30人的小團(tuán)隊(duì)，從知春路上的一間民房出發(fā)，一路把產(chǎn)品做到全世界。

互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)的創(chuàng)業(yè)故事都是一個(gè)傳奇，幾乎都是平地而起，從單點(diǎn)突破，然后迅速成長(zhǎng)。極少有工業(yè)時(shí)代的大財(cái)團(tuán)擴(kuò)張、規(guī)模復(fù)制等一系列因?yàn)槿肆γ芗瘡亩鴦?chuàng)造價(jià)值最后成功的。

那么，小團(tuán)隊(duì)究竟要如何運(yùn)轉(zhuǎn)才能干成大事？今天我把這五年的故事整理起來(lái)，說(shuō)給你聽(tīng)。

如果你在一個(gè)小團(tuán)隊(duì)當(dāng)產(chǎn)品經(jīng)理，這個(gè)故事能幫助你找到自己的定位，思考長(zhǎng)期規(guī)劃。

如果你是一個(gè)創(chuàng)業(yè)者，那你更需要了解如何在真實(shí)的世界里解決真實(shí)的問(wèn)題，畢竟創(chuàng)業(yè)和工作完全是兩碼事。

如果你是一個(gè)大公司的螺絲釘，不出意外的話(huà)3年后你就會(huì)遇到職業(yè)發(fā)展的瓶頸，這個(gè)故事能幫你提前預(yù)知問(wèn)題。

一、順勢(shì)而為與長(zhǎng)期目標(biāo)

一直以來(lái)我們的邏輯是：在一個(gè)產(chǎn)品開(kāi)發(fā)的最早期階段，如果它的價(jià)值主張不能夠打動(dòng)用戶(hù)，那么這個(gè)團(tuán)隊(duì)有再多的人，在界面設(shè)計(jì)或者技術(shù)上花再多的精力，也是在浪費(fèi)時(shí)間。

所以，任何一個(gè)項(xiàng)目，早期最理想的核心團(tuán)隊(duì)，是從兩個(gè)彼此信任的人開(kāi)始的，我們把這個(gè)組合叫靈魂組合。

記得五年前做第一款產(chǎn)品的時(shí)候，我們給MVP版本設(shè)定了唯一的關(guān)鍵指標(biāo)：次留40%，如果低于這個(gè)值，馬上換方向。

1年前做第二款產(chǎn)品的時(shí)候，也是同樣的邏輯。很幸運(yùn)的是，這兩款產(chǎn)品都很成功的活下來(lái)了。

當(dāng)然也有慘痛的失敗案例：產(chǎn)品A中有一個(gè)知識(shí)付費(fèi)的模塊，營(yíng)收數(shù)據(jù)一直不錯(cuò)，然后我們抱著讓他開(kāi)花結(jié)果的美好憧憬，一開(kāi)始大張旗鼓投入了十幾人的團(tuán)隊(duì)，結(jié)果折騰了大半年才發(fā)現(xiàn)要踩的坑遠(yuǎn)比想象中的大。前段時(shí)間果斷退出了，在退出過(guò)程中狀況異常慘烈，詳細(xì)的故事以后再講。

所以，第一步，順勢(shì)而為。找準(zhǔn)大趨勢(shì)下的小機(jī)會(huì)，要成功并不在于起步姿勢(shì)，不在于投入了多少資源，而是方向是否正確。

接下來(lái)說(shuō)說(shuō)“長(zhǎng)期主義”，我們會(huì)一直思考：這個(gè)產(chǎn)品未來(lái)會(huì)是什么樣子的？是不是有可持續(xù)成長(zhǎng)的能力？這個(gè)目標(biāo)單純聽(tīng)下來(lái)，其實(shí)有點(diǎn)虛，畢竟所有的產(chǎn)品都希望有足夠的成長(zhǎng)性。但是我們?yōu)榱藞?jiān)持這個(gè)目標(biāo)而采取措施。

產(chǎn)品B，上線(xiàn)一段時(shí)間后留存和活躍數(shù)據(jù)一直不錯(cuò)，但它對(duì)用戶(hù)沒(méi)有長(zhǎng)期吸引力。畢竟一款內(nèi)容型的產(chǎn)品，只有不斷更新內(nèi)容這唯一的方法才能留住用戶(hù)，而當(dāng)前內(nèi)容生產(chǎn)的效率并不可能短期提高。所以我們很果斷地在一個(gè)星期內(nèi)調(diào)整了產(chǎn)品的方向，讓它往社交與工具方向演進(jìn)。最后的結(jié)果是，產(chǎn)品的7日留存很快就提升到了20%，30日后的付費(fèi)比例也進(jìn)一步提升。

如果要給長(zhǎng)期目標(biāo)下個(gè)定義，我想這句話(huà)是合適的：它要解決的問(wèn)題是長(zhǎng)遠(yuǎn)客觀存在的，并且是有利潤(rùn)空間的。

道理很簡(jiǎn)單：虧錢(qián)賺吆喝的買(mǎi)賣(mài)不干，短時(shí)間為了博眼球做大市值的事情不干。

二、團(tuán)隊(duì)的人在精不在多

我們?cè)谡幸粋€(gè)人之前，會(huì)讓招聘者思考一個(gè)問(wèn)題：這個(gè)人是否具有成長(zhǎng)性？還是他只能滿(mǎn)足于當(dāng)下的“能干活”？只有當(dāng)答案是“yes”的時(shí)候，才會(huì)招聘這個(gè)人。這一點(diǎn)不僅僅是為了招到最好的人，也是為了給大家創(chuàng)造一個(gè)能彼此激勵(lì)的工作氛圍。

你想啊，如果你每天上下班，都能見(jiàn)到一幫厲害的同事，而且每個(gè)人都熱愛(ài)他們自己的工作，而且每個(gè)人都在快速的成長(zhǎng)，那你不是也自然會(huì)被這種熱情所傳染？

團(tuán)隊(duì)人數(shù)少，更可以讓整個(gè)團(tuán)隊(duì)過(guò)濾掉雜念，把注意力放在真正重要的事情上。團(tuán)隊(duì)人數(shù)一多，免不了會(huì)有人為了刷存在感，沒(méi)活找活干。更重要的是，團(tuán)隊(duì)人一旦多，想要做出改變，就要說(shuō)服更多的人。

當(dāng)然招聘失敗的案例也很多，綜合起來(lái)最大的原因就是：成長(zhǎng)可能性低。

所以今年來(lái)我?guī)缀醪辉倏?0歲+的簡(jiǎn)歷了，并不是說(shuō)這部分人不好，而是大部分30+的人真的不太適合創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)。因?yàn)橛辛烁嗟念檻]與過(guò)去的包袱，所以經(jīng)驗(yàn)主義，抗拒變化，太要面子，還有要的太多做的太少，都是比較容易看到的情況（看到這里千萬(wàn)別生氣哦，不要對(duì)號(hào)入座，就事論事啦~）。

三、賦予團(tuán)隊(duì)完全的信任

這是什么意思呢？

我的愿望，是成為部門(mén)影響力最小的人，希望業(yè)務(wù)發(fā)生任何事情，我是最后一個(gè)知道的。因?yàn)楫a(chǎn)品設(shè)計(jì)、開(kāi)發(fā)、運(yùn)營(yíng)團(tuán)隊(duì)，才是最了解產(chǎn)品的人，如果他們做決定的時(shí)候，不需要上級(jí)的批準(zhǔn)，那么他們的工作會(huì)又高效、又愉快。

賦予大家的“所有權(quán)”有什么好處呢？

我給你舉個(gè)例子：我們有一款產(chǎn)品，在它上線(xiàn)5個(gè)月后，我看到付費(fèi)轉(zhuǎn)化數(shù)據(jù)一般，在盤(pán)算這個(gè)產(chǎn)品是否應(yīng)該被砍掉。但這個(gè)決定其實(shí)并沒(méi)有那么容易下，如果這件事情由我說(shuō)了算，那我們的團(tuán)隊(duì)文化也不復(fù)存在了。最后，我把決定權(quán)交給了產(chǎn)品團(tuán)隊(duì)，結(jié)果這個(gè)產(chǎn)品被保留了下來(lái)，而且也在幾個(gè)月后飛速成長(zhǎng)，并探索出了一條可以長(zhǎng)期成長(zhǎng)的路徑。所以，讓團(tuán)隊(duì)擁有產(chǎn)品的“所有權(quán)”，能讓他們打心眼里想要讓手頭的產(chǎn)品成功。

這其實(shí)就像一個(gè)球隊(duì)，一個(gè)籃球隊(duì)在關(guān)鍵時(shí)刻，無(wú)論球在誰(shuí)的手中，拿球的人肯定都會(huì)不假思索，把球傳給最可能投進(jìn)的人，因?yàn)閭€(gè)人和團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)都是想贏。同樣的，賦予了團(tuán)隊(duì)“所有權(quán)”，其實(shí)反過(guò)來(lái)也能讓大家以整體目標(biāo)，而不是個(gè)人目標(biāo)去做事。

四、搭建一個(gè)學(xué)習(xí)型組織

網(wǎng)絡(luò)上關(guān)于學(xué)習(xí)型組織的定義很多也很虛，我從來(lái)不務(wù)虛，幾個(gè)可以實(shí)際操作的方式：

1. 總結(jié)復(fù)盤(pán)

工作能力提升的最快通道就是不斷總結(jié)、深度思考并提煉方法。在每個(gè)版本，每個(gè)運(yùn)營(yíng)活動(dòng)上線(xiàn)一個(gè)完整的周期后，產(chǎn)品運(yùn)營(yíng)經(jīng)理們會(huì)從數(shù)據(jù)、事件經(jīng)過(guò)、后續(xù)優(yōu)化思考來(lái)做復(fù)盤(pán)。

但復(fù)盤(pán)有兩個(gè)誤區(qū)：復(fù)盤(pán)不等于批斗或獎(jiǎng)勵(lì)會(huì)議，而是針對(duì)事情本身做客觀的分析；復(fù)盤(pán)不是只看結(jié)果，過(guò)程中效率的提升、方向的探索等都是復(fù)盤(pán)的組成部分。

2. 互相學(xué)習(xí)

每個(gè)人都是不一樣的，思考方式不一樣，擅長(zhǎng)領(lǐng)域不一樣，經(jīng)歷背景也不一樣，所以團(tuán)隊(duì)中每個(gè)人都是互相學(xué)習(xí)的對(duì)象。

第一步，我會(huì)讓大家在產(chǎn)品經(jīng)理能力模型表里做一個(gè)能力自查，這樣可以讓大家非常清晰的了解各自能力情況。

第二步，在某一個(gè)專(zhuān)項(xiàng)上的比較突出的同學(xué)組織工作坊與分享會(huì)，將自己的經(jīng)驗(yàn)心得分享給大家，然后在工作坊上分組完成課堂任務(wù)并進(jìn)行展示。保證了知識(shí)的輸入與輸出。

3. 適當(dāng)競(jìng)爭(zhēng)

沒(méi)有任何競(jìng)爭(zhēng)的環(huán)境是不健康的，但是過(guò)多的競(jìng)爭(zhēng)會(huì)削弱團(tuán)隊(duì)的協(xié)作性。最佳方法是月底做OKR排名，不僅可以讓所有人看到優(yōu)秀的標(biāo)桿，也會(huì)清晰明白自己的差距。

五、不斷地做正確的決策

這個(gè)命題太大了，大到需要整個(gè)職業(yè)生涯來(lái)完成它。

但是管理者最忌諱的事情是懸而不決。任何一個(gè)問(wèn)題，沒(méi)有所謂的好決策與壞決策，它的對(duì)立面只有一個(gè)：不決策。

企業(yè)無(wú)論大小，無(wú)論階段，都會(huì)有三個(gè)痛苦：戰(zhàn)略、產(chǎn)品與組織。

第一次增長(zhǎng)，可能是運(yùn)氣好，碰上了窗口。之后，還能再一次增長(zhǎng)，大多是因?yàn)樘焯焱?，天天琢磨，才?huì)再起風(fēng)時(shí)，恰巧出現(xiàn)在風(fēng)口。

管理者要做的，就是把過(guò)去靠拍腦袋碰運(yùn)氣的部分，分解為思考框架、決策模型，才有可能帶來(lái)持續(xù)的增長(zhǎng)，這些才是真本事真方法。

小團(tuán)隊(duì)做大事并不單單是聚集了一大群人才，而是每個(gè)員工都把這里，當(dāng)做自己的球隊(duì)。球隊(duì)的勝負(fù)和自己的榮譽(yù)強(qiáng)烈掛鉤，這事兒就做成了。