最近半年管理的團隊規模越來越大，業務越來越多，在團隊管理上結合領導力理論以及歷史，做了一些自己的實踐，跟各位分享一下。拋磚引玉，希望對你有所啟發，歡迎交流。

結合大學的管理學知識和翻閱了大量管理學書籍后，我比較認可的看法就是：管理團隊最高的境界是領導團隊。這就要求管理者有領導力，而關于領導力的定義里面，我比較認可的是以下觀點：領導力就是能構建愿景，激發成員投入，并有效監督和評估成員工作成果。以下會以自己的例子講講我對這個定義在實際工作中的應用。

一、構建愿景

構建愿景有兩個關鍵：提供更高存在的對標；營造自己不一樣的感覺，這兩者都做好了，才是構建愿景。

1. 提供更高存在的對標

以史為鑒，我黨在建黨和建軍之初，就全面參照蘇聯紅軍進行構建。即使給紅軍基層士兵上課，也會講遠在萬里之外的蘇聯的情況以及全球革命形勢發展，這就是提供更高存在的對標，這樣才能讓成員從更高層面理解目前遇到的困難和壓力，更有動力去克服。

我在團隊里面樹立的更高對標，則是頭條。時不時給團隊講講我之前在頭條里面的經歷、事情，分享一些合適的文檔，甚至頭條的價值觀等，要求團隊以頭條的速度、執行力作為對標去要求自己，團隊“頭條化”。希望團隊鍛煉出頭條一樣的超快速反應能力、極強迭代能力。

目前來看進展不錯，我負責的產品矩陣的增長或功能的快速迭代快速成長還是視頻業務的推薦算法優化，都較好的應用了頭條的方法論。

2. 營造自己不一樣的感覺

前面說的更高存在的對標是讓團隊仰望星空，那埋頭看路則要給團隊營造自己不一樣的感覺。以史為鑒，為什么紅軍要強調八大紀律，為什么紅軍要有大量的文體活動、文化課程，就是要讓紅軍戰士，覺得自己跟其他士兵不一樣，知道自己為何而戰。

正好我所帶的團隊叫做“綜合一團”，所以我要求團隊，要努力做真正的“一團”，成為公司內優秀的尖刀團隊。剛開始團隊也存在一定的安逸病，反應較為緩慢，一切按部就班。但我要求團隊不能按部就班，一定要根據我的節奏，盡可能快的走，“我要的我現在就要”。

沒有資源的我就爭取資源，或者先干起來再說。

比如功能一開始上線的時候，如果按原來的流程去進行投放，需要其他團隊配合，流程走下來至少要一個月，而當時大半個月后就過年了，等于產品要過年后才能投放，太慢了。于是我直接帶著團隊的人自己投起來，最后也確實產品起量了，我也逐步管理了全產品矩陣的增長。

通過比較多這樣的事情，就能讓團隊覺得自己不一樣，一定要對自己有更高的要求才能跟緊團隊的步伐，進而提升了團隊戰斗力。

二、激發投入

樹立愿景之后，就要想辦法去調動團隊積極性，激發團隊投入，我也正在摸索，當前我覺得以下兩點很重要：1、對團隊真心真意，希望每個人成長；2、資源供給充足。

1. 對團隊真心真意

己欲取之，必先予之。

要團隊成員投入、付出，首先領導者就要對成員投入，真心真意。

包括兩部分：學習、信任

學習：

作為團隊領導，不能只想著榨取每個成員的價值，不顧他們成長。建設學習型組織必須由leader執行落實到實處。

leader需要提供足夠的信息、合適的學習資料，給成員去學習。很多領導者自己藏著掖著，各種信息都要保密，請問，團隊怎么成長，用啥學習？對比一下毛主席，寫了多少文章去教育大家。

曾經，我從頭條的OKR系統里面通過看張一鳴張楠等大佬的OKR學習了很多東西。所以在團隊里面，從業務數據到平時需求，以及很多以前的增長、推薦算法、數據分析等文檔，我都給團隊成員去學習。

我甚至也常常跟他們說，要思考自己現在做的事情能不能寫上簡歷，怎么讓自己身價倍增。我是發自內心希望大家能通過目前業務得到充足成長。

信任：

用人不疑，疑人不用。太祖在用將時候，就是放權，只抓戰略、大戰，而蔣則是微操到連。對團隊成員微操過多，其實是一種不信任成員的表現，也會很打擊成員的積極性，沒法培養責任心。所以我在分派工作之前，會默認相信這個人能承擔好這塊工作，中間除了一些提醒也不會過多干涉。最后再去根據結果來復盤，評價對這個人的信任程度要不要調整。

同時也是基于信任原則，所以會給大家共享數據、核心信息等。

人與人之間，除了能力差距，還有巨大的信息差距。而要提升團隊戰斗力，就要縮小能力和信息差距，把整體均值進一步往上提，做這些事情的前提就是信任。

2. 資源供給充足

不給支持，只讓團隊干活，那是耍流氓。該給的彈藥必須充足。

要做好團隊管理，讓團隊有戰斗力，必須給團隊充足的資源。盡可能給足彈藥，士為知己者死，團隊成員自然也會加大自己的投入。

所以在工作過程中，我會盡自己最大的能力去給團隊爭取預算、人力支持等。

比如我發現投放側在開拓新渠道上進展較慢，問了負責增長的團員原因，他說服務端支持人力不足，我就馬上去找服務端組長了解人力情況，他說整個團隊很缺人，暫時沒有太多人可以支持。于是我選了個數據情況好的匯報時候上，抓住老板情緒較好的時機提出要給服務端加編制，感謝老板批了。那么投放接入的事情自然也就加速了。

給足團隊支持是很重要的，如果一個leader老是開空頭支票，那團隊戰斗力自然低下。

三、評估和監督

評估和監督需要謹慎和科學， 這是團隊管理成果檢驗的一環。這里有三點：1、定合理目標；2、定期review，其余時間不干涉；3、多用正向激勵。

1. 定合理目標

很多團隊管理出了問題，團員和leader之間關系不好一大原因，就是目標沒有對齊。對目標的把握是一項很重要的領導能力。為什么要定這樣的目標？這關乎到leader對公司戰略、業務的理解；老板壓太高的目標怎么辦？這涉及到向上管理能力；完成這樣的目標需要什么樣的資源？涉及到leader自身對相關業務了解的深入程度。

例如，功能剛上線時候，老板給我的目標是三個月達到N萬日活（數據需要保密望讀者見諒），而我給團隊傳達的則是三個月完成10N萬日活。

為什么我敢定這個目標？

因為以我工作經驗判斷，三個月完成10N是完全有可能的，我也知道該怎么做。而且團隊一開始也不相信能完成，那么如果能完成，我個人在團隊內的威信會極大提高。即使最后不能完成10N，只要完成結果在(N,10N)這個區間內，就能讓老板滿意，那我就可以給團隊傳達，雖然沒有完成10N，但老板對大家表現還是較為認可的，給了更多資源支持，兄弟們我們一定要盡快沖到10N，不辜負老板，這樣也能激勵士氣。

謝天謝地謝老板，最后一個半月就完成了10N的目標，于是我一方面可以從老板處獲取更多資源，另一方面也讓團隊相信我能指哪打哪，士氣高漲。

2. 定期review，其余時間不干涉

定期review需要leader很了解業務，知道什么節點是某件事情的關鍵節點，在關鍵節點去review事情進展即可。其余時間如果對這件事有什么想法或者參考，可以提供給相關的團員建議，但沒必要像review一樣去給團員制造壓力。

例如我團原來酷狗大字版的金幣任務是一位同學A負責，過程中我發現有些不對勁的地方，A可能hold不住這塊業務，但我沒有急著換人，我還是等到review的時候，A確實沒有達到目標，我才讓他跟負責酷狗視頻業務的同學B互換工作。為什么中間幾次我都沒有換？因為A同學剛畢業，我覺得在業務進度大框架不影響下給他些時間歷練是應該的，用人不疑疑人不用，既然用了就先給予充足信任。團隊里面其他同學都會時刻觀察leader的一舉一動的，只有這種理據、考察充足下才做出決定，才能讓團隊信服。

3. 多用正向激勵

從我經歷過的老板而言，讓我最感激最愿意追隨的，都是善用正向激勵，很少用負向反饋的高手。人都會有逆反心理，尤其現在管理的基本都是90、95后，從小到大比較受寵，如果常常給負向反饋團隊很容易散的。

負向反饋，在review時候，目標沒有完成的話，去對齊原因，如果是能力問題，則給予提高的指導；如果是態度問題，那才給一定的負向反饋，點到即止的震懾作用就好，比如笑著說“xxx這樣下去年底會背C啊，那你考核也就是C了，C意味著什么你懂的”。

正向激勵，則要做好這三件事情，才能放大激勵效果：

1. 儀式感：針對整個團隊來說的，在獲取階段性成果的時候一定要做足儀式感，比如有個小型的切蛋糕慶祝等等。通過儀式感可以讓團員更加重視階段性目標?？纯唇夥艖馉?，解放軍參軍是戴紅花敲鑼打鼓騎馬入營，家里門口貼個參軍光榮；國民黨則是繩子綁人拉壯丁。
2. 樹榜樣：定期給團隊復盤時候提一些表現好的同學，并且講講細節。相信大家都記得邱少云、黃繼光的故事，樹榜樣講故事是個很好的促進團隊學習的手段。
3. 追加資源投入/派更多任務：團員表現較好，就該給予更多資源或者給更大權限，承擔更大的責任，這是從滿足人的自我實現追求出發的。我表現好–老板給我更多信任、更大權限做更高的事情–我繼續表現好..這樣形成正向循環，團隊就能不斷往上走。

四、結語

以上是對近半年團隊管理的復盤和思考，團隊管理是十分復雜、永無止境的學問，歡迎交流。

#專欄作家#

楊家俊，微信號公眾號：思考的楊咩咩（ID：yangjiajun0621），校招時獲得騰訊、阿里等知名互聯網企業offer；3年騰訊產品經理、一年字節跳動產品經理經驗；大學曾公眾號創業“吃喝茶山劉”，經歷過創業小團隊幾萬用戶的產品到騰訊上億用戶的產品。

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