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編輯導(dǎo)讀：一個(gè)團(tuán)隊(duì)的執(zhí)行力低，最主要的因素就是因?yàn)轭I(lǐng)導(dǎo)者的執(zhí)行力低下，決策效率低，無(wú)法給團(tuán)隊(duì)傳達(dá)明確清晰的目標(biāo)。所以對(duì)于團(tuán)隊(duì)管理來(lái)說(shuō)，掌握目標(biāo)管理法是非常重要的事情。本文作者從自身經(jīng)驗(yàn)出發(fā)，對(duì)產(chǎn)品目標(biāo)管理的四個(gè)步驟展開了梳理分析，與大家分享。

人如果沒(méi)有更層次的追求，就會(huì)在低層次中與管理者斗智斗勇。

為什么有的團(tuán)隊(duì)總是士氣高漲，即便條件艱苦，總能在中創(chuàng)造價(jià)值。而有的團(tuán)隊(duì)條件優(yōu)越，卻總在細(xì)微處與管理者糾結(jié)。

老西聽到過(guò)“即便不要工資，我也愿意跟著他干”，也見過(guò)因?yàn)橐淮未蜍噲?bào)銷而罵罵咧咧幾天后離職的。

在這些年經(jīng)歷的幾次創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)，以及許多團(tuán)隊(duì)管理過(guò)程的觀察，這是一個(gè)普遍的問(wèn)題。

一支團(tuán)隊(duì)的士氣、戰(zhàn)斗力與這支團(tuán)隊(duì)的使命感密切相關(guān)。

如何打造一支充滿使命感的團(tuán)隊(duì)呢？

其核心在于如何構(gòu)建好一支團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)，而目標(biāo)不是一句口號(hào)而已，目標(biāo)管理是一種能力。

所謂領(lǐng)導(dǎo)，是Leader的音譯，作為一個(gè)Leader，其工作的核心便是領(lǐng)導(dǎo)著團(tuán)隊(duì)去實(shí)現(xiàn)一個(gè)個(gè)目標(biāo)。

所以，今天老西來(lái)聊聊，作為產(chǎn)品Leader，如何掌握目標(biāo)管理法，去打造一支使命感的團(tuán)隊(duì)。

第一步：構(gòu)建愿景

1963年，一個(gè)黑人在華盛頓林肯紀(jì)念堂發(fā)表的了一篇演講，直接推動(dòng)了20世紀(jì)的黑人平權(quán)運(yùn)動(dòng)的進(jìn)程。

馬丁·路德·金的《我有一個(gè)夢(mèng)想》，這個(gè)故事大家一定都聽過(guò)。翻開歷史，我們可以看到一切偉大進(jìn)程的起點(diǎn)，必然有一個(gè)偉大的愿景。

同樣的，作為一個(gè)Leader，你是只想帶著團(tuán)隊(duì)默默混著不出錯(cuò)，還是想一起“折騰”一下世界？

說(shuō)起來(lái)有些中二，關(guān)于團(tuán)隊(duì)管理方面。我問(wèn)過(guò)Leader們最多的一個(gè)問(wèn)題是：你對(duì)這個(gè)團(tuán)隊(duì)的夢(mèng)想是什么？

夢(mèng)想，在企業(yè)中我們叫做愿景，是一個(gè)團(tuán)隊(duì)的原動(dòng)力。尤其在一些初創(chuàng)企業(yè)中，如果作為L(zhǎng)eader，目標(biāo)只是賺錢，那么這個(gè)團(tuán)隊(duì)的格局最終必然會(huì)影響其發(fā)展，甚至在工作過(guò)程中行為發(fā)生變形。

所以構(gòu)建團(tuán)隊(duì)的愿景是目標(biāo)管理的第一步，也是最重要的一步，這是給團(tuán)隊(duì)注入原動(dòng)力的過(guò)程。

當(dāng)然，在談愿景構(gòu)建前各位可能會(huì)遇到類似幾個(gè)問(wèn)題：

• 構(gòu)建愿景聽著像是一個(gè)企業(yè)上的事，是不是只有CEO能做？我只是團(tuán)隊(duì)Leader有必要制定愿景么？
• 初創(chuàng)企業(yè)本身方向就容易變動(dòng)，一個(gè)小企業(yè)就定愿景是不是太不務(wù)實(shí)，太裝了？
• 我和團(tuán)隊(duì)本身就處于一個(gè)已有愿景的企業(yè)中，是否還需要構(gòu)建團(tuán)隊(duì)愿景？

面對(duì)以上問(wèn)題，其實(shí)核心就是一個(gè)：愿景不限于客觀條件。

無(wú)論你是CEO也好，還是團(tuán)隊(duì)Leader。無(wú)論你是初創(chuàng)企業(yè)還是BATM等各大廠，愿景是你要和團(tuán)隊(duì)在將來(lái)想要實(shí)現(xiàn)的一個(gè)想法。尤其對(duì)于產(chǎn)品來(lái)說(shuō)，作為產(chǎn)品最大的優(yōu)勢(shì)就是敢于做夢(mèng)。或許最初你們的產(chǎn)品只是源于解決一個(gè)小的場(chǎng)景問(wèn)題，但這也可以延伸出未來(lái)對(duì)社會(huì)宏觀層面的影響。而這種影響便是團(tuán)隊(duì)堅(jiān)定而強(qiáng)大的原動(dòng)力。

那么如何去構(gòu)建一個(gè)有意義，有原動(dòng)力的愿景呢？首先我們看看一些偉大企業(yè)的例子。

各大企業(yè)愿景案例

在《產(chǎn)品總監(jiān)晉升之道，游戲思維的團(tuán)隊(duì)管理藝術(shù)》中，我們也舉過(guò)這些例子。

總結(jié)下來(lái)優(yōu)秀的愿景通常具有以下三個(gè)特點(diǎn)：

1. 目標(biāo)正向，以正向的價(jià)值觀為基礎(chǔ)
2. 足夠宏大，面向社會(huì)、人類、乃至全球的問(wèn)題
3. 令人振奮，使團(tuán)隊(duì)躍躍欲試為之努力的

愿景不是簡(jiǎn)單的幾個(gè)數(shù)字，例如將企業(yè)做到1萬(wàn)人以上，實(shí)現(xiàn)多少盈利等，為什么呢？

因?yàn)槿藗儍?nèi)心里是不會(huì)單純?yōu)榱私疱X而賣命，但正向的價(jià)值感就不一樣了。所以，好的愿景是讓人們每做一件事都是充滿了價(jià)值感回饋的。

同時(shí)，愿景要足夠宏大，如果太容易實(shí)現(xiàn)，那么團(tuán)隊(duì)所顯示出的格局便太小了。成員們的自豪感就會(huì)非常低，甚至不愿意對(duì)人說(shuō)出這個(gè)愿景。

除此之外，團(tuán)隊(duì)Leader可以通過(guò)一些提問(wèn)的方式，來(lái)幫助我們和團(tuán)隊(duì)真正統(tǒng)一愿景，可以嘗試把團(tuán)隊(duì)找來(lái)坐下，一起回答以下問(wèn)題：

• 你為什么要在這家企業(yè)/團(tuán)隊(duì) 工作？你喜歡這家企業(yè)/團(tuán)隊(duì) 的什么特點(diǎn)？
• 10年后，你希望這家企業(yè)/團(tuán)隊(duì)看起來(lái)是什么樣子呢？ 你希望這家企業(yè)到時(shí)締造出怎樣的成就呢？
• 如果這家企業(yè)/團(tuán)隊(duì)不存在了，這個(gè)世界/企業(yè)會(huì)有什么損失？
• 如果我們?yōu)橹ぷ?0年后，將來(lái)我們可以告訴子孫們，我們都做了些什么？
• 我們的產(chǎn)品能給這個(gè)世界解決什么問(wèn)題？
• 通過(guò)系列的問(wèn)題，挖掘團(tuán)隊(duì)中對(duì)愿景認(rèn)知的差異性，從而建立統(tǒng)一。

當(dāng)我們遇到戰(zhàn)略分歧、重大優(yōu)先級(jí)分歧、什么該做什么不該做的矛盾時(shí)，因?yàn)橛辛嗽妇暗慕y(tǒng)一，便可以解決這些問(wèn)題。

所以很多時(shí)候愿景，才是團(tuán)隊(duì)的真正核心競(jìng)爭(zhēng)力。

愿景能夠在解決我們?yōu)楹闻?，朝什么方向努力，如何去做正確的事，不該去做什么的問(wèn)題。

對(duì)于初創(chuàng)團(tuán)隊(duì)來(lái)說(shuō)，如果你的愿景方向足夠的長(zhǎng)遠(yuǎn)偉大且正確的話，那么比起其他競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，已經(jīng)決勝于刀鞘之內(nèi)了。

第二步：構(gòu)建里程碑

有了愿景，是否就足夠支持團(tuán)隊(duì)有效的發(fā)展？當(dāng)然是不夠的。

愿景是團(tuán)隊(duì)的原動(dòng)力，是團(tuán)隊(duì)要走的方向，而如何帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)一步一步實(shí)現(xiàn)這個(gè)愿景，就是作為L(zhǎng)eader的能力了。

所以如何構(gòu)建好里程碑，就是一個(gè)優(yōu)秀Leader的核心素質(zhì)要求了。

關(guān)于構(gòu)建里程碑，其最核心的一個(gè)字就是“拆”，這點(diǎn)對(duì)于產(chǎn)品Leader來(lái)說(shuō)，其實(shí)相對(duì)友好很多。作為產(chǎn)品本身就需要擅長(zhǎng)拆解一個(gè)個(gè)需求，把需求變成一個(gè)個(gè)功能形成版本，最終解決用戶的需求。這個(gè)過(guò)程其實(shí)和我們說(shuō)的拆解里程碑是非常相似的。

首先，關(guān)于里程碑的定義。一般團(tuán)隊(duì)都會(huì)默認(rèn)里程碑等同于時(shí)間計(jì)劃，然后圍繞的時(shí)間進(jìn)行拆解愿景。事實(shí)上這是片面的，里程碑其實(shí)有多種維度，最常見的維度有以下三個(gè)：

1. 時(shí)間維度，例：季度、月度、周
2. 數(shù)據(jù)維度，例：用戶量、滿意度
3. 生產(chǎn)維度，例：版本計(jì)劃、研發(fā)方向

在這三個(gè)維度中，時(shí)間維度好理解，例如大的方向1-3年，3-5年的的大戰(zhàn)略目標(biāo)，中等里程碑年中/全年目標(biāo)，最普遍的是我們常說(shuō)的季度規(guī)劃，月規(guī)劃?；旧夏芊Q之為里程碑目標(biāo)的時(shí)間顆粒單位通常不低于月。

數(shù)據(jù)維度，更多其實(shí)是從運(yùn)營(yíng)、產(chǎn)品規(guī)劃角度，舉個(gè)簡(jiǎn)單的例子，一個(gè)產(chǎn)品用戶量在DAU在5萬(wàn)時(shí)，和5千萬(wàn)時(shí)，團(tuán)隊(duì)所要解決的問(wèn)題就完全不一樣，那么這對(duì)團(tuán)隊(duì)來(lái)說(shuō)就是一個(gè)用戶量的里程碑目標(biāo)，當(dāng)達(dá)到每一個(gè)里程碑時(shí)，對(duì)團(tuán)隊(duì)來(lái)說(shuō)是一個(gè)激勵(lì)，同時(shí)也是對(duì)下一階段的新開始。

生產(chǎn)維度，這是一個(gè)產(chǎn)品和團(tuán)隊(duì)能力的里程碑，不是所有的產(chǎn)品和團(tuán)隊(duì)都是生來(lái)就是最好的狀態(tài)，這是一個(gè)持續(xù)打磨迭代的過(guò)程，而有過(guò)程便是有里程碑的。

從產(chǎn)品來(lái)說(shuō)，在生產(chǎn)維度的里程碑可以是一份產(chǎn)品路線圖，把團(tuán)隊(duì)希望的產(chǎn)品最終實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)，按照研發(fā)進(jìn)度及時(shí)間的迭代計(jì)劃。如下圖

產(chǎn)品路線圖

當(dāng)然，團(tuán)隊(duì)不只是互聯(lián)網(wǎng)，在一些傳統(tǒng)行業(yè)是一樣的，像”通訊行業(yè)的從1G到5G，生產(chǎn)行業(yè)的流水線生產(chǎn)效率，無(wú)人駕駛中的智能駕駛等級(jí)”等等。

以上只是構(gòu)建里程碑時(shí)的幾個(gè)維度，看似簡(jiǎn)單的拆解，而真實(shí)情況下，對(duì)團(tuán)隊(duì)管理者最難的往往就是里程碑構(gòu)建，愿景我們可以大膽的想象，而里程碑確實(shí)要實(shí)實(shí)在在根據(jù)團(tuán)隊(duì)情況，行業(yè)情況，企業(yè)內(nèi)跨組織評(píng)估等等，是需要多維度衡量決策后的一個(gè)結(jié)果。

因?yàn)樾枰P(guān)聯(lián)愿景，同時(shí)又要直接執(zhí)行，需可實(shí)際的看到結(jié)果，所以在優(yōu)秀的里程碑需要具有三個(gè)屬性：

1. 邏輯性
2. 強(qiáng)結(jié)構(gòu)
3. 可行性

在初創(chuàng)/小型團(tuán)隊(duì)中，我們可以按照這三點(diǎn)去檢查我們的里程碑是否健康，大多情況下，團(tuán)隊(duì)能力評(píng)估上容易出現(xiàn)問(wèn)題，所以需要特別注意的是可行性。

而如果你是一個(gè)中大型企業(yè)的團(tuán)隊(duì)Leader，那么在做構(gòu)建里程碑這一步時(shí)，建議的方式走以下三步。

1. 根據(jù)情況，拆分戰(zhàn)略目標(biāo)
2. 收集資料，評(píng)估團(tuán)隊(duì)能力
3. 按照評(píng)估，授權(quán)組織分工

尤其但團(tuán)隊(duì)超過(guò)10人，作為團(tuán)隊(duì)Leader在做目標(biāo)管理是要特別主要做好授權(quán)，這是因?yàn)閭€(gè)人精力是有限的，如果希望更好的專注于帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，團(tuán)隊(duì)授權(quán)是必須要開始注意的一點(diǎn)。

第三步：執(zhí)行目標(biāo)

愿景，里程碑，二者從時(shí)間角度都是跨度相對(duì)較大的一個(gè)目標(biāo)，在實(shí)際產(chǎn)品/團(tuán)隊(duì)的日常管理中，通常我們還需要將目標(biāo)落地，需要指標(biāo)來(lái)衡量每一個(gè)結(jié)果是否達(dá)成，而這時(shí)候管理喜愛，員工痛恨的詞：“KPI”就出來(lái)了。

關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)(KPI：Key Performance Indicator)是通過(guò)對(duì)組織內(nèi)部流程的輸入端、輸出端的關(guān)鍵參數(shù)進(jìn)行設(shè)置、取樣、計(jì)算、分析，衡量流程績(jī)效的一種目標(biāo)式量化管理指標(biāo)，是把企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)分解為可操作的工作目標(biāo)的工具

KPI本質(zhì)從一個(gè)目標(biāo)衡量的指標(biāo)角度是沒(méi)錯(cuò)的，招恨的是Leader們的使用方式的錯(cuò)誤。

通常管理的KPI使用方式是，企業(yè)定一個(gè)數(shù)字，管理在根據(jù)這個(gè)數(shù)字直接分配到每個(gè)人身上，再將KPI與員工的績(jī)效掛鉤。

而這個(gè)過(guò)程中，作為員工是被動(dòng)接受一個(gè)指標(biāo)，同時(shí)這個(gè)指標(biāo)竟然還直接變成了評(píng)價(jià)個(gè)人工作的態(tài)度、能力的一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)，最終還和自己的收入掛鉤，請(qǐng)問(wèn)誰(shuí)會(huì)發(fā)自內(nèi)心的對(duì)這個(gè)數(shù)字有好感呢？

可作為管理者，又不可能不監(jiān)控執(zhí)行結(jié)果，那到底該如何做呢？

首先，我們追蹤的執(zhí)行目標(biāo)事實(shí)上是由里程碑拆分而來(lái)的，那么這個(gè)數(shù)字的關(guān)聯(lián)性是優(yōu)先需要保證所有人一致理解并認(rèn)可的。

其次，執(zhí)行目標(biāo)換個(gè)角度來(lái)說(shuō)就是更小的里程碑，是實(shí)現(xiàn)每個(gè)大里程碑的被量化后的各個(gè)關(guān)鍵結(jié)果。那么想要得到好的結(jié)果，只是到最后驗(yàn)收肯定是不夠的。有好的過(guò)程，才可能產(chǎn)出好的結(jié)果，我們需要持續(xù)的關(guān)注在執(zhí)行中的狀態(tài)。

所以結(jié)合以上。我們可以試試這樣管理執(zhí)行目標(biāo)：

1.在執(zhí)行目標(biāo)指定的過(guò)程中，首先保障里程碑的關(guān)聯(lián)性被大家所理解

2.與員工保持充分的雙向溝通，讓成員感受到“這個(gè)結(jié)果的好壞，不是用來(lái)衡量人，而是衡量我們里程碑的進(jìn)展?！?/p>

3.確保在制定過(guò)程中，符合SMART原則

SMART原則：

——S代表具體(Specific)，指績(jī)效考核要切中特定的工作指標(biāo)，不能籠統(tǒng)；

——M代表可度量(Measurable)，指績(jī)效指標(biāo)是數(shù)量化或者行為化的，驗(yàn)證這些績(jī)效指標(biāo)的數(shù)據(jù)或者信息是可以獲得的；

——A代表可實(shí)現(xiàn)(Attainable)，指績(jī)效指標(biāo)在付出努力的情況下可以實(shí)現(xiàn)，避免設(shè)立過(guò)高或過(guò)低的目標(biāo)；

——R代表相關(guān)性(Relevant），指績(jī)效指標(biāo)是與工作的其它目標(biāo)是相關(guān)聯(lián)的；績(jī)效指標(biāo)是與本職工作相關(guān)聯(lián)的；

——T代表有時(shí)限(Time-bound)，注重完成績(jī)效指標(biāo)的特定期限。

4.過(guò)程中保持執(zhí)行目標(biāo)的狀態(tài)可視化，即可完成的概率/信心度/風(fēng)險(xiǎn) 等

以上是構(gòu)建目標(biāo)過(guò)程中的前三步的框架，我相信讀到這里各位也許有部分還只是理解了原理，但是有沒(méi)有更直接的例子，告訴我怎么樣才能寫出一個(gè)準(zhǔn)確的目標(biāo)呢？

這里老西整理了一個(gè)構(gòu)建目標(biāo)的通用公式：

目標(biāo)公式

例如：2020年10月30日之前，優(yōu)化11款產(chǎn)品性能，確保產(chǎn)品奔潰率低于0.01%。

這個(gè)例子中 “2020年10月30日”是時(shí)間，“優(yōu)化”是一個(gè)動(dòng)作，“11款產(chǎn)品的性能提升”是任務(wù)，指標(biāo)是奔潰率，目標(biāo)是奔潰率低于0.01%

這是一般情況下，我們構(gòu)建目標(biāo)時(shí)的公式，對(duì)于一個(gè)大企業(yè)的愿景，通常還需要更加藝術(shù)化的調(diào)整。但整體而言，對(duì)于一般團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)構(gòu)建，這個(gè)公式是足夠幫助大家梳理目標(biāo)了。

第四步：持續(xù)反饋

即便理論、公式再熟悉，在各位不同的業(yè)務(wù)場(chǎng)景中，也必然經(jīng)常會(huì)遇到以下問(wèn)題：

• 目標(biāo)總是在變化
• 成員參與度不足
• 目標(biāo)拆分不合理

而這些問(wèn)題的出現(xiàn)大多不是目標(biāo)本身，而是在目標(biāo)執(zhí)行過(guò)程中缺失了反饋，所以在完成前三步的目標(biāo)構(gòu)建后，最重要的是我們?nèi)绾伪ＷC對(duì)這個(gè)目標(biāo)的持續(xù)反饋。

反饋：在系統(tǒng)與環(huán)境相互作用過(guò)程中，系統(tǒng)的輸出成為輸入的部分，反過(guò)來(lái)作用于系統(tǒng)本身，從而影響系統(tǒng)的輸出。

持續(xù)反饋從定義上是在過(guò)程中將產(chǎn)出變成一種改進(jìn)，翻譯過(guò)來(lái)就是，我們持續(xù)在過(guò)程中觀察情況，即時(shí)改進(jìn)。

我們們不能寄希望于給了一個(gè)目標(biāo)，團(tuán)隊(duì)就能給你一個(gè)結(jié)果。記住，目標(biāo)從來(lái)不等于結(jié)果。

你想要一個(gè)好的結(jié)果，在目標(biāo)以外，你需要更多的關(guān)注、反饋、改進(jìn)、解決障礙，而不是“守株待兔”。

在持續(xù)反饋方面，可視化思維是非常有益的一種模式，在可視化管理方面，參考《項(xiàng)目管理過(guò)程中，如何實(shí)現(xiàn)可視化的價(jià)值？》

其中常用的幾個(gè)工具，如圖：

持續(xù)反饋的工具

這些工具是幫助Leader和團(tuán)隊(duì)共同參與關(guān)注目標(biāo)狀態(tài)，而持續(xù)反饋的本質(zhì)不是一個(gè)方法，更是一種思維。

目標(biāo)管理的三大誤區(qū)

（1）目標(biāo)，不是畫餅

接觸過(guò)個(gè)別CEO說(shuō)：目標(biāo)嘛，其實(shí)就是給團(tuán)隊(duì)畫餅，你這餅畫好了，團(tuán)隊(duì)就留住。

這是關(guān)于目標(biāo)管理的最大誤區(qū)，所以過(guò)去很多人說(shuō)，“當(dāng)老板不和你談錢而談目標(biāo)的時(shí)候，就是要灌輸雞湯了。”

我相信，確實(shí)不少人經(jīng)歷過(guò)“畫餅”與“被畫餅“”，那么目標(biāo)和“畫餅”區(qū)別是什么呢？

所謂“畫餅”：是說(shuō)的人希望聽的人信，而自己未必相信。

作為管理者如果只是單純?yōu)榱俗寙T工相信某些目標(biāo)、承諾的話，那其實(shí)沒(méi)有什么學(xué)習(xí)目標(biāo)管理的必要。

因?yàn)轵_人，不需要什么技巧，但謊言終會(huì)被揭穿，而真正的相信，則是可以看見未來(lái)的。

所以，目標(biāo)管理的第一點(diǎn)是：作為管理者，提出的目標(biāo)首先是自己要堅(jiān)信這是準(zhǔn)確的方向，并且視其為動(dòng)力。

（2）目標(biāo)，不是一個(gè)人的事

企業(yè)本質(zhì)是一個(gè)由一群有共同目標(biāo)、使命、價(jià)值觀的人形成的組織

馬丁·路德·金 的“夢(mèng)想”，如果只是他一個(gè)人的夢(mèng)想，那一定產(chǎn)生不了什么火花。

之所以能夠推動(dòng)一場(chǎng)革命，是因?yàn)檫@個(gè)夢(mèng)想也是其他無(wú)數(shù)人的夢(mèng)想。

同樣的，如果在企業(yè)、團(tuán)隊(duì)管理中，如果你的目標(biāo)只是你自己的，那么對(duì)團(tuán)隊(duì)來(lái)說(shuō)基本是零作用。

像“打造一個(gè)商業(yè)帝國(guó)”，“一年內(nèi)擴(kuò)大團(tuán)隊(duì)規(guī)?！?，“完成幾輪融資”等等這種就是比較典型的初創(chuàng)團(tuán)隊(duì)中CEO常說(shuō)的目標(biāo)。

這種目標(biāo)，事實(shí)上更多對(duì)合伙人團(tuán)隊(duì)、股東或許有激勵(lì)作用。但對(duì)一般的團(tuán)隊(duì)成員，效果微乎其微。尤其是當(dāng)這個(gè)目標(biāo)成為了管理者在職業(yè)發(fā)展、在收入方面相關(guān)時(shí)，是有很大的反作用風(fēng)險(xiǎn)。

（3）目標(biāo)，不是簡(jiǎn)單的數(shù)字

所以，過(guò)去的KPI績(jī)效管理里中，員工一聽到就苦不堪言。通常一通KPI績(jī)效管理的發(fā)展下來(lái)，最后往往成了員工和上層在對(duì)一個(gè)個(gè)數(shù)字中做斗智斗勇。

正如我們?cè)谟螒蛟O(shè)計(jì)中，單純的數(shù)字是沒(méi)有價(jià)值的。同樣，在團(tuán)隊(duì)管理中單純數(shù)字對(duì)人而言，也是沒(méi)有任何激勵(lì)作用。

所以，在構(gòu)建任何一個(gè)目標(biāo)時(shí)，它都不能是簡(jiǎn)單的數(shù)字，如果有數(shù)字，那背后一定要關(guān)聯(lián)著一定意義。

總結(jié)

總的來(lái)說(shuō)，目標(biāo)管理的四步是：構(gòu)建愿景→構(gòu)建里程碑→執(zhí)行目標(biāo)→持續(xù)反饋

• 對(duì)于愿景，我們要做大一些，要背負(fù)上除金錢以外的社會(huì)價(jià)值。
• 對(duì)于里程碑，我們要謹(jǐn)慎一些，要多維度的評(píng)估讓團(tuán)隊(duì)能夠持續(xù)向前。
• 對(duì)于執(zhí)行目標(biāo)，我們要準(zhǔn)確一些，要讓團(tuán)隊(duì)腳踏實(shí)地一步步的實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。

簡(jiǎn)化的來(lái)說(shuō)：愿景是為什么做，里程碑是怎么做，執(zhí)行目標(biāo)是做什么，持續(xù)反饋是做的如何。

而為什么要做產(chǎn)品目標(biāo)管理，是因?yàn)槿藗冋嬲齼?nèi)心追求價(jià)值的驅(qū)動(dòng)力遠(yuǎn)大于金錢，在目標(biāo)驅(qū)動(dòng)下的團(tuán)隊(duì)，將在無(wú)形中建立起這支團(tuán)隊(duì)的使命感，一支擁有使命感的團(tuán)隊(duì)本身就是我們產(chǎn)品管理者的價(jià)值所在。

作者：老西（西特張），微信公眾號(hào)：倒賣夢(mèng)想的西特

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