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編輯導(dǎo)讀：設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)怎樣才能建立積極、富有激情的團(tuán)隊(duì)文化，應(yīng)該從哪些維度去建立？本文作者從自身經(jīng)驗(yàn)出發(fā)，對(duì)好的團(tuán)隊(duì)文化的幾個(gè)特點(diǎn)進(jìn)行了梳理并總結(jié)了自己的一些思考，與大家分享。

UED總監(jiān)不好當(dāng)系列（文化篇）

今天我和小伙伴討論一個(gè)可以算的上自尋死路的話題，也許只是一個(gè)反思：“設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)氛圍不好，領(lǐng)導(dǎo)該不該背鍋？“。

無論你是某個(gè)設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)中不知名的小成員，還是已經(jīng)成為掌管設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)的大領(lǐng)導(dǎo)，在漫長(zhǎng)的職業(yè)生涯中，難免都會(huì)遇到自己所處的團(tuán)隊(duì)或者所帶領(lǐng)的團(tuán)隊(duì)氛圍不夠好甚至可能已經(jīng)到達(dá)惡劣的情況，進(jìn)入一種惡性循環(huán)。

因?yàn)楹芏囝I(lǐng)導(dǎo)根本不知道如何建立或者如何培養(yǎng)積極的文化。

我們都認(rèn)可一個(gè)企業(yè)的文化對(duì)于企業(yè)的成功有著非常大的影響，設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)也不例外，具備強(qiáng)大文化的UED團(tuán)隊(duì)，在招募新成員的時(shí)候會(huì)變得非常容易，內(nèi)部成員也會(huì)變得更加自信有方向感，做事也更加高效，幸福指數(shù)也會(huì)變高。那么什么才算是一個(gè)好的設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)文化？

其實(shí)有一些共識(shí)性的標(biāo)志：建議看一下海賊王，草帽一伙團(tuán)隊(duì)配置和管理，可能還能借鑒一下，首先我們需要又一個(gè)夢(mèng)想，然后配備人才/搭建平臺(tái)/團(tuán)隊(duì)文化/更新人員/擔(dān)任后盾。以下幾點(diǎn)可以看出你的團(tuán)隊(duì)好不好？

一、多樣性的人員組合

如今信息大爆炸迸發(fā)出一個(gè)復(fù)雜混沌的時(shí)代，一個(gè)只有單一技能的團(tuán)隊(duì)將無法生存下去，多元化的團(tuán)隊(duì)組合必然可以抵御強(qiáng)敵，團(tuán)隊(duì)成員沒有差異性就無法帶來創(chuàng)造力，沒有相似性也無法相互連接。團(tuán)隊(duì)中個(gè)體的多樣性，帶來更多的技能和經(jīng)驗(yàn)加成，更多的交叉能力組合大大增加了解決問題的閾值，同時(shí)也提高團(tuán)隊(duì)的靠風(fēng)險(xiǎn)的能力。

擁有多樣性團(tuán)隊(duì)配置，對(duì)于領(lǐng)導(dǎo)者而言：內(nèi)部成員的共同點(diǎn)可以產(chǎn)生共鳴帶來穩(wěn)定，差異點(diǎn)可以產(chǎn)生創(chuàng)意帶來突破。通過一張無形的交叉網(wǎng)，關(guān)聯(lián)每一個(gè)成員。對(duì)于成員而言，有共同點(diǎn)的伙伴，就有更多的粘性和支持；有差異的伙伴，就有更多的補(bǔ)充和拓展。

反之，有些領(lǐng)導(dǎo)不重視甚至不尊重（除其以外的）其他多樣性的存在，不客觀評(píng)價(jià)存在的意義和背后的原因，資源不斷向一個(gè)單一部分（方向）過度傾斜，導(dǎo)致整個(gè)團(tuán)隊(duì)變得非常的脆弱，偏重產(chǎn)生不滿和背離，喪失更多成員戰(zhàn)斗力，無法產(chǎn)生新勢(shì)能，這樣團(tuán)隊(duì)氛圍會(huì)好嗎？領(lǐng)導(dǎo)恰恰就是那一個(gè)主導(dǎo)配備的操盤手，這個(gè)鍋要不要背？

益達(dá)：每當(dāng)增減人員的時(shí)候，我都會(huì)查看團(tuán)隊(duì)成員能力分布圖、個(gè)人能力模型表（能力樹），以及未來業(yè)務(wù)發(fā)展規(guī)劃圖（戰(zhàn)略布局），了解更多的成員信息和業(yè)務(wù)方向，預(yù)判和提前配備需要的成員組成，可以在業(yè)務(wù)發(fā)展路徑中，搶占先機(jī)，提前布局，多樣性帶來更多的組合方式，更好的來應(yīng)對(duì)不同的業(yè)務(wù)需求。同時(shí)，除了業(yè)務(wù)能力以外，興趣愛好、城市學(xué)校、星座血型，都是可以作為數(shù)據(jù)緯度以及增加粘性的一部分。

二、開放性的溝通反饋

工業(yè)和互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，資料和信息運(yùn)輸速度提效助力實(shí)體和虛擬經(jīng)濟(jì)發(fā)展，“通路”無論是數(shù)量還是在質(zhì)量上一直都在不斷升級(jí)和擴(kuò)張，成為行業(yè)發(fā)展不可缺少的基礎(chǔ)配備。其實(shí)我們?nèi)伺c人之間溝通也是“通路”，也在不斷提速，打開言路，讓信息流動(dòng)其實(shí)是最為基礎(chǔ)團(tuán)隊(duì)建設(shè)，讓工作變得更加純粹更加快速。擁有開放性的溝通反饋，不僅僅可以快速達(dá)成團(tuán)隊(duì)意見的共識(shí)，提升工作的效率。

開放性的溝通和建設(shè)性的反饋，對(duì)于領(lǐng)導(dǎo)而言：可以在交談中更加深入了解和掌握成員的狀態(tài)以及填補(bǔ)因不在一線操作所產(chǎn)生的實(shí)際問題源的缺失，同時(shí)也降低突發(fā)人事變動(dòng)等情況出現(xiàn)；對(duì)于成員而言，擁有了更多的話語權(quán)和參與感，在個(gè)人成長(zhǎng)會(huì)有更多有效提升，職業(yè)目標(biāo)方向也會(huì)更加明確。

反之，有些領(lǐng)導(dǎo)不能理解團(tuán)隊(duì)的成績(jī)永遠(yuǎn)是歸功于領(lǐng)導(dǎo)的道理，阻斷成員對(duì)內(nèi)對(duì)外的交流發(fā)聲，生怕揭示領(lǐng)導(dǎo)的不足之處。不主張開放性的溝通，不鼓勵(lì)建設(shè)性的反饋，團(tuán)隊(duì)的問題越積越多，變得越來越復(fù)雜，直至無法解決，導(dǎo)致團(tuán)隊(duì)潰敗，解散。只堵不疏，不破不立。團(tuán)隊(duì)成員背后議論、猜忌只增不減，言路不通的團(tuán)隊(duì)氛圍會(huì)好嗎？領(lǐng)導(dǎo)恰恰就是活血化淤的中醫(yī)老師傅，這個(gè)鍋要不要背？

益達(dá)：阿里巴巴入職提交獨(dú)一無二的花名，讓員工暢所欲言的阿里內(nèi)外（員工論壇），以及360度評(píng)價(jià)體系，匿名調(diào)查，團(tuán)建交流，離職時(shí)會(huì)有多方面談，加入阿里校友會(huì)等等，這些制度其初心就是為了營(yíng)造一個(gè)公開公平且扁平的工作氛圍和溝通機(jī)制，體現(xiàn)阿里巴巴的武俠文化。正是因?yàn)殚_放性，很多不好的事件不斷的被提前公示出來，危機(jī)將在最小的狀態(tài)下被快速的遏制住。

三、透明型的協(xié)作方式

無論是阿里、騰訊，團(tuán)隊(duì)內(nèi)的賽馬機(jī)制，還是人員晉升規(guī)則，公開競(jìng)爭(zhēng)成為常態(tài)，為了在快速的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境下，能者至上，擺脫的大鍋飯的組織協(xié)作方式，透明化的協(xié)作往往帶來更加有效的執(zhí)行效率。有個(gè)故事，一個(gè)工作很投入的領(lǐng)導(dǎo)和團(tuán)隊(duì)，個(gè)體智商平均在 120 以上，但團(tuán)隊(duì)整體的智商卻只有 63。造成這樣的原因很多是和信息不對(duì)稱有關(guān)，無形中制造不確定性，帶來不安全感。

透明型的協(xié)作方式，對(duì)于領(lǐng)導(dǎo)而言：打開更多的公開象限，讓成員更加了解自己，也是體現(xiàn)自身領(lǐng)導(dǎo)力的一種途徑，由此也將打開信任之門，團(tuán)隊(duì)也會(huì)變得更加扁平；對(duì)于成員而言，擁有了一個(gè)比較公平的團(tuán)隊(duì)環(huán)境，可以真正通過努力獲得掌聲，通過成績(jī)收獲戰(zhàn)果，讓自己在人群中不斷脫穎而出。

反之，我們知道領(lǐng)導(dǎo)一般都能比成員更加優(yōu)先獲取到更多有價(jià)值的信息，有些領(lǐng)導(dǎo)就通過利用信息差和時(shí)間差彰顯權(quán)威，體現(xiàn)所謂的“領(lǐng)導(dǎo)力”，然而這是非常愚蠢的事情，積極的成員會(huì)想盡辦法通過別的渠道了解更多的信息，在職場(chǎng)沒有所謂的秘密，只有更多的謠言；成員之間相互不知道各自在處理什么業(yè)務(wù)，不公開不透明，久而久之就會(huì)造成相互的不信任感，團(tuán)隊(duì)氛圍會(huì)好嗎？領(lǐng)導(dǎo)恰恰就是信息輸入輸出的中轉(zhuǎn)站，這個(gè)鍋要不要背？

益達(dá)：一開始還會(huì)親自陪同設(shè)計(jì)師參加一些產(chǎn)品宣貫會(huì)，定策路，定排期，會(huì)后也會(huì)讓設(shè)計(jì)師再次闡述一遍會(huì)議內(nèi)容和重點(diǎn)，同時(shí)同步到團(tuán)隊(duì)的共享項(xiàng)目協(xié)作平臺(tái)上，之后，這種會(huì)議也就不怎么參加了。

只需要每日15分鐘的晨會(huì)中，各個(gè)成員簡(jiǎn)單同步手中項(xiàng)目情況，同時(shí)使用線上共享協(xié)作工具處理業(yè)務(wù)需求、項(xiàng)目文件和排期的，定期組織項(xiàng)目分享和復(fù)盤，讓團(tuán)隊(duì)成員最大化全面了解全項(xiàng)目。此時(shí)，我的任務(wù)就是讓這個(gè)團(tuán)隊(duì)變得更加有價(jià)值，為這個(gè)團(tuán)隊(duì)爭(zhēng)取更多的資源。

四、支撐型的組織結(jié)構(gòu)

我們都知道一個(gè)人可以走的很快，但是一群人會(huì)走的很穩(wěn)很遠(yuǎn)。在團(tuán)隊(duì)中是需要搭建能力階梯來應(yīng)對(duì)不同重量級(jí)的需求，這也是打造積極的團(tuán)隊(duì)氛圍的一部分，資深設(shè)計(jì)師解決棘手問題提升管理能力，新銳設(shè)計(jì)師解決基礎(chǔ)需求提升技能技巧，成員之間相互促進(jìn)、相互學(xué)習(xí)、相互成長(zhǎng)；領(lǐng)導(dǎo)給予成員成長(zhǎng)空間和指導(dǎo)，給予資源支持，讓每個(gè)設(shè)計(jì)師在所處的階段得到提升，專業(yè)的事情交給專業(yè)的人去完成，不斷獲許成就感。就像一個(gè)深海魚群，不單單可以抵御侵略者減少損失，同時(shí)也可以引起一場(chǎng)風(fēng)暴。

支撐型組織結(jié)構(gòu)，對(duì)于領(lǐng)導(dǎo)而言：可以將重心放置在戰(zhàn)略方向，從瑣碎的工作項(xiàng)和細(xì)節(jié)中跳脫出來，全局把控團(tuán)隊(duì)，提升格局和領(lǐng)導(dǎo)力。對(duì)于成員而言：團(tuán)隊(duì)給予充分的安全感，可以更加專注于工作，創(chuàng)造價(jià)值收獲更多。

反之，有些領(lǐng)導(dǎo)不了解，也不重視團(tuán)隊(duì)架構(gòu)，把資深設(shè)計(jì)派去處理超級(jí)簡(jiǎn)單的任務(wù)，毫無成就感；簡(jiǎn)單任務(wù)多人負(fù)責(zé)，拖延項(xiàng)目進(jìn)度；初級(jí)設(shè)計(jì)師不能完成任務(wù)時(shí)，不給予人員支持，導(dǎo)致團(tuán)隊(duì)內(nèi)部資深無所事事，初級(jí)忙的焦頭爛額。因?yàn)閷Ｗ⒂诩?xì)節(jié)，完全不知全局把控，項(xiàng)目體量、人員戰(zhàn)力都無法準(zhǔn)確評(píng)估，帶著團(tuán)隊(duì)不斷入坑。團(tuán)隊(duì)氛圍會(huì)好嗎？領(lǐng)導(dǎo)恰恰是帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)勝利的將帥，這個(gè)鍋要不要背？

益達(dá)：項(xiàng)目中建立“主副設(shè)計(jì)師”，不同項(xiàng)目角色互換，副設(shè)計(jì)師幫助主設(shè)計(jì)師處理一些瑣碎的事務(wù)，主設(shè)計(jì)師通過實(shí)際項(xiàng)目幫助副設(shè)計(jì)師提升能力。建立“導(dǎo)師制度”，導(dǎo)師是新人的監(jiān)護(hù)人，導(dǎo)師的晉升和新人轉(zhuǎn)正相互關(guān)聯(lián)。

建立“代理人”制度，同時(shí)交叉成為彼此的代理人，無論是工作還是生活，代理人有一半的連帶責(zé)任，這個(gè)看似有非常多的問題會(huì)產(chǎn)生，然而在實(shí)際運(yùn)用中，卻往往有良性的促進(jìn)作用。

上述是我對(duì)一個(gè)積極型團(tuán)隊(duì)的理解和思考，也是我對(duì)自己的一場(chǎng)反思，有關(guān)一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者的領(lǐng)導(dǎo)力！團(tuán)隊(duì)氛圍不好，說實(shí)話就是領(lǐng)導(dǎo)的鍋！

總結(jié)

團(tuán)隊(duì)管理真是一件不容易的事情，UED總監(jiān)真不好做呀，來自上下層的夾擊，可能只有一個(gè)辦法就是，不斷帶團(tuán)隊(duì)贏，才能生存下來。

其實(shí)沒有人生來就具備領(lǐng)導(dǎo)力，在這10年的設(shè)計(jì)生涯中，我經(jīng)歷以下4個(gè)階段：

• 第一個(gè)階段：初創(chuàng)公司，只有我一個(gè)設(shè)計(jì)師的設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)；
• 第二個(gè)階段：就職阿里巴巴、騰訊接近百人的UED大團(tuán)隊(duì)；
• 第三個(gè)階段：就職獨(dú)角獸公司，接手管理的3個(gè)組的設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)；
• 第四個(gè)階段：成立自己的公司，從0到1的搭建產(chǎn)品、設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)。

我從一個(gè)設(shè)計(jì)執(zhí)行者的身份慢慢轉(zhuǎn)變成管理者，往領(lǐng)導(dǎo)者的方向前進(jìn)，團(tuán)隊(duì)文化是我最為重視的，也是放在首要地位去打造的。

我是益達(dá)，今天的文章先告一段落，可能又說一些大實(shí)話了。下次再見！

每周我會(huì)抽出時(shí)間，將之前設(shè)計(jì)過程和團(tuán)隊(duì)管理中的常常使用的方法分享給小伙伴們。

本文由 @益達(dá) 原創(chuàng)發(fā)布于人人都是產(chǎn)品經(jīng)理，未經(jīng)作者許可，禁止轉(zhuǎn)載。

題圖來自Unsplash，基于CC0協(xié)議。