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編輯導讀：調研的本質就是回答決策者的商業問題，幫決策者降低決策風險。本文將通過一個案例，為你拆解如何把商業問題轉化為調研問題。

絕大多數決策者在決策時都在詢問“終局問題”，比如以下：

• “怎么讓年輕人喜歡我的產品？”
• “怎么賣得更多？”
• “我該怎么讓我的品牌形象更好？”

本質上都在問——“怎么賺更多的錢？”。

這些商業問題只描繪了一個終局狀態，卻沒有給出問題的抓手與本質。就像你問“怎么讓人生更有意義一樣？”可以說有無窮解，也可以說無解，這類問題可以稱之為“終局問題”。在日常生活里，也逃不開這類問題。比如，老板跟你說“這款產品一定要有新意”；一個下屬跑來問你，“我怎么才能提高工作能力？” 都讓你無從下手。

其實，解決商業問題并不難，核心思想很簡單，兩個字：轉化。也就是說，把抽象的商業問題轉化為可調研的問題，問題一旦變得可調研，就意味著可量化，可執行。

下面我們一起來看個案例。

全球大型家電品牌A的市場總監向一家咨詢公司提了個終局問題——“如何把自己的冰箱品牌改造成面向年輕人的潮流品牌？”

為什么會有這個問題？

原來，前些年國家推行家電下鄉補助政策，A公司為此專門推出了一款面向鄉鎮市場的子品牌冰箱，這種冰箱價格更便宜，更實用，很適應農村市場。在那幾年，很多家電企業都順應這個政策，獲得了不錯的收益。可幾年后，政策結束，沒有了國家的補助，如果繼續低價銷售，勢必造成虧損。如果上調價格，曾經靠著價格低打下的市場又將不存在，銷量難以保證。所以，很多小品牌就面臨被淘汰的命運，只能被迫轉型。

這個問題的出發點，銘記上文我們講述的核心——轉化，運用微觀空間、宏觀空間，時間三個維度，將抽象的問題具體化。任何一個商業問題，都可以通過這個三點一位的方法，把大而泛的商業問題轉化成具體的調研問題。

先看前兩個維度，微觀空間和宏觀空間。

這兩個維度實際上是幫我們理解決策者的思路，微觀就是看提出問題的人是誰，這決定了他的主需求；宏觀就是看他的場景是什么，這決定了他決策的局限性。比如，同樣一個問題——“你能不能勤快點？”你的leader跟你說，和你老婆對你說，就指向完全不同的解決路徑，因為他們的角色和所處場景不同。

在上述的例子里，也要從這兩個維度去理解決策者，第一微觀，是看部門；第二宏觀，是看行業。同樣，一個是角色，一個是場景。

決策者是什么角色？

先說部門，例子中的決策者是市場部總監，市場部天然關心自己在消費者心里的品牌形象，這是他們的主要訴求。

明確了這一點，首先就可以把注意力放在品牌跟消費者的關系上。既然決策者想把目標受眾從鄉鎮百姓轉向一線城市的年輕人，首先就得樹立一個年輕人偏愛的品牌人設。

如何找到這個人設呢？就要先知道“一線城市的年輕人，他們的生活形態和審美標準是什么樣的？”我們成功最追尋到了問題一。

決策者在什么場景？

看完了部門，再看行業，也就是這個決策者所處的場景，這決定了他們的決策局限性。

拿汽車行業來說，這個行業最大的特點是研發周期長，一般4-5年，也就是說今年上市的新車型都是在4，5年前研發出來的。

如果決策者問，“我生產出了一款新車，你能不能通過調研，幫我賣出更多？”那我們就必須考慮到產品滯后的特性，再去關注產品性能、外觀造型等跟當下的競品相比是否有競爭力。如果沒有，是不是要通過改善定價策略來獲得更多市場份額。

但同樣是新品上市的問題，如果換成食品行業，解決思路就完全不同。食品的競爭力更多體現在包裝和概念上，換一個廣告公司可能就讓品牌起死回生，所以他的決策就更多的指向了傳播層面。

回到前面的案例，冰箱，屬于家電行業，這個行業有什么特點？

技術密集度高，誰掌握了核心技術誰就更有發言權；產品更新快，比如更新的工藝、材料、設計等等；還有，消費者需求更多元，以前買冰箱是為了存儲食物，現在很多年輕女性買冰箱是為了放面膜等等。環視完這個大的行業背景，要想搶占年輕人市場，就得及時、準確地定義“什么樣的冰箱算是年輕人眼里的好冰箱？” 這是我們的問題二。

產品處在什么生命階段？

理解完決策者的角色和場景，還不夠。所有商業問題背后都有一個主體，那就是“產品”。除了要理解決策者的處境，還要理解產品的處境，也就是把產品放進它自己的時間線里去看，它是研發階段，還是新品上市階段；是銷售上升期，平臺期，還是衰退期。這就是時間維度。

同一個問題，出現在不同的階段，解決路徑也不一樣。比如，同樣是怎么提升銷量的問題，在產品上市階段，就要重點關注市場上競品情況、以及如何找準細分市場；衰退期就要進行產品診斷，比如研究現有用戶、潛在用戶、流失用戶的特點和需求等等。

從前面的案例中，不難看出，政策結束后，冰箱正處在衰退期，但決策者并不想去挽留或者召回原來的用戶，而是想通過變換賽道，把產品轉向年輕群體，來刺激產品銷量回到上升軌道。所以，這個產品表面上看是處在衰退期，實際應該當成新品上市階段來看。

明確了這一點，我們就不能再把關注點放在怎么喚回流失用戶，或者怎么服務好現有用戶上，要做的是幫助客戶識別出進入年輕市場的機會。怎么識別？必須先知道——“那些銷量好的，年輕人追捧的潮流品牌有什么特點？”

到此為止，我們已經成功地把決策者抽象的商業問題：“如何把自己的冰箱品牌改造成面向年輕人的潮流品牌？”翻譯成了三個可調研的問題：

1. “年輕人的生活形態和審美標準是什么樣的？”
2. “年輕人心目中的好冰箱是什么樣的？”
3. “年輕人眼中的潮流品牌具備什么特點？”

找到這三個問題的答案，就是我們的目標。

讀到這里你可能好奇，那最后咨詢公司是怎么回答公司A決策者問題的呢？在回答終局問題之前，我們可以先看看在調研過程中獲得了哪些有意思的發現。這些發現，都是通過定性的深訪和座談會等方法，從消費者那里獲得的一手信息。

年輕人在冰箱審美上，并不首先關注款式、顏色、材質這些獨立的指標，而是優先考慮這個冰箱放在我家客廳里，會不會顯得很突兀。理由也很簡單，這跟他們的生活形態有關，一線城市的年輕人住房面積小，廚房大多是開放式，一臺冰箱能不能和客廳的家裝融為一體就變得非常重要。這就為客戶方提供了一個在冰箱外觀設計上的全新思路——“設計一款能融入年輕人客廳的冰箱”。

再比如，以前我們覺得年輕人喜歡的潮流產品大多具有科技感，所以，冰箱也會有一塊可觸電子屏，顯示溫度，濕度。實際情況是，年輕人喜歡科技感的產品沒錯，但唯獨在冰箱上，他們反而不希望多出一塊屏幕來。因為隨著智能家居的普及，年輕人更習慣用手機控制家電設備，也就是說，他們只希望獲得“一款功能極簡的冰箱”，智能的部分，通過手機實現就好。這個發現對公司A也很重要，可以說，在這之前，公司A一直在努力讓冰箱變得更加復雜。

這些發現都為客戶做出品牌轉型和產品創新，提供了非常切實、具體的指導。當然，像這樣的發現還有很多，在此不做枚舉。這也是咨詢公司最終交給客戶的答案。所以，調研最大的價值不是直接幫助決策者去做決策，而是幫助他把一個大問題，拆解成多個可量化、可執行的小問題。

問題是決策的一部分，描述問題的精準度很大程度上影響了決策的質量。如果你手上正好有一個無從下手的終局性問題，別急著去“解決”，而是先“轉化“。用“微觀、宏觀、時間”三個維度去轉化，也可以把這三維理解為角色、場景、生命周期。

這一過程是可以標準化的，因為一旦找準問題的坐標，就意味著這些問題在商業世界里是會重復出現的，會重復出現，意味有規律可循；有規律意味著解決方案是可復制的。調研的經驗價值也由此而來。

本文由 @Pete 原創發布于人人都是產品經理，未經許可，禁止轉載。

題圖來自Unsplash，基于CC0協議