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榮耀標識如果你有兩個老板，你需要看看這篇文章
編輯導語：很多公司往往都需要雙向匯報，那么什么是雙向匯報呢？它又存在著什么問題呢？如何做好雙向匯報呢？帶著這些疑問，我們來一起看看本文作者的分析。
雙向匯報是公司組織結構設計中常見的方式。
一個人如果處在雙向匯報的結構中，一般來說，他有兩個（甚至更多）的老板。有些朋友會困惑如何處理好匯報關系，如何處理好和不同老板的關系，如何處理好不同項目的關系？
今天我們來談談雙向匯報的問題：首先說說什么是雙向匯報；第二說一下為什么會存在雙向匯報；第三說一下雙向匯報的難點在哪兒；最后說一下如何處理雙向匯報的問題。
一、什么是雙向匯報
雙向匯報是一個人向兩個老板（或者兩個以上的老板）進行工作匯報：一般來說，有一個直屬的老板(direct line report)；其次有一個間接的老板（dot line report）。
舉幾個例子：
一個工程師的直屬老板可能是他的工程團隊的經理，但是這個工程師的間接老板可能是這個工程師所在項目的項目經理。這時候，這個工程師就向處在雙匯報的結構中：一方面向自己的直線經理匯報，另一方面，向自己所在的項目的項目經理匯報。
一個銷售也可能處于雙向匯報結構中。
首先，這名銷售可能像自己的銷售總監或銷售副總裁匯報，但同時該銷售又會向自己所在區域的區域總經理進行間接匯報。
雙線匯報在分布式團隊中更為常見。例如：一名產品經理可能在該公司的歐洲區域工作，該產品經理直線匯報給產品副總裁，間接匯報給歐洲區的區域總經理。
二、為什么存在雙向匯報
組織結構中為什么要出現雙向呢匯報？人為什么要有兩個老板？一個老板不是干起事情來更容易一些嗎？
簡單點說，這是組織結構設計帶來的必然的要求。我們以聯邦快遞(FedEx) 為例，看下組織結構的設計:
1. 按照產品線
上圖中，聯邦快遞按照產品線來設計組織結構。每一條產品線都有自己的人力資源、市場、財務、運營等等。
2. 按照職能
當然，聯邦快遞也可以按照職能來設計組織結構——市場、產品、人力資源、財務、運營等等。
業務壯大之后，任何一種組織結構設計，都不可避免的變成 矩陣式的結構（下圖矩陣結構是按照職能設計組織機構之后的結果）：
3. 組織結構設計的驅動力
驅動組織結構設計背后的動力有四點：
- 公司的資源總是有限的；
- 項目需要復雜的信息和信息交互；
- 專業化分工；
- 業務的整合和協調。
4. 為什么要雙向匯報
在資源有限的情況下，企業必須實現專業化才能提升效率和競爭力，這要求一個人必須處于一個專業化分工的團隊內部。
業務的整合、協調，強烈依賴于復雜的信息在組織內部的交換，這要求一個人必須能夠跳出自己的專業化團隊，橫向或者縱向與其他團隊交互。
專業化要求一個人在專業團隊內向上負責，整合和協調要求一個人在組織內部對其他緊密合作的團隊向上負責。
三、雙向匯報的難點
我們再來說一下雙向匯報的難點是什么？
雙向匯報通常對公司和組織內部的中級干部有很大的沖擊。 最常見的沖突是總部與區域的沖突，項目組與業務團隊的沖突，橫向業務團隊與縱向功能團隊之間的沖突。
比如說：一個中國區的市場經理可能在職能部門上向總部的市場副總裁匯報，但由于中國區的市場具有自己獨特的特性，因此可能需要不同的市場活動，市場宣傳策略，甚至是不同的預算；而這與公司整個市場部門的市場活動宣傳策略和預算可能會有沖突。
蘋果公司的中國區產品經理在職能上向總部的產品副總裁匯報，但由于中國用戶有自己獨特的用戶習慣以及中國市場獨特的競爭狀態，iPhone在中國可能需要開發不同的功能，實行不同的定價，而這與公司整個產品部門的產品路線圖可能會有沖突。
市場經理和產品經理應該怎么做？按照全球統一的步調，還是按照中國自己的節奏？
四、如何做好雙向匯報
最后我們就說一下，怎么來處理好這種匯報。
1. 公心為本
公心為本的意思是從把事情做成的角度出發來看待事情，先別考慮個人的職位，個人的利益，個人的得失。 把個人的角色參與進去，很容易動作變形，很容易思路走偏。
2. 談錢談錢再談錢
確保思路不走，偏動作不變形，最關鍵的是談錢談錢再談錢。 開公司不是辦慈善事業，應該考慮的是賺錢，持續的賺錢。
一個項目能帶來多少利潤？花多少成本？未來可期的利潤是多少？努力去定量，是十萬一百萬，還是1000萬，還是一個億？
不要說市場機會很大，市場機會很小，市場挑戰很大，要具象具體化。有了賺錢的基本點，大家才能公心談事情，才能盡可能的撇開意識形態和部門利益之爭。如果能做到前兩點，一般來說項目都可以在一個比較公正的基礎面上開始討論。
3. 保持透明，誰吃虧先關注誰
對公司有利，對業務部門有利的事情，干就得了；對公司沒利對業務部門沒利的事情干堅決不干。
剩下兩個是需要更多思考的部分，如果你在業務門，那么對公司有利，對業務部門沒利的事情應該先跟業務部門商量，再跟公司討論；如果你在公司總部，那么對公司總部不利，對業務部門有利的事，應該先跟公司總部討論。
聽起來像是屁股決定腦袋，但實際操作當中，先關注可能會被損失的一方，實際上是更公平的操作。
如果一個人的錯誤，總由其他人來承擔的話，那么這個人在做決定的時候就可以更加的肆意妄為了，所以應該關注這個決定會影響到哪些人。
4. 溝通溝通再溝通
除了把事情本身說明白之外，還要把事情的前因后果講明白，還要把事情未來的影響講明白，還要把跟這件事相關的上下文講清楚。
跟每一方溝通的時候，都要試圖去講清楚這件事情是如何產生的，緣起在哪里？為什么采用這樣的方案？未來期待的結果是什么？有哪些可能的風險會影響到哪些人？我們準備的規避方案是什么？
如果前四點都能做好的話，大家一般都能夠心平氣和的討論問題，也容易達到共識。
5. 先做事，再評判
如果前四點都做到了，如果還是達不成共識得，如果沒辦法所有人都兼顧。如果必須要得罪一方，那么最好的策略是，得罪就得罪吧，繼續做事情。
短期之內，先把事情做成，再考慮誰對誰錯。長遠看，如果一直達不成共識，換個團隊、換個老板、換個公司，都是不錯的選擇。
#專欄作家#
慢思考快思考，微信公眾號：Thinkslowandfast，人人都是產品經理專欄作家。關注移動互聯網和產品變現。
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