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榮耀標(biāo)識論弱矩陣組織項(xiàng)目協(xié)調(diào)員的自我修養(yǎng)
編輯導(dǎo)讀：一個項(xiàng)目的完成，靠的不是一個人的單打獨(dú)斗，而是團(tuán)隊(duì)的集體努力。協(xié)調(diào)各方不是件易事，項(xiàng)目經(jīng)理的工作就顯得格外重要。如何做好項(xiàng)目管理？本文作者基于自身工作經(jīng)歷，對這個問題提出了自己的一點(diǎn)思考，希望對你有幫助。
眾所周知，學(xué)習(xí)過PMP的朋友都知道，我們在討論一家公司的組織架構(gòu)的時候，一般分為：職能型、項(xiàng)目型、矩陣型三種類型的組織。這三種類型的組織特點(diǎn)各有優(yōu)劣，而就目前大環(huán)境的影響下，許多企業(yè)公司紛紛進(jìn)行轉(zhuǎn)型變革，最終形成了矩陣型組織。主要原因是：
- 職能部門之間的“墻”阻礙了轉(zhuǎn)型，轉(zhuǎn)型需要通過項(xiàng)目成為變革驅(qū)動力，但是這種驅(qū)動力將會消耗一部分能量在職能部門的隔閡中。這也是為什么公司組織團(tuán)建，都喜歡將各自部門拆散，再形成單獨(dú)的小組進(jìn)行活動的原因。
- 項(xiàng)目型組織不利于員工的長期穩(wěn)定的發(fā)展，這種組織類型多用于乙方單位，以項(xiàng)目為主導(dǎo)的公司。一家企業(yè)如果不保留職能部門，將導(dǎo)致資源分配不均，管理成本過高的情況發(fā)生。
- 越來越多的企業(yè)在結(jié)果與過程中進(jìn)行了平衡，矩陣型組織一方面能夠以結(jié)果為導(dǎo)向，做一成一的目標(biāo)，同時能夠聚焦做事層面，有效推進(jìn)項(xiàng)目的進(jìn)度。另外一方面，作為職能條線可以將項(xiàng)目的組織過程資產(chǎn)進(jìn)行沉淀，將項(xiàng)目進(jìn)行復(fù)盤形成固化的流程進(jìn)行復(fù)用，也能更有利于整個項(xiàng)目的實(shí)施，也能很好的銜接項(xiàng)目結(jié)束后的運(yùn)營工作。
所以，我們可以確定的是，將來會有越來越多的企業(yè)公司在保留職能部門的基礎(chǔ)上，橫向拉通形成項(xiàng)目部，往矩陣型組織發(fā)展。
但是矩陣型組織同樣也分為了強(qiáng)矩陣和弱矩陣，有意思的是在很多企業(yè)公司去調(diào)研了解情況的時候，領(lǐng)導(dǎo)一般都會說自己是強(qiáng)矩陣，而經(jīng)理干活的一般都會說自己是弱矩陣。那么如何判斷自己所在的這家公司到底是弱矩陣還是強(qiáng)矩陣？
其實(shí)只需要判斷一點(diǎn)，那就是職能部門的員工在某天下午，可能同時有兩個會議沖突，一個是來自職能部門的會議，一個是來自項(xiàng)目的會議，他選擇哪一個，說明就是哪種矩陣。說的更直接點(diǎn)，項(xiàng)目經(jīng)理如果比職能經(jīng)理對該名員工的考核權(quán)更大，那么就一定是強(qiáng)矩陣。
那么一般情況下，能做到強(qiáng)矩陣的組織應(yīng)該說是非常少。原因還是上面所說，職能部門和項(xiàng)目部門本身就不是一個維度，項(xiàng)目是具備臨時性，獨(dú)立性的特點(diǎn)，做完就解散了。但是職能部門是提供90%以上穩(wěn)定的工作內(nèi)容和有效管理，對于員工也能更有體系的培養(yǎng)和明確的晉升通道。
這種情況下，是你，你下午選擇開哪個會？
再進(jìn)一步總結(jié)，絕大部分為弱矩陣和平衡矩陣組織下的項(xiàng)目經(jīng)理，應(yīng)該是具備“有責(zé)無權(quán)”的特點(diǎn)：
（1）80%時間花在支持型工作上面。包括通知各個職能業(yè)務(wù)部門開會（寫會議卡），過程中記錄（輸出會議紀(jì)要），對于結(jié)論性內(nèi)容（形成制度發(fā)文），跨職能線條、集團(tuán)區(qū)域協(xié)調(diào)（擬工作函）。文秘工作是項(xiàng)目協(xié)調(diào)員必不可少也必須掌握的工作。
（2）管理權(quán)力有限甚至沒有決策權(quán)。部門之間的協(xié)同難度大，導(dǎo)致項(xiàng)目決策難度大，項(xiàng)目推進(jìn)緩慢。想象一下你是一位鼎鼎大名的廚師，要做出一道菜，滿足桌上的湖南人想吃辣，四川人想吃麻，無錫人想吃甜，廣東人想吃淡，山東人想吃鹵的需求。弱矩陣組織下，如何確保各個職能部門對方案都滿意，對結(jié)果都滿意是項(xiàng)目組永恒的議題。
對于大部分“有責(zé)無權(quán)”的項(xiàng)目協(xié)調(diào)員來說，內(nèi)心肯定都是掙扎的，痛苦的。但是，這里要說的就是，“有責(zé)無權(quán)”其實(shí)是對項(xiàng)目協(xié)調(diào)員最好的一種保護(hù)。
首先，在國內(nèi)當(dāng)前環(huán)境下，由于項(xiàng)目經(jīng)理的篩選機(jī)制并不完善，導(dǎo)致企業(yè)并不知道究竟什么樣的人適合當(dāng)項(xiàng)目經(jīng)理，什么樣的人能凝聚項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)，什么樣的人能帶領(lǐng)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)取得成功，再加上沒有一套完善的企業(yè)級項(xiàng)目管理機(jī)制作為保障，因此就不敢賦予項(xiàng)目經(jīng)理太多權(quán)力，從而導(dǎo)致項(xiàng)目經(jīng)理有責(zé)無權(quán)的普遍現(xiàn)狀。
很多項(xiàng)目經(jīng)理都是臨危受命，可能并不清楚業(yè)務(wù)背景或者并不具備一定的話語權(quán)，那么這種情況下動輒幾百萬的大型項(xiàng)目，賦予權(quán)力給項(xiàng)目經(jīng)理實(shí)際上是一件風(fēng)險很大的事情。
其次，項(xiàng)目的獨(dú)特性就注定了它是創(chuàng)新的載體，而沖突是創(chuàng)新的來源，那么意味著企業(yè)必須依靠在可控范圍內(nèi)制造沖突來孵化創(chuàng)新。
如果企業(yè)任命了一個有權(quán)力的大領(lǐng)導(dǎo)扮演這樣一個角色，那么會出現(xiàn)什么情況呢？在大多數(shù)情況下，一旦領(lǐng)導(dǎo)拍了板，覺得這樣做是對的，其他人就不好發(fā)表不同的觀點(diǎn)了，那么創(chuàng)新就變成了領(lǐng)導(dǎo)基于個人經(jīng)驗(yàn)和眼界的創(chuàng)新，而不是集體的創(chuàng)新，也就失去了把各種不同技能的專家“湊”在一起通過碰撞產(chǎn)生創(chuàng)新的意義了。
所以，如果我們恰好處在這個弱矩陣組織下，正扮演著項(xiàng)目協(xié)調(diào)員的重要角色。
那么我們能做的就是，對目標(biāo)很清晰、很執(zhí)著，又能通過自己一定的項(xiàng)目管理水平，平衡各個不同的項(xiàng)目干系人或者利益相關(guān)方之間的關(guān)系；既能組織大家開誠布公地探討、碰撞，又能保證大家不會因此傷了和氣，從而最終達(dá)成共識，實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目的整體目標(biāo)。
同時，作為項(xiàng)目協(xié)調(diào)員也一定要懂得借勢。各個業(yè)務(wù)條線和職能部門在拉通交圈的過程中，我們不光要平衡大家之間的關(guān)系，也要懂得利用領(lǐng)導(dǎo)借勢去推進(jìn)待決策事項(xiàng)。因?yàn)檫@些涉及到利益相關(guān)方的問題，多多少少是需要更大的領(lǐng)導(dǎo)或者主導(dǎo)業(yè)務(wù)部門領(lǐng)導(dǎo)發(fā)話的。暴露問題，面對矛盾沖突，實(shí)際上也更有利項(xiàng)目的推進(jìn)。
所以項(xiàng)目協(xié)調(diào)員背負(fù)的責(zé)任還是挺大的，處理事情的方式手段也比較講究藝術(shù)。
作者：成于念，微信號：415864696，感興趣的事情很多，歡迎一起溝通交流。
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