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榮耀標識產品需求導入沒原則？有你好看
編輯導讀：作為一個剛入行不久的產品新人，你或許會面對很多需求而不知所措，不知道該從而做起。那是因為你缺乏產品需求導入的原則，根據原則對需求進行梳理，然后導入或者駁回。本文將圍繞產品需求導入原則進行三個方面的分析，希望對你有幫助。
大家好，我是老廖。
前天，老廖網上的一個朋友—小余發過來的消息，問我：
老廖，咱們做硬件的產品人好難。從各個渠道給過來的需求這么多，又雜，我們怎么樣能確定哪些需求是應該導入，哪些需要駁回的呢？
小余，剛入產品坑半年，前些天接了一個需求，正準備申報立項，卻被他的領導狠狠訓了一頓，將需求重新打回來，不予立項。
這個不禁讓老廖想起十年前老廖和老兄弟們摸河過橋的情景。
當前，關于產品經理的學習，線下課程也罷，線上材料也罷，往往都將需求分析做為產品新人的第一課。
只是，老廖認為，不論是剛入坑不久還是久經“撕”場的產品經理，需要建立一個概念，就是了解和把握需求導入原則。
不是所有的需求都值得導入，花心思去做需求分析，接到一個需求，應該先做需求導入評估，給到需求方的結果就是導入或是駁回。
一、需求導入評估和需求分析差別在哪里？
可能有的朋友會說，需求導入評估不就是在做需求分析么？
需求導入評估和需求分析有一些交叉的部分，差異在于兩者分析的角度不同，所處階段不同。
需求導入過程，分析的是這個需求是否需要導入，是否值得導入；而在需求分析過程，更多分析的是真實需求是什么，痛點是什么，如何滿足需求。
在需求導入通過之后，再做需求分析，需求規劃。
二、硬件產品需求導入難，難在哪里？
硬件產品經理在物聯網硬件公司架構中，往往是這樣的存在：
硬件產品經理難，難在在公司里面，很大程度上起著中軸的作用，一旦他這塊的輸入出了問題，產生的損失就是連鎖反應。
他在最前端的工作中，就要比軟件/平臺產品經理所背負的成本管控壓力更重一些，公司對其需求的可導入性審核更高一些，更敏感一些。
不同的企業，根據其所在行業領域、產品類型、戰略定位不同，其產品輸出的規則也不同，有完整的研發生產型、OEM型，也有不做技術儲備開發，根據行業技術、產品發展情況，做產品成品引入和整體外包型。
硬件產品經理在同樣要考慮人工、時間等存在的沉默成本風險之外，還需要考慮硬件打板、物料采購、生產等帶來的直接經濟投入風險。
三、如何把握導入原則？
OK，我們正式進入正戲。
要了解硬件產品需求導入原則，需要了解以下兩個方面：
- 硬件產品經理遇到的核心的需求有哪些？以什么標準判斷所屬類型？
- 這些需求如何面對？
1.?核心需求有哪些
產品經理遇到的核心需求類型，可以概括為三種，戰略需求、營銷需求、產品迭代和路圖推進需求。
三種需求類型的定義即是它的評判標準。
1）戰略需求
戰略需求是公司出于市場發展需要，而做出的產品策略性規劃。
目的可能是為了擴大業務受眾對象或解決方案應用覆蓋面，也可能為了保持行業的技術優勢知名度或制造先發優勢。
例如，柔性顯示器在2013、2014年即已有企業發布，但能真正量產卻到了2018年才實現，可商用則更要往后。
很明顯，這種投入的目的，就是為了保持行業技術優勢知名度并制造先發優勢。
2）營銷需求
營銷需求是受市場客戶需求推動而由營銷端發起的產品需要，大部分是為了滿足某一項目型客戶應用而做定制化開發，或是二次開發。
也會可能出現因某一項目客戶的需求，最終從公司層面評估，變成戰略性需求，例如全新市場開拓過程中的首單客戶，標桿項目。
3）產品迭代和路圖推進需求
這類需求，往往由硬件部門，根據公司硬件產品線各產品的生命周期交替更新而做的中短期產品發展規劃。
可能是在硬件性能、功能上做高中低端產品的硬件迭代，也可能是產品固件功能提升，更可能是對產品線的擴展延伸。
還一個更為重要的規劃，則是產品戰術上的規劃，商業價值如何體現，產品運營如何做？
2. 如何評估和應對這些需求
老廖總結了三個大的原則，分別去評估和應對。
1）考慮戰略需求背后的實現，而不是考慮戰略需求的正確
戰略需求是最不需要做導入的評估，除非你本身負有戰略規劃，布局的能力和責任，對戰略中的產品戰略部分提出修正。
如果對企業資源沒有足夠的了解，又對所在行業、產業缺乏足夠的洞察，還沒有足夠的高度和視野看全局的時候，就不要去評判和置疑企業戰略。
例如，小米在手機做大之后，又做起了智能硬件，萬物互聯的產品，可能在當時看來，這已經是在跨界冒險了，但現在回過頭來看，顯然這塊的產品即為小米圈了更多的一幫米粉，更建立了小米生態。
由此，產品經理在面對戰略需求時，重要的是力求理解把握這個戰略需求，了解需求背后的故事和應用，再將重點放在如何圍繞需求來規劃產品和產品戰術實現上。
2）基于產品迭代和路圖推進的正確基礎上，把握產品需求的分解和規劃
產品迭代和路圖，是由產品人員圍繞著公司戰略而規劃的產品布局，產品打法，自主建立的產品需求，越近期的越詳細，越遠期越模糊。
這種需求的導入，前期即需要產品人員評估和判斷方向的正確性，可行性，并申報公司批準。
在后續工作中，我們需要的是按計劃節奏，有序的對此類需求，做深度分析，規劃，組織產品開發。
3）如何規劃正確的產品迭代和路圖
老廖認為，可以通過兩個維度考慮。
一個是橫向的時間維度，在未來的一段時間內，現有產品線的生命周期管理，迭代發展；
另一個則是縱向的產品線類型維度，考慮是否需要開拓新的產品線來支撐公司戰略的推進，什么時候啟動，什么時候推出；
這個過程，是產品經理對公司戰略、業務發展、行業演進、產業發展、技術應用等情況洞察把握度的一個重要體現。
越是具備【操作管理者】視角和【業務模型】拆解能力的產品人，將越能把控正確的路圖。
4）建立多維度下的評估標準，過濾無效營銷需求
大大小小的各類營銷需求，是企業最直接的經濟收益來源，也是營銷人員自身的收入保障，切勿率性而為。
我們面對這類需求務必要三思而后定。
第一思，戰略匹配度。
戰略，是企業根據環境變化，依據本身資源和實力選擇適合的經營領域和產品，形成自己的核心競爭力，并通過差異化在競爭中取勝。
從營銷過來的產品需求，往往是未經營銷深思過濾，簡單轉述由客戶/用戶按自身的業務需要提出來的產品要求。這時候，產品人就一定要判斷需求是否符合企業的戰略發展要求。
例如，一個面向B端的企業，突然收到客戶想開發一套C端產品；或是圍繞TMS領域的企業，突然收到了WMS領域的需求，是不是需要導入，需要看企業未來的戰略規劃是怎么樣？
第二思，長期收益度。
我們必須要面對的一點是，一切營利性組織的商業行為都是圍繞著營利為目的的行為。
一個需求就是一個項目，一個項目就是一次投資。
因此，我們要站在企業的角度評估其對企業是否能帶來一定的收益，這種收益可以是直接的經濟收益，也可以是品牌背書能力。
通過商業環境評估收益的真實性，同時也要評估最佳的投資入方案。
在項目管理中，比較科學也比較簡單的投資方案評價方法就是利用凈現值法。
當一個定制化產品需求過來時，其是大眾化需求還是小眾需求，其未來體量收益是否能大于資源投入成本，即未來的項目凈現值是收益考量的最基本要點。
多個項目并行考量，且資源有限的情況下，哪個項目的凈現值大，則考慮導入哪個需求。
第三思，商業可行性。
收益本身，其實也是商業可行性的一部分，單獨拎出來的原因是，未來收益往往是最難評估的一項，
一方面是營銷人員獲取到的項目規模或是未來收益信息，有可能只是一個藍圖甚至是客戶畫的大餅；
另一方面，產品人員如果無法從營銷人員獲取，就無法有效對項目建成后的收益進行評估，也意味著收益評估有可能失真，給公司帶來風險；
商業可行性可以從以下幾個方面進行綜合評估：
政策：政策導向關聯著整個行業的發展空間和發展趨勢。
當前需求所面向的市場空間有多大，競爭是藍海還是紅海，是否在政策的導向范圍內，容許度有多大，基于政策要求來規劃時，帶來的成本投入又是多大，都需要考慮。
最常見的一個政策導向性原則就是銷售境外的電子產品，需要具備當地電子產品安全法規認證。
技術：技術的可實現性，是硬件產品開發實現的一個重要評估點。
基于哪種技術實現，現有技術若要滿足需求是否存在瓶頸，又存在哪些應用制約。
例如，在使用5G通訊技術應用的需求下，成本和續航是否會和需求的其他部分沖突，存在沖突的情況下客戶是否接受降低維度或是降低標準，企業內部資源是否有能力克服5G開發中存在的問題點，又是否具備外部資源支撐。
商業模式：在當今這個社會，大部分的技術應用與產品，同質化越來越明顯，越來越嚴重，而最有價值的部分，已逐步轉向商業模式運作。
一個成熟企業，在提出產品需求時，往往會結合企業業務流程嵌套實施，
產品人考慮商業模式的風險點在于自身所處的企業是否能承擔用戶需求背后的商業運營要求，
另一方面則是要同步考慮這種商業模式對自身產品規劃是否有價值補充。
四、寫在最后
很明顯，需求導入的過程并不是一個簡單或1或2的選擇過程，而是需要結合多個方向綜合考慮評估利弊后才落地的一個過程。
這是對產品經理綜合素質能力的一個考驗。產品經理，首先要保障做正確的事，然后再來說正確的做事。
當然，每個企業其業務不同，架構不同，考慮點、考慮深度也不盡相同。
可能有的企業內部，最大的產品經理角色就是老板，老板拍板需求導入，產品經理只管實施和推進。
那么，你是怎么樣把握需求導入的呢？
作者：廖海強，十年物流行業物聯網信息化硬件產品經驗；微信公眾號：老廖有的說；
本文由 @廖海強 原創發布于人人都是產品經理，未經作者許可，禁止轉載。
題圖來自Unsplash，基于CC0協議。
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