編輯導語：作者從程序員到項目經理再到產品總監的轉型完成后，如今在管理崗位需要組建團隊；組建一個團隊需要經過一系列招聘、管理等環節，本文作者以自身經驗分享了如何從0到1組建團隊的歷程，我們一起來看一下。

咱們緊接著之前轉型的步伐，既然轉型為管理崗，那組建團隊是必然需要經歷的一個過程，不管這其中是主動還是被動去執行。

于我自己而言，兩者都有經歷過，剛剛開始還不是管理者的時候，屬于被動的招聘人員，制定簡要的JD、搜索簡歷、面試等。

這個階段剛剛開始會有新鮮感，后續就會有些許枯燥、埋怨——就會想為啥總是要我招人，又不幫我干活，我還有很多的工作沒有完成呢。

當自己作為一個管理者的時候，才發現里面的好處，其實領導讓你招聘其實是一種鍛煉機會和培養，也為自己后續組建自己的團隊變得得心應手。

所以咱們要是遇到領導安排你去進行招聘時的初試，一是對你專業能力的肯定及信任，二是有可能在給予你學習機會，鍛煉管理能力。

所以，經驗告訴我的是不要拒絕和抱怨這種工作，大部分的情況是收獲的比付出多。

前兩次的技術團隊組建，我并未讀過相關的管理書籍或者文章，純粹是靠摸索和經驗形成；還有一部分來源于和上級領導的溝通學習到的經驗，所以我的這篇文章大部分是個人經驗構成。

雖然后續閱讀了一些書籍，補充了很多理論知識，但是我的總結還是比較接地氣的管理方式。

希望通過我將理論和實際經驗的結合，能夠分享給你一只中小團隊如何從0到1組建并形成戰斗力，這次咱們以產品團隊為案例。

接下來還是用經典的三分法來闡述我的經驗：

• 如何搭建產品團隊；
• 招聘那些事兒，怎樣快速招到合適的成員；
• 中小型產品團隊的管理。

一、如何搭建產品團隊

咱們首先來看一下團隊的概念：團隊（Team）是由基層和管理層人員組成的一個共同體，它合理利用每一個成員的知識和技能協同工作，解決問題，達到共同的目標。

通過團隊的概念，我們可以理解：團隊由基層和管理層兩個細胞組成，目的就是為了達成共同的目標；如果團隊只有你一個光桿司令的的時候，那就是從無到有組建團隊，但是大部分的時候團隊本身可能就已經存在一定的成員；但是不管是哪種情況，咱們要做的第一件事情就是招聘成員。

但是在招聘之前需要先問一下自己下面幾個問題：

1. 團隊的短期、長期的共同目標是什么？（結合公司的規劃）
2. 結合目標和現有的資源，考慮是否真的需要擴充團隊？可否用現有的資源達成目標？
3. 自己招人的真實目的是什么？我需要組建一個怎樣的團隊？
4. 領導是否也有招人的想法，給的指標是多少？領導有什么建議？
5. 怎么去實施招聘，預期目標是什么？

咱們就圍繞以上幾個問題來搭建團隊，之所以要先問這幾個問題，其實就和咱們做一個新的產品一樣——自己就是這個產品的需求方，先要思考好自己的真實需求，然后予以實施。

第一個問題其實就是結合團隊的概念來思考的，也是招聘的核心目的，因為組建一個團隊肯定是為了完成某個目標而產生需求，這里面需要圍繞公司和部門的規劃。

大致分為兩種情況，第一種為目前團隊資源緊張，但是工作已經相對飽和，需要通過擴充團隊來更快更好的完成部門工作；第二種為其實目前部門的資源相對合理，但是根據部門的工作規劃，為后續的工作提前做準備，亦或是提前儲備和培養人才。

第二個問題建立在第一個問題咱們想清楚了之后，如果是第一個問題中的第一種情況，那我們就需要思考，團隊真的需要招人么？其實一個部門人員的構成，并不是越多越好。

這個錯誤在很多新上任的中層管理人員很容易犯，當然我以前也犯過——一個部門人員合理的構成不僅需要根據公司或部門的規劃，還需要觀察事業線的發展速度；因為人員的增多，會帶來部門成本的上升，同時也帶來了更多的管理成本。

如果沒有安排好更小單元的管理人員，人員越多可能效率越低，團隊氛圍也更加渙散；所以不管是站在成本還是效率的角度看，都要想清楚是否需要擴招；另外，我們還需要考慮現有的資源能否達成預期的目標呢？

因為作為管理層就需要去用最少的資源完成最大的目標，這也是衡量一個中層管理者的能力標準之一。

第三個問題是一個靈魂考驗的問題，因為這個問題有一些私欲，也就是說帶著很強的個人色彩；比如團隊中有老油條，工作效率不高，比如有不聽從管理且拯救不了的成員；類似這種情況下，可能需要進行人員替換，所以這也是一種招人的原因。

還有你想組建一個什么樣類型的團隊，激進型？穩重型？創新型？等等；這些都取決于自己的想法，想清楚這個問題才便于后續的團隊管理及工作的開展。

第四個問題往往容易被忽略，增加編制的時候直接上級肯定已經同意了，但是需要提前和上級多進行幾次溝通；不僅可以把自己第五點的實施計劃和預期目標跟上級交流，還可以通過請教上級得到更豐富的經驗和更好的處理方式。

一個良性的循環，應該是團隊一起進步和上升，假設直接上級進一步上升，我們才更有機會；和領導充分溝通過后，對于后續自己的工作開展也是至關重要。

舉例說：假設由于某種原因招聘的人員很不合適，想要換人并重新招聘；如果沒有進行充分溝通的時候有可能會遇到阻力，畢竟每次招聘都需要投入其他部門的人力資源，還有就是會造成一個有事情就找領導的錯覺。

最后就是咱們如何去實際的實施，首先有一定的計劃是肯定需要的，可以是建議框架，也可以是放在心里的思路，具體的實施咱們在第二大點中詳細描述。

二、招聘那些事兒，怎樣快速招到合適的成員

接下來我將以我現有的公司為藍本，分解我招聘的時的流程，當然每個公司HR都會制定一定的流程；我們這里屬于為崗招人，不考慮因人設崗的那種情況。

大體可以分為以下幾點：

關于制定JD，剛剛開始其實都是去招聘網站上找同崗位別的公司的要求，但是你會發現不管是大公司還是小公司，大家都貌似差不多；反正也搞不清楚到底要具備什么能力才可以滿足企業的要求。

至少我以前面試的時候也面臨這個困惑，也就是大家常說的：面試造火箭、上班擰螺絲；這是目前招聘行業的現狀，感覺不弄點高大上的詞匯和概念，顯得這個崗位不高端。

我的經驗是：

• 不管是工作職責、內容、和條件盡量真實和貼近實際情況，稍作包裝即可。
• 能具體就不要抽象，讓面試者能夠清晰的認識到你的需求和要求。
• 在公司條件允許的情況下，學歷和薪資稍作提高，可以提高面試者的質量。
• 給具體負責招聘的HR描述清楚你的需求，不然你會很痛苦，來的簡歷符合要求的很少，也將大大拉長招聘周期。某些專業性很強的崗位用人部門可以直接去招聘網站后臺篩選。
• 想清楚自己到底需要一個什么類型的成員，合適最重要，有時候不一定是大廠出來的就一定適合，也有可能造成水土不服。

對于面試題，我一度思考這個是否真的有意義而不是流于形式，現在我的答案是肯定的。

紙質面試題的考驗基礎知識，我一般都是做封閉式的題目，并無分類；還有一個用處是可以節約招聘時間，可以集中處理面試，比如某天10點可以約一個面試者，10點20分再約一個，后面來的這個可以先做面試題，這樣可以更集中的處理面試事宜。

口頭面試題，主要是開放性的問題，但是也需要有一個大概的方向；還有就是需要針對招聘的類型不同進行整理，并非一次制定永久使用，有些時候甚至需要根據面試者的簡歷來制定，這樣問題就具備針對性，對面試者也是一種尊重。

關于公司和團隊的基本情況，這個主要是用來應對面試者的提問，試想一下面試者問你公司的情況，你作為團隊leader對公司和團隊的基本情況闡述的都不流暢；面試者會怎么思考，這也是提高面試成功率的關鍵，但是這個過程我還是建議盡量實在，不要吹噓過大——導致實際來上班的時候，完全不是這么回事，來了三天就離開了，這樣成本更高。

能力模型的制定，是為了讓自己和團隊成員了解這個崗位所需要的要求；使崗位更具體化，也能夠讓自己更加清晰的知道招聘的目的和底線在哪里；而不會盲目的根據實際情況發揮，最后是否發出offer，就是根據這些條件去判斷的；特別是新晉的管理，剛剛開始面試的時候都是憑經驗和感覺，這樣很容易因為面試聊得很嗨就覺得這個人不錯，但是實際要求的能力根本沒去考察。

除了一定的準備工作之外，我的的理解是招聘最重要的是真誠，你要有求賢若渴的精神，產品經理都是人精，不是三兩句就可以忽悠到的；另外后續是需要一起共事且沖鋒陷陣的，所以真誠是除了前面所有考驗之外我最看重的。

三、中小型產品團隊的管理

1. 什么是團隊文化？

關于團隊文化，我覺得是一個很有必要的存在，并且是越早確立越有效；我認為的團隊文化，不僅僅是一句口號，它還包含統一的規范、處事方式、符號、儀式感等。

首先需要確定一個“階段性”的團隊slogan，因為slogan也是會隨著企業的和團隊的變化而變化，最終才會沉淀下來；其次就是制定部門規范，包含：文檔、郵件格式、溝通工具及方式等。

我剛剛接手產品部時，每個產品經理的文檔都有自己的調調。

但是這其實給研發及其他部門的閱讀造成更多的成本，我的做法是詢問了研發部的項目經理及負責人，他們認為哪個產品經理的文檔可讀性最好；然后安排那個產品經理整理了一套框架式的文檔模板，產品經理的工作是具備創意性的，所以只需規范格式即可，中間部分還是各自發揮，不應該限制的很死板。

另外一個案例是，我們的溝通工具及其混亂，各產品線有QQ、微信、釘釘等群，還有一個產品線跟研發溝通用QQ群，跟運營溝通用微信群；后續我將其更改為公司內部全部使用釘釘，如果涉及公司外部成員使用微信群；經過一段時間的沉淀，公司其他的部門也開始規范溝通工具、郵件格式等。

我理解為這就是部門文化并且還進行了對外輸出，這需要團隊一起去執行和滲透，帶來的不僅僅效率的提高，還有團隊的榮譽感；其實還有很多的方法可以去建設團隊文化，我在此只說明兩個很普通的例子，更多的方法有興趣的小伙伴可以一起探討一下。

我認為團隊文化其實沒有那么縹緲虛無，就是工作中的場景和細節運用；通過一些方法讓團隊一起參與進來，提高團隊的影響力，自然而然就形成了團隊文化。

接下來才會衍生出來團隊共同的價值觀，形成更強的戰斗力。

2. 小型團隊考核真的有用么？

這個問題的答案是肯定的，考核肯定有用，但是無實際獎懲、無法落實的考核就是耍流氓。

至于考核采用哪種方式，其實目前已經很成熟了，相關的書籍和文章非常多。

我目前采用的方式為KPI結合OKR的方式執行，采用什么方式其實需要著眼于公司目前發展的階段；但是如果一旦確立就需要堅決去執行，并且有相對公平開放的獎懲方式，不能既沒有拿到公司的獎勵授權，只想著用一個形式化的考核流程來提高框住成員，那最后真的就會流于形式。

3. 拋開理論，如何實操？

關于如何管理？如何做一個優秀的管理者？

提高領導力等我相信大家已經看過或聽過很多著作，如《領導力》、《高效能人士的七個習慣》等；拋開這些經典的著作理論之外，我相信很多小伙伴其實都已經在實踐了，特別是有自己寶寶的小伙伴。

其實剛剛成立的團隊，就如同和自己的寶寶相處一樣，需要慢慢的去陪伴和成長。

• 安排工作時，一定要交代清楚任務是什么、大致要怎么做，主體思路是什么，而不是丟下一個赤裸裸的任務。
• 安排之后要得到反饋，確保成員理解工作的要點，必要時需要成員進行重復描述。
• 遇到工作沒有完成好的時候或不會做的時候，不要抱怨、批評指責，而是親身示范一遍，耐心講解。
• 善于觀察，并且不斷得到成員的反饋，慢慢磨合；不要急著打斷成員的處理方式，先讓成員做完，給予一定的試錯成本。

作為一個中小型團隊的管理者，首先需要自己本身能夠有足夠的實踐能力，能夠自己沖鋒陷陣解決難題。

其實也需要慢慢的培養成員自己獨擋一面，因為只有他們強大起來，你才可以抽身做更多規劃、理論性的工作。

團隊相互的理解和戰斗力是需要時間沉淀的，即便是一開始團隊的成員每個人都很強，但是只有團隊整體能力提高，才能所向披靡。

四、關于管理團隊的一些思考

作為一名中層團隊的管理者，親和力、耐心、情緒控制以及本身的執行力非常重要；不管是管理研發團隊還是產品團隊，這幾點我都一直為之實踐。

不要總是高高在上，出點問題就開始到處抱怨，這樣很影響團隊的氛圍；所謂領導力的提高并不是嚴肅的指揮，距離感可以產生在高層和員工之間。

有效的利用信息差，因為你是高層和員工之間的紐帶，信息差的利用可以提前安排很多事情，并且提高自己的領導力。

善于將理論用于實際并且樂于分享給團隊成員，和大家一起成長，成員回報給你的將會更多。

最后，關于空降型的中層管理者，我的經驗是四個詞：招安、內部分化（孤立）、替換、血洗，不過這里不做過多擴展了。

職場之路路漫漫，希望樸實的經驗能夠給你帶來用處，哪怕只是那么一點點。

本文由 @老文 原創發布于人人都是產品經理，未經作者許可，禁止轉載。

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