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編輯導讀：年底的儀式感，就是為自己在過去一年的生活做個總結(jié)，以及為未來許下一個基本上不會實現(xiàn)的目標。而作為職場打工人，這個目標可以具象化為年度KPI。那么，作為一個產(chǎn)品經(jīng)理，如何制定年度KPI呢？本文作者將從六個維度進行分析，希望對你有幫助。

又是一年的期末，年初填寫的KPI還記得嗎？是不是應該翻出來再看看，今年的目標是否達到了？是不是應該給自己打個分呢？

同時，新一年的KPI又要開始填寫了，擅長需求分析、產(chǎn)品方案規(guī)劃和設計的你，傲嬌的產(chǎn)品經(jīng)理，你擅長撰寫OKR或者KPI嗎？

本文作者在KPI設置的過程中，制定了一套考核的衡量指標，形成一套完整的KPI模版，分享給伙伴們，希望對伙伴們有幫助，也希望新的一年里，所有的產(chǎn)品經(jīng)理們能洞悉復雜的需求、解決更多的痛點、創(chuàng)造更多的價值。

一、KPI設置的時間

• 設定時間：一般而言，在年初的時候，部門經(jīng)理會要求產(chǎn)品經(jīng)理們對自己未來一年的工作進行展望和規(guī)劃，并以KPI的形式進行量化，以此作為新的一年的奮斗依據(jù)和目標。
• 修訂時間：在年中或者接近年末的時候，隨著實際業(yè)務的發(fā)展，KPI內(nèi)容可能會有局部的修訂和優(yōu)化，這個在人力運維體系里面是允許的。
• 評分時間：在財年即將結(jié)束的時候，需要就一個財年的工作成果，對照KPI衡量標準，進行自我評分、上級評分、隔級上級評分、HR評分等環(huán)節(jié)。
• 面談時間：在評分環(huán)節(jié)結(jié)束后，直屬上級需要就“評分的結(jié)果”和產(chǎn)品經(jīng)理本人進行績效面談，再次確認KPI分值的準確性，并輸出書面形式的面談記錄，錄入系統(tǒng)。
• 績效確認時間：面談結(jié)束后，所有的信息和數(shù)據(jù)都以塵埃落地，成為定局，這時，基于KPI的上一年的工作評估就算結(jié)束了。

二、KPI設置的內(nèi)容

2.1 基本信息

基本信息包括產(chǎn)品經(jīng)理的工號、姓名、崗位、職級等。

基本信息表（示例）：

2.2 考核表

考核表就是KPI內(nèi)容的量化，主要包括三個方面：

• 考核任務/考核指標
• 權重
• 工作指標

2.2.1 考核任務/考核指標

該項就是最終公司和部門考核產(chǎn)品經(jīng)理的維度，即：從哪些方面來考核你。對于產(chǎn)品經(jīng)理而言，主要的工作都是圍繞產(chǎn)品規(guī)劃和設計展開的，在考核任務這一項中，不同級別、不同類型的產(chǎn)品經(jīng)理，設置的維度和KPI分解的方式也是不一樣的，具體來講有如下的幾種方式：

• 如果你是一個多產(chǎn)品并行的產(chǎn)品經(jīng)理。那么，建議你以“產(chǎn)品”為維度展開KPI的考核量化，例如：KPI考核任務—— C端商城建設、KPI考核任務；信息化系統(tǒng)開發(fā)，等等；
• 如果你是一個單產(chǎn)品深化迭代的產(chǎn)品經(jīng)理。那么，建議你以“產(chǎn)品設計的環(huán)節(jié)”為維度展開KPI的考核量化，例如：KPI考核任務——需求收集分析、KPI考核任務；產(chǎn)品方案規(guī)劃設計、KPI考核任務；項目推進效率、等等；
• 如果你是一個背了營收目標的產(chǎn)品經(jīng)理。那么，建議你以“產(chǎn)品的運營結(jié)果，諸如流量數(shù)據(jù)、GMV、轉(zhuǎn)化率等”為維度展開KPI的考核量化，例如：KPI考核任務——全年實現(xiàn)千萬級的日活達200天、KPI考核任務；實現(xiàn)10億級GMV、KPI考核任務；轉(zhuǎn)化率提升2個點、等等；
• 如果你是用戶體驗型的產(chǎn)品經(jīng)理。那么，建議你以“用戶滿意度、客訴率等”為維度展開KPI的考核量化，例如：KPI考核任務——客戶滿意度提升10%、KPI考核任務；客訴率降低5%、等等；

以此類推，相信，英明的產(chǎn)品經(jīng)理們，一定可以基于自己的崗位屬性，找到KPI考核的核心指標。

2.2.2 權重

權重是指每一項考核指標在這個產(chǎn)品經(jīng)理全年的工作量上的占比。也就是說，對于某項考核指標，你打算花**%的時間和精力來完成和達到目標。所有的考核指標的權重比值之和等于100%，也就是這個產(chǎn)品經(jīng)理，全年的所有的工作內(nèi)容。

根據(jù)考核指標的輕重緩急，可以給予不同的配額，例如：考核指標A: 28%、考核指標B: 32%、考核指標C: 25%、考核指標D: 15%。

2.2.3 工作指標

工作指標就是某一項考核任務的具體量化。需要將一個需要實現(xiàn)的考核指標分解為若干個可量化、可執(zhí)行、可落地的具體目標和任務，然后在全年中圍繞這些任務開展行動，逐個實現(xiàn)，最終完成整個的KPI考核指標。

例如：

考核指標A：C端商城建設

工作指標：

• 完成圖書商城交易閉環(huán)，加強風險控制；
• 從售前、售中、售后各個維度，全面提升商城的用戶體驗；
• 商城前后臺聯(lián)動開發(fā)，完成從1~2的建設，滿足業(yè)務訴求；
• 打造2~3種營銷工具，提升商城的運營效率和營收能力；
• 拓展內(nèi)部合作渠道，實現(xiàn)**APP、**APP、**APP的3個事業(yè)部產(chǎn)品的戰(zhàn)略合作；
• 實現(xiàn)千萬級的GMV。

以上三個方面就是考核表需要填寫的內(nèi)容，也是KPI設置的核心。為了填好這份表單，需要產(chǎn)品經(jīng)理清晰地知道自己的定位，明確新一年的工作目標。同時，還需要和團隊成員拉齊認知，在工作項目上達成共識，通力合作，為整個事業(yè)部的大目標實現(xiàn)而服務。

所以，在填寫此表之前，一般需要經(jīng)歷團隊的線下商榷。一起開會討論新一年的目標、制定一年的項目計劃、安排和協(xié)調(diào)人員配置、分析每個成員的工作能力等。

以下是本人制定的《產(chǎn)品經(jīng)理KPI考核》，僅供伙伴們參考。

產(chǎn)品經(jīng)理KPI考核表（樣表）：

產(chǎn)品經(jīng)理KPI考核表（示例）：

三、KPI衡量的標準

在完成了KPI內(nèi)容的設置之后，需要制定一個KPI的衡量標準。也就是年末的時候，你的KPI依據(jù)什么來進行評分，需要一套適用于該崗位的評分標準，這就是《產(chǎn)品經(jīng)理KPI衡量標準表》。該表有如下幾個基本要求：

• 該表需要明確分制，例如5分制、10分制、100分制等；
• 該表需要給出具體的標準等級或者分值劃分，例如：5分制（5分、4分、3分、2分、1分）等；
• 該表需要給出每個分值的衡量標準描述：舉例如下，5分（卓越），包括如下三個方面的考核內(nèi)容，具體如下：

該表需要給出每項衡量標準的完成度范圍：舉例如下，

• 98%（含）～100%+
• 90%（含）～97%
• 75%（含）～89%
• 60%（含）～74%
• 低于60%

以下是本人制定的《產(chǎn)品經(jīng)理KPI衡量標準參考表》，僅供伙伴們參考。

產(chǎn)品經(jīng)理KPI衡量標準參考表（樣表）：

產(chǎn)品經(jīng)理KPI衡量標準參考表（示例）：

四、KPI評分的方法

財年末的KPI評分主要有：自我評分、上級評分、隔級上級評分、HR評分等環(huán)節(jié)，逐級進行獨立評分，互不干擾。每個級別的評分權重不同，最后算權重得分之后再匯總，得出最總得分。

一般而言，各環(huán)節(jié)的權重比例是：

• 自我評分：10%
• 上級評分：50%
• 隔級上級評分：20%
• HR評分:20%

當然，每個公司的制度和標準都是不一樣的，總的來說，出于業(yè)務的需要，“自我評分”權重占比是最小的，“上級評分”權重占比是最大的。

4.1 自我評分

產(chǎn)品經(jīng)理本人就自己一年的工作表現(xiàn)，從實際的業(yè)務成果出發(fā)，對照衡量標準，進行自我打分，要求客觀公正，不夸大業(yè)績，不隱瞞問題。

以5分制舉例：

【原始評分】是指“考核任務”在衡量指標下的得分，1～5的區(qū)間，作出一個自評分；

【權重得分】是指，該“考核任務”的“原始得分*權重”，得出的該任務在全部任務中的權重得分；

【自評得分】是指，所有任務的的“權重得分”的總和。

4.2 上級評分

在自我評分之后，數(shù)據(jù)向上匯總，流程通過系統(tǒng)流轉(zhuǎn)到上級領導，上級收到審批流程，需要對該產(chǎn)品經(jīng)理進行KPI打分。

上級需要依據(jù)該產(chǎn)品經(jīng)理的實際工作成果，作出獨立判斷，給出公正、客觀、有說服力的分數(shù)。

以5分制舉例：

4.3 隔級上級評分

在上級評分之后，數(shù)據(jù)向上匯總，流程通過系統(tǒng)流轉(zhuǎn)到更上一層的領導，隔級上級收到審批流程，需要對該產(chǎn)品經(jīng)理進行KPI打分。

隔級上級需要依據(jù)該產(chǎn)品經(jīng)理的實際工作成果，作出獨立判斷，給出公正、客觀、有說服力的分數(shù)。

以5分制舉例：

4.4 HR評分

在隔級上級評分之后，數(shù)據(jù)向上匯總，流程通過系統(tǒng)流轉(zhuǎn)到HR，HR收到審批流程，需要對該產(chǎn)品經(jīng)理進行KPI打分。

HR需要依據(jù)該產(chǎn)品經(jīng)理的實際工作成果，作出獨立判斷，給出公正、客觀、有說服力的分數(shù)。

以5分制舉例：

經(jīng)過以上的評分環(huán)節(jié)，我們可以統(tǒng)計得出該產(chǎn)品經(jīng)理的KPI的綜合得分，算法如下：

五、KPI績效評定

在得出最終評分之后，在團隊內(nèi)部，按照271的原則，給劃定一個區(qū)間，給出績效評定。

評定績效區(qū)間后，還有一個績效面談的環(huán)節(jié)，直屬上級需要與該產(chǎn)品經(jīng)理進行1對1的、面對面的溝通，主要確定一下幾點：

1. 對評分結(jié)果進行溝通并確認；
2. 對績效定級進行溝通并確認；
3. 對產(chǎn)品經(jīng)理的工作日常表現(xiàn)進行回顧和確認；
4. 對未來工作進行展望溝通；
5. 上下級如有疑問，可進一步進行討論和確認；
6. 其他可能涉及的問題溝通。

績效面談，需要做好紀要，并以書面文字的形式錄入績效評估系統(tǒng)，作為人才檔案的一部分。

至此，產(chǎn)品經(jīng)理的KPI績效評估就算完成了。

六、總結(jié)

最后，我們簡單小結(jié)一下。文章從KPI的填寫、內(nèi)容設置、衡量標準的設置、打分流程、績效定級流程，整體梳理了產(chǎn)品經(jīng)理崗位KPI的全流程。

其中給出的表單屬于作者原創(chuàng)，其中部分數(shù)據(jù)純屬moke，僅供參考。其中涉及到的產(chǎn)品信息，出于商業(yè)機密的考慮，已經(jīng)進行了脫敏處理，但是不影響文章的閱讀和理解。

希望本文對伙伴們有幫助，愿拋磚引玉，歡迎同行一起交流探討。

作者：Echo小姐，7+年的高級產(chǎn)品經(jīng)理，擅長電商業(yè)務流、交易流、知識付費、營銷平臺，懂用戶和運營，產(chǎn)品sense良好有同理心，擁有B端、C端豐富的產(chǎn)品經(jīng)歷，原創(chuàng)有8萬字的《一個產(chǎn)品人的邏輯與審美》作品文字圖集。

本文由 @Echo小姐的產(chǎn)品論 原創(chuàng)發(fā)布于人人都是產(chǎn)品經(jīng)理。未經(jīng)許可，禁止轉(zhuǎn)載

題圖來自Unsplash，基于CC0協(xié)議