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溝通缺失導致的知識差距嚴重影響了團隊的執(zhí)行力。

在團隊或者公司的成長過程中，通常有哪些流程和體系的瓦解失控沒有被及時設法解決？

這是我最近在一個高增長工程（Engineering for High Growth）座談會上向來自Dropbox、Facebook、Stripe和Lyft的領導者們提出的問題。與會的各位成員分別用不同的闡述方式給出了同一個答案：溝通是團隊增長過程中最為常見的受損點之一。

隨著團隊的發(fā)展，分享想法并且確保大家都達成共識變成了一件難事，曾經(jīng)有效的溝通模式和習慣開始失效。

在我和工程師們合作并幫助他們提高工作效率時，溝通失敗的事例屢屢出現(xiàn)：

• 某個產(chǎn)品團隊可能已經(jīng)準備好為客戶交付一項高優(yōu)先級的功能，但在發(fā)布時卻需要“乞求”基礎設施團隊幫忙移除最后一個障礙；
• 一個平臺開發(fā)團隊可能升級了某項服務的后臺代碼，導致那些由于缺乏文檔而單純依賴API行為假設的客戶端無法工作；
• 又或者某個團隊在沒有詳細了解配置文件中特殊配置項來龍去脈的情況下，貿然更新從而引發(fā)大規(guī)模系統(tǒng)預警和報錯；
• ……

這些事件看起來彼此孤立，但是它們都遵循了一樣的模式：溝通缺失導致的知識差距嚴重影響了團隊的執(zhí)行力。

任何像與會者公司一樣經(jīng)歷著超高速增長，尤其是員工數(shù)量平均每年2到3倍增加的公司里，溝通體系的崩塌會更為迅速。同樣的問題也在其他類型的公司里一樣上演，只不過相對緩慢。于是，各種工程資源浪費的現(xiàn)象開始涌現(xiàn)，軟件質量急速下降，而客戶的抱怨日漸增長。

為什么溝通會失??？

我初到Quora，Qoyala和Quip工作時，這些創(chuàng)業(yè)公司都只有不到三十位員工。直接走到同事辦公桌前就可以討論設計方案，或者只需要轉過身來就可以大家一起商討決策。我知道團隊里誰是哪塊代碼或者產(chǎn)品的專家，而且每個工程師都對大部分的產(chǎn)品和代碼邏輯諳熟于心，相同的知識背景使得討論和答疑都變得很容易。在這一段時期里，我們的溝通成本并不高。

然而，這樣低成本且有效的溝通在公司成長過程中逐漸變成一種奢侈，原因如下：

首先，需要溝通的總人數(shù)增加了

Frederick Brooks 在《人月神話》里描述了這種效應：人與人的相互交流次數(shù)根據(jù)團隊大小而成倍增長（這就是為什么有時候給一個項目增加更多的人手并不能促使項目更快地完成）。

信息分享不再是口口相傳，而是需要組織一個正式會議。

其次，團隊成員之間的溝通成本增加。

悉程度也在降低。新人們不知道過去那些決策的歷史背景，資深的成員則需要花費更多精力來了解正在發(fā)生的一切。

你跟其他同事的聯(lián)系不再那么緊密，你也許會羞于向他們隨意提問，而選擇保留著所有問題并且只在正式會議中提出。

同時，問題也變得更加難以闡述清晰：

• 項目的歷史淵源有哪些？
• 它又會影響到其他哪些項目？
• 誰知道這些事情？
• 而對未來變化有著強烈主見的干系人又是誰？

瑣碎而繁雜的事情逐漸累積，交談和討論的成本日趨增高。每個人不得不花費更多時間在溝通上，這樣留在將事情做好的時間自然會更少。

個人效率的降低，轉而增加了團隊必須為了達成業(yè)務目標而進行擴張的壓力。

擴張，意味著將更多的時間消耗在發(fā)布招聘信息、面試篩選、選拔以及組織新人入職上……這些工作當然都很重要，但都不是直接作用于打造產(chǎn)品的，而且更多新人的加入意味著溝通成本會直線增長。

在我離開Quora和Ooyala之際，公司的員工數(shù)量都已處于成倍增長狀態(tài)。正如其他相同大小的公司一樣，同一項工作職責會交由更多的個人和團隊一起分擔。雖然小組內仍可以進行快速決策，但是更大的決策就需要通過組織會議來讓各干系人共同參與。

在更大的公司里，溝通成本螺旋上升更甚。你可能需要為了推動項目的進展去協(xié)調不同團隊的工作時間，需要走到另外一個辦公樓去開會，甚至需要飛去另外一個城市或者和異地的同事通過視頻會議溝通。

溝通過程中的摩擦越來越強意味著：很多必需的溝通沒有發(fā)生。

Michael Lopp，Pinterest的工程部負責人，在他的書《Managing Humans》里做了相似的描述：

當團隊的組織大小各不相同時，以前那些系統(tǒng)性的，促進完成文化和戰(zhàn)略工作的，能夠幫助決策重大事件的信息交流和溝通，再也不會發(fā)生。

如何減少溝通成本

隨著公司野心和機遇的增長，團隊也需要同步成長以迎接挑戰(zhàn)。以Google和Facebook為例，它們的體量和資源使它們能夠更為輕松地面對那些小型創(chuàng)業(yè)公司所不能處理的問題。

在高溝通成本的情況下，任何能夠降低這些成本的措施都具有極大價值。所以我們如何能降低溝通成本呢？ 如下是一些策略：

1、雇傭高效工作者

更多地招聘高效工作者，協(xié)調項目需要的溝通總量就會相對較低。每個人都可以把大部分的工作時間用來把事情做好上。這樣的精簡保證了團隊有足夠的資源來解決重要問題，而每個工程師的工作會更有效率。

2、投資新員工培訓

團隊擴張時，新員工入職培訓是一個給新員工們灌輸做好事情以及做正確決策概念的好時機，并能達到事半功倍的效果。確保每個新員工都能知道核心代碼抽象 (core abstractions)、開發(fā)工具、業(yè)務流程和公司目標，這些會作為他們以后決策和交流的背景知識。

3、投資能降低溝通摩擦的工具

工具的易用性和流暢度非常重要——越容易用于溝通，人們就會越愿意使用。

確保使用合適的工具來分享狀態(tài)更新、反饋代碼審查意見、追蹤代碼缺陷、用戶問題以及其他種種信息的交流。

4、用異步溝通取代親自會面

定期一對一交流和會面是需要的，但總會有一些議程混亂的會議發(fā)生，而且有些為了信息交流而每周重復的會議完全可以被協(xié)作文檔來代替。異步討論對交流有更少的破壞性，產(chǎn)生更少的間接花銷，并且能夠允許團隊成員更集中關注在自己的工作流上不被打斷。我們只需要高效地進行那些真正需要面對面同步和交談的會議。

5、通過輕量級設計文檔來分享知識

寫一篇簡明的設計文檔是一個傳達信息和征求反饋的好辦法。它遠比組織一個信息發(fā)布會議花費更少的時間和精力，而且還比完成某個成果后再獲取反饋更為經(jīng)濟，同時這些設計文檔以后也會成為新入職員工的知識庫。如果想法或計劃的溝通可以很輕量化且不需要太多的正式會議，大家肯定會更愿意把分享信息作為工作的一部分。

6、打造文化一致，松散耦合的團隊

Reed Hastings把這一哲學作為Netflix企業(yè)文化獲得成功的一個重要因素。如果發(fā)展策略和目標定義明確且眾所周知，我們就可以減少跨職能團隊的會議同時確信各團隊之間仍然是認知和目標一致的。

其中一個方法就是：大家對哪些是最重要的業(yè)務度量都有一致認可（例如，注冊人數(shù) vs 注冊人數(shù)增長率，平均響應速度 vs P0問題響應速度，解決的缺陷數(shù)量 vs 遺留的缺陷數(shù)量），當團隊之間意見不一致，疲于爭執(zhí)優(yōu)先級時，以這些度量為衡量標準，盡力移除項目障礙并保證項目進展。

在團隊增長的各個階段，降低溝通成本意味著花更少的時間和精力在協(xié)作工作上，花更多時間在把事情做好上。任何時候我們都不能忽視對溝通成本的控制。

原文地址：http://www.theeffectiveengineer.com/blog/communication-first-casualty-of-teams-growth

譯者：姚晶?aka?歪歪（點融黑幫），點融Fincore團隊高級項目經(jīng)理。畢業(yè)于法國工程師學校，PMP，CSM，CSPO，宇宙關愛程序猿成長協(xié)會成員。敏捷實踐者，喜歡旅行，喜歡神奇的事物。

本文由@點融黑幫（ID：DianrongMafia）翻譯發(fā)布于人人都是產(chǎn)品經(jīng)理，未經(jīng)許可，禁止轉載。