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編輯導(dǎo)語：當(dāng)你成為管理者時，你會發(fā)現(xiàn)突如其來的轉(zhuǎn)變讓你不知道怎么處理上下級關(guān)系，這時候“領(lǐng)導(dǎo)力”就是很重要的，要想怎么樣帶領(lǐng)你的團隊做出更好的成績；本文作者分享了關(guān)于領(lǐng)導(dǎo)的思考與分析，我們一起來看一下。

你晉升為管理者后，你是不是也有這種感覺，曾經(jīng)一起奮戰(zhàn)的兄弟們，好像越來越疏遠(yuǎn)你了；下屬對你的工作安排越來越有意見，產(chǎn)生抵觸情緒；你想讓下屬認(rèn)可并執(zhí)行自己的決策，但下屬總是有反對意見；下屬們開始在背后悄悄議論你了……

其實你現(xiàn)在所困惑的這些，也正是你面臨的，特別作為中層干部，我們既是管理者也是被管理者，作為下屬你期待的領(lǐng)導(dǎo)是什么樣子？那你就要努力做成你所期待的樣子。

一、管理者 VS 領(lǐng)導(dǎo)者

在工作中，你如果遇到這樣的情景：

你給下屬安排一項任務(wù)，這項任務(wù)公司要求一周必須完成，但是你的下屬L評估沒有半個月他根本完成不了，拒絕接受一周完成的要求，此時你會怎么做？

• 告訴L必須一周內(nèi)想辦法完成，否則影響該月績效。
• 和L一起分析這項任務(wù)的難點和解決方案，尋找更好的方法，愿意一起承擔(dān)。

我相信不論是你做管理者還是程序員，都會選擇B，為什么？其實這就是管理者和領(lǐng)導(dǎo)者的區(qū)別。

可見，管理者更關(guān)注事如何做，而領(lǐng)導(dǎo)者更關(guān)注人如何帶，就像上面的例子，你如果選擇了A，雖然事情可能變相的解決了，但是人心卻失去了，所以你只是一個管理者。

而你選擇了B，或許最后事情不見得解決，但是你留住了人心；未來的戰(zhàn)斗中，必然會看到團隊為你拼命搏殺的影子，所以你是領(lǐng)導(dǎo)者。

同時我們也能理解管理是解決眼前事，而領(lǐng)導(dǎo)更多是面對未來事，具備領(lǐng)導(dǎo)力的管理者才能更長久更持久的解決問題。

二、領(lǐng)導(dǎo)力的層次

筆者作為管理者以后，經(jīng)常參加公司組織的領(lǐng)導(dǎo)力方面的培訓(xùn)，每次都能學(xué)到新的東西。

但是很長時間我不知道自己是不是具備了領(lǐng)導(dǎo)力，或者領(lǐng)導(dǎo)力的程度如何丈量，這也讓自己的學(xué)習(xí)、修煉或多或少的失去了方向，直到看到了約翰·麥克斯韋爾寫的《領(lǐng)導(dǎo)力的5個層次》才豁然開朗。

這本書把領(lǐng)導(dǎo)力分成了五個層次，依次是：

• 職位——人們追隨你是因為他們非聽你的不可；
• 認(rèn)同——人們追隨你是因為他們愿意聽你的；
• 生產(chǎn)——人們追隨你是因為你對組織所做出的貢獻；
• 培養(yǎng)——人們追隨你是因為你對他們所付出的；
• 尊重——人們追隨你是因為你是誰以及你所代表的東西；

在上面的案例中，如果你經(jīng)常選擇A，你的領(lǐng)導(dǎo)力的層次就只是在第一層，你是靠你的職位權(quán)利壓迫下屬完成工作；而選擇B，則進入下一個層次，你的民主和親和力會讓下屬對你產(chǎn)生認(rèn)同感。

但是A更容易快速執(zhí)行，但B可能最后執(zhí)行的質(zhì)量會更好，所以不同層次的領(lǐng)導(dǎo)力和你采取的相應(yīng)的手段并不完全對應(yīng)。

從一名產(chǎn)品經(jīng)理晉升為產(chǎn)品團隊負(fù)責(zé)人，你比之前多了一種難得的資源，那就是職位權(quán)力——不要小瞧職位權(quán)力，它能讓你以前不能完成的事情得以推進；比如之前你發(fā)現(xiàn)產(chǎn)品的體驗需要優(yōu)化升級，想讓團隊其他成員和你一起重構(gòu)；但是重構(gòu)的確冒很大的風(fēng)險，短期效果并不明顯，其他成員很難會配合，因為你對他們沒有約束力。

而你現(xiàn)在作為團隊leader，這個想法就很容易實現(xiàn)，這件事可以從自發(fā)組織變成團隊任務(wù)；可見同樣一件事情由于你所掌握的職位權(quán)力不同而結(jié)果不同。

初入管理，要先用好職位權(quán)力，保證事情的正常推進，但是一味的使用職能權(quán)利，把自己打造成一個職位型的領(lǐng)導(dǎo)，長遠(yuǎn)來看不見得是好事；通過下表的對比，就上下立判。

從領(lǐng)導(dǎo)力的五個層次定義可以看出，領(lǐng)導(dǎo)力不是名詞而是動詞（入門、開始、活動、壯大、超越）是一個動態(tài)的過程，并不一是停留在某一個層次，是會向下也會向下的活動。

對于團隊執(zhí)行效果來說，越往上越穩(wěn)定、越主動，但有時候效率卻不高；而越往下越有效率，立竿見影，但時間長了團隊會越被動，越不穩(wěn)定。

我們還是以一次產(chǎn)品重構(gòu)這樣的任務(wù)為例，對比一下不同領(lǐng)導(dǎo)力層次對該事情的影響：

我相信，隨著領(lǐng)導(dǎo)力的提升（越高層次的領(lǐng)導(dǎo)力影響的范圍越大），團隊的執(zhí)行效果也將帶來質(zhì)的改變；同時這種領(lǐng)導(dǎo)力的影響不僅僅在團隊內(nèi)部，也會逐步的影響外部的團隊和人，我們在職場中是否也會發(fā)現(xiàn)有的領(lǐng)導(dǎo)協(xié)同性很好，左右逢源。

就像大部分產(chǎn)品經(jīng)理，雖然我們沒有職位權(quán)利來要求研發(fā)團隊完全按照自己的想法執(zhí)行；但是如果你具備了更高層次的領(lǐng)導(dǎo)力，研發(fā)認(rèn)為你做的事情是正確的，做這個產(chǎn)品有價值，他們相信凡是你負(fù)責(zé)的產(chǎn)品都有很大概率成功；即使沒有職位權(quán)力的要求，我相信具備領(lǐng)導(dǎo)力的人會更好的影響周圍的人。

三、領(lǐng)導(dǎo)力的核心

如果說管理側(cè)重技術(shù)和手段，側(cè)重過程和方法，那么領(lǐng)導(dǎo)則側(cè)重人文和目的，側(cè)重結(jié)果和藝術(shù)。

具體地說，領(lǐng)導(dǎo)通常關(guān)注做人，關(guān)注人的尊嚴(yán)、人的價值、人的潛能、人的激勵和發(fā)展，關(guān)注意義和價值，關(guān)注所要達(dá)到的目標(biāo)是否正確、是否值得。

任何一個企業(yè)，都必須既有領(lǐng)導(dǎo)又有管理。只有領(lǐng)導(dǎo)而無管理，則領(lǐng)導(dǎo)的意圖和目的往往比較難以實現(xiàn)；同樣，如果只有管理而無領(lǐng)導(dǎo)，管理的愿望和目的也難以達(dá)到；所以對于我們來說，不僅僅要修煉我們的管理思維，同時我們也不能忽視領(lǐng)導(dǎo)力思維的訓(xùn)練。

在管理大師德魯克的名著《卓有成效的領(lǐng)導(dǎo)者》中有這樣一段話：

“領(lǐng)導(dǎo)者的唯一定義是擁有追隨者的人。你做事的時候，按你的方式做，按適合你的方式做。不要試圖成為別人。領(lǐng)導(dǎo)力是信任的成果?！?/p>

“有效的領(lǐng)導(dǎo)者——這是一個非常古老的智慧——不是基于聰明，首要的是基于言行一致?！?/p>

讓別人信任你的影響因素有很多，但是最核心的是你有沒有給予你的下屬、你的合作伙伴甚至你的客戶以信任；信任是相互的，只有我們不斷的信任別人，言行一致，久而久之才能獲取別人的信任。

但“給信任”這件事說起來好像很簡單，其實做起來做好真不容易！不會給下屬信任的領(lǐng)導(dǎo)是三天兩頭查崗，還不放權(quán)，那下屬也就只會進入這樣一個狀態(tài)：你叫我做什么我就做什么的被動狀態(tài)。

因為作為下屬，他們只看到了任務(wù)，看不到信任，也看不到自己的未來發(fā)展；很多管理者每天事無巨細(xì)，忙忙碌碌，總是擔(dān)心下屬做不好工作，把事情搞砸了，如果你把你下屬的工作都做了，你的下屬怎么能夠得到成長呢？

所以，請你試試多信任一點自己的下屬吧，給他們多一點自由度，只要能起到培養(yǎng)人的效果，承擔(dān)一些風(fēng)險也是值得的。

當(dāng)然，你還可以看看你的領(lǐng)導(dǎo)平時是怎么做的，也多想一想他為什么這么做。

除此之外，我推薦你多看看人物傳記，那些特別牛的企業(yè)家、領(lǐng)導(dǎo)者身上所具備的素質(zhì)、工作過程中所經(jīng)歷的事情無一不是我們訓(xùn)練領(lǐng)導(dǎo)力的知識源泉。

#專欄作家#

菜根老譚，微信公眾號：CGLT_TAN，人人都是產(chǎn)品經(jīng)理專欄作家。經(jīng)歷程序員、技術(shù)Leader、產(chǎn)品經(jīng)理、研發(fā)Leader等多種崗位。關(guān)注醫(yī)療，早教領(lǐng)域，擅長企業(yè)IT架構(gòu)及互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品架構(gòu)。

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題圖來自Unsplash，基于CC0協(xié)議