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編輯導(dǎo)讀：身為一個(gè)團(tuán)隊(duì)的管理者，需要提高自身領(lǐng)導(dǎo)力以服眾，也需要學(xué)習(xí)一定的管理方法，來(lái)讓團(tuán)隊(duì)的力量大于各自戰(zhàn)斗力之和。本文作者從自身經(jīng)驗(yàn)出發(fā)，從四個(gè)維度對(duì)團(tuán)隊(duì)管理做了基礎(chǔ)的介紹，希望對(duì)你有幫助。

將許多人集合在一起，他們總體的戰(zhàn)斗力可能會(huì)大大高于各自戰(zhàn)斗力之和，也可能大大低于各自戰(zhàn)斗力之和。團(tuán)隊(duì)管理既需要“管理”，也需要“領(lǐng)導(dǎo)”，領(lǐng)導(dǎo)與管理就好比思想與行為，用彼得·德魯克和華倫·貝尼斯的話來(lái)說(shuō)就是：“管理是正確地做事，領(lǐng)導(dǎo)則是做正確的事?！彼?，做好團(tuán)隊(duì)管理，既需要提升個(gè)人領(lǐng)導(dǎo)力，也需要學(xué)習(xí)一定的管理方法。

團(tuán)隊(duì)管理方法主要從以下方面進(jìn)行介紹：目標(biāo)制定與達(dá)成、溝通方法論、團(tuán)隊(duì)文化建設(shè)、團(tuán)隊(duì)激勵(lì)與成長(zhǎng)。但是由于篇幅過(guò)長(zhǎng)，本文先做鋪墊，做一個(gè)團(tuán)隊(duì)的基礎(chǔ)介紹。

一、團(tuán)隊(duì)的產(chǎn)生

由《人類簡(jiǎn)史》可知，大約在距今7萬(wàn)到3萬(wàn)年前，出現(xiàn)了認(rèn)知革命，智人有了八卦的能力，于是部落規(guī)模變得更大，也更穩(wěn)定。然而，借由八卦來(lái)維持的最大“自然”團(tuán)體大約是150人。智人是怎么跨過(guò)這個(gè)門檻值，最后創(chuàng)造出了有數(shù)萬(wàn)居民的城市、有上億人口的國(guó)家？這里的秘密就在于虛構(gòu)的故事，就算是大批互不相識(shí)的人，只要同樣相信某個(gè)故事，就能共同合作。從認(rèn)知革命以來(lái)，智人能依據(jù)不斷變化的需求迅速調(diào)整行為，開啟了一條采用“文化演化”的快速道路，而不再停留在“基因演化”這條總是堵車的道路上。

世界上本沒有國(guó)家、公司、團(tuán)隊(duì)，甚至沒有制度、文化、法律、錢，正是因?yàn)槲覀兿嘈胚@些虛構(gòu)的事物，才在客觀現(xiàn)實(shí)中創(chuàng)造了這類想象中的現(xiàn)實(shí)。

團(tuán)隊(duì)是人類想象的產(chǎn)物，團(tuán)隊(duì)成員的信任關(guān)系可以靠人際關(guān)系來(lái)維系，而具有一定規(guī)模的團(tuán)隊(duì)則需要共同的團(tuán)隊(duì)文化和信仰來(lái)維系。這就解釋了：小團(tuán)隊(duì)靠感情，大團(tuán)隊(duì)靠制度，更大的團(tuán)隊(duì)靠文化。不過(guò)，“制度”是對(duì)人類行為的一種約束，不是隨人類基因進(jìn)化而來(lái)的。團(tuán)隊(duì)是由多個(gè)成員組成，合作解決問題，達(dá)到共同目標(biāo)的組織，所以要管理好團(tuán)隊(duì)，既需要在人類本能的感情和文化上著手，還要理解個(gè)體需求。

下圖為《高績(jī)效教練》一書中結(jié)合馬斯洛需求層次理論提供的插圖：

該圖中馬斯洛需求模型的左側(cè)是團(tuán)隊(duì)需要打造的文化，右側(cè)是團(tuán)隊(duì)能為個(gè)體提供的激勵(lì)因素。工作中常規(guī)的激勵(lì)因素以及各種貨幣上的獎(jiǎng)勵(lì)，在一定程度上滿足了人們的生理需求和安全需求，卻是最低層次的需求。人們會(huì)尋求參與那些有助于滿足他們需求的工作，工作中最能滿足自我實(shí)現(xiàn)的需求是工作的價(jià)值和意義，所以團(tuán)隊(duì)需要確定統(tǒng)一而有意義的目標(biāo)。

二、面臨的挑戰(zhàn)

隨著科技的進(jìn)步和發(fā)展，我們受到太多外界環(huán)境的影響，以至于我們自己都沒意識(shí)到。社會(huì)環(huán)境向我們發(fā)起了新的挑戰(zhàn)，不管生活還是工作中，不管是個(gè)人還是團(tuán)隊(duì)，都要盡量去規(guī)避。

1. 無(wú)知自信

當(dāng)今的互聯(lián)網(wǎng)鼓勵(lì)我們對(duì)信息進(jìn)行個(gè)性化的過(guò)濾，讓人能夠超輕松地獲取自己中意的有關(guān)明星、節(jié)目、球隊(duì)、意識(shí)形態(tài)和高科技玩具的新聞。這樣，我們花在其他事情上的時(shí)間和注意力就越來(lái)越少了。一方面的風(fēng)險(xiǎn)在于，互聯(lián)網(wǎng)讓我們對(duì)不感興趣的事情知之甚少，即使接收到了錯(cuò)誤的信息也不知道，甚至讓我們覺得別人也都是這樣想的；更大的風(fēng)險(xiǎn)在于，這些信息可能令我們陷入無(wú)法意識(shí)到自己無(wú)知的狀態(tài)，也就是越無(wú)知越自信。

2. 沉溺于碎片化學(xué)習(xí)

我們每天從互聯(lián)網(wǎng)上獲得各種各樣的新聞，很大一部分是由一閃而過(guò)的片段組成的，這些新聞都是“信息”，它們不規(guī)則的散落在我們的大腦，當(dāng)我們需要時(shí)，卻很難找到它們。這也是你讀了很多書卻很難記住其中內(nèi)容的原因，當(dāng)回憶起來(lái)可能只是想到“我讀過(guò)”，但是連一個(gè)核心思想都概括不出來(lái)。

當(dāng)我們?cè)絹?lái)越沉溺于這種碎片化的信息獲取時(shí)，就會(huì)出現(xiàn)用戰(zhàn)術(shù)的勤奮掩蓋戰(zhàn)略的懶惰的問題，這樣得來(lái)的“道理”越多，只會(huì)讓你越累，越焦慮。我們需要做的是構(gòu)建自己的知識(shí)體系，將這些信息內(nèi)化為知識(shí)，需要改變對(duì)新聞的消化方式，從被動(dòng)接受改為主動(dòng)對(duì)信息加以思考，進(jìn)行正確的解讀。

停止每天學(xué)習(xí)一個(gè)沒用的知識(shí)點(diǎn)進(jìn)行自我安慰。

3. 不確定的未來(lái)

黑天鵝常有，而2020年特別多。如果沒有疫情，很多線下商販也許過(guò)得還不錯(cuò)。如果馬老師知道阿里這兩個(gè)月?lián)p失超2萬(wàn)億市值，他當(dāng)初一定選擇沉默。由于科技推動(dòng)社會(huì)的快速發(fā)展，整個(gè)世界變得越來(lái)越錯(cuò)綜復(fù)雜，一個(gè)細(xì)微的變化都可能帶來(lái)巨變，給世界增添了更多的不確定性。我們未來(lái)一定會(huì)受到的某個(gè)黑天鵝事件影響，雖然我們不知道是什么，所以我們?cè)诹λ芗暗那闆r下都不會(huì)把雞蛋放到一個(gè)籃子里，組合投資、多渠道經(jīng)營(yíng)、掌握多技能等。人們喜歡追求確定性，但是未來(lái)一直在變化，我們能做的就是去尋找確定不變的東西，以不變應(yīng)萬(wàn)變。

三、團(tuán)隊(duì)的基因

基于馬斯洛需求層次理論和新的社會(huì)環(huán)境帶來(lái)的三方面挑戰(zhàn)，總結(jié)出團(tuán)隊(duì)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展需要打造的不變基因。

1. 承認(rèn)無(wú)知

科學(xué)革命并不是“知識(shí)的革命”，而是“無(wú)知的革命”。真正讓科學(xué)革命起步的偉大發(fā)現(xiàn)，就是發(fā)現(xiàn)“人類對(duì)于最重要的問題其實(shí)毫無(wú)所知”。

人類每次偉大的進(jìn)步都是從認(rèn)識(shí)到自身的無(wú)知開始的，無(wú)知不可怕，可怕的是不能認(rèn)識(shí)自己的無(wú)知，進(jìn)入到無(wú)知自信的狀態(tài)。

上圖為達(dá)克效應(yīng)的解釋圖，圖片來(lái)源于網(wǎng)絡(luò)。承認(rèn)自己的無(wú)知，溝通中放下已有的想法和判斷，一心一意地體會(huì)他人，減少爭(zhēng)執(zhí)。

2. 保持好奇

列奧納多·達(dá)·芬奇的創(chuàng)造力密碼很重要一條就是“保持好奇，不斷好奇”。愛因斯坦在給另外一位朋友的信中寫道，“你我從來(lái)都像好奇的孩子一樣站在我們生于其中的巨大奧秘前”。

當(dāng)我們對(duì)這個(gè)世界中令人不滿的現(xiàn)狀充滿好奇心時(shí)，我們開始意識(shí)到，它們大多都有其社會(huì)根源：畢竟規(guī)則和制度是由人創(chuàng)造的。而這種意識(shí)給予我們勇氣去思考如何才能改變這些現(xiàn)狀。

3. 激發(fā)內(nèi)在動(dòng)機(jī)

管理者喜歡使用外部獎(jiǎng)勵(lì)的手段，激勵(lì)員工去實(shí)現(xiàn)本來(lái)應(yīng)該用內(nèi)在驅(qū)動(dòng)激勵(lì)的目標(biāo)。然而，獎(jiǎng)勵(lì)手段并不能解決問題，不能代替內(nèi)在驅(qū)動(dòng)實(shí)現(xiàn)改變行為的目標(biāo)。因?yàn)樗鼤?huì)破壞甚至摧毀這件工作帶來(lái)的內(nèi)心滿足感，而且會(huì)把人們的注意力從工作本身的合理原因轉(zhuǎn)移到其外部獎(jiǎng)勵(lì)條件上去。

《內(nèi)在動(dòng)機(jī)：自主掌控人生的力量》一書中提到人做事的內(nèi)在動(dòng)機(jī)包括：勝任、自主、人際聯(lián)合。而這三點(diǎn)正好對(duì)應(yīng)了馬斯洛需求理論的上面三層：自我實(shí)現(xiàn)的需求、尊重的需求、歸屬與愛的需求。

1）勝任

當(dāng)一個(gè)人接受挑戰(zhàn)，并且在他自己看來(lái)確實(shí)遇到了最理想的挑戰(zhàn)時(shí)，這種對(duì)勝任感的需求就產(chǎn)生了。能夠勝任微不足道的簡(jiǎn)單事情，并不能增強(qiáng)勝任感。

2）自主

支持自主是與控制相對(duì)的，這意味著處于優(yōu)勢(shì)地位的人能夠采用他人的視角，而從他人的角度出發(fā)，積極地鼓勵(lì)自我激勵(lì)、實(shí)踐和承擔(dān)責(zé)任。

當(dāng)人們以控制的方式給予獎(jiǎng)賞時(shí)，它們對(duì)內(nèi)在動(dòng)機(jī)產(chǎn)生了本質(zhì)上的負(fù)面影響，使得接受者感到壓力更大、興趣更小。應(yīng)盡力減少控制性的語(yǔ)言、控制性的方式，以及你自己控制他人行為的意圖。

3）人際聯(lián)合

對(duì)于聯(lián)結(jié)的內(nèi)在需求導(dǎo)致人們加入團(tuán)體，最初是核心家庭，然后是更大的團(tuán)體，然后是社會(huì)，最后是全球社區(qū)。這種需求，無(wú)論是好是壞，都打開了人們社會(huì)化的大門。

勝任、自主和聯(lián)結(jié)確實(shí)是人類行為發(fā)生的基本需求。然而，人們通常講的對(duì)金錢和名譽(yù)的需求，相比之下可以說(shuō)根本不是需求。它們可能是奢求或欲望，可能是一個(gè)人參與各種人生活動(dòng)的強(qiáng)有力的推動(dòng)因素，但不是基本的心理需求。

四、團(tuán)隊(duì)類型

《授權(quán)：如何激發(fā)全員領(lǐng)導(dǎo)力》將領(lǐng)導(dǎo)模式分為 “領(lǐng)導(dǎo)者—領(lǐng)導(dǎo)者”模式和 “領(lǐng)導(dǎo)者—追隨者”模式。

“領(lǐng)導(dǎo)者—追隨者”模式專注于評(píng)估短期表現(xiàn)。該模式獎(jiǎng)勵(lì)那些不可或缺的領(lǐng)導(dǎo)者，而在領(lǐng)導(dǎo)者離開后，其團(tuán)隊(duì)的表現(xiàn)就可能很快出現(xiàn)下滑，這就是他在任期內(nèi)沒有好好磨煉部下所導(dǎo)致的惡果。

當(dāng)你遵循“領(lǐng)導(dǎo)者—領(lǐng)導(dǎo)者”模式，你必須要給其他人足夠的時(shí)間對(duì)情況做出反應(yīng)。你必須要給整個(gè)團(tuán)隊(duì)創(chuàng)造開明決策的時(shí)間、空間，這比“領(lǐng)導(dǎo)者—追隨者”模式更具挑戰(zhàn)性。

也就是團(tuán)隊(duì)可以分為自主型團(tuán)隊(duì)和控制型團(tuán)隊(duì)，自主型團(tuán)隊(duì)強(qiáng)調(diào)所有團(tuán)隊(duì)成員的自主性，并讓決策權(quán)遍布團(tuán)隊(duì)的所有階層。而控制型團(tuán)隊(duì)需要管理層對(duì)成員發(fā)號(hào)施令，是一種命令與控制型的組織，成員很少承擔(dān)責(zé)任，出現(xiàn)“你吩咐，我照辦”的現(xiàn)象。

我們需要?jiǎng)?chuàng)造一種自主的團(tuán)隊(duì)文化，將管理權(quán)力去中心化，能夠激發(fā)團(tuán)隊(duì)成員的內(nèi)在動(dòng)機(jī)。

本文由 @Zurl 原創(chuàng)發(fā)布于人人都是產(chǎn)品經(jīng)理，未經(jīng)允許，禁止轉(zhuǎn)載

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