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榮耀標識看了很多團隊管理方法，依然不會團隊管理？（目標管理）
編輯導語：在職場中，作為一名管理者，帶領以及管理好團隊是非常重要的，一個團隊的合作力量可以提高工作的效率；作為管理者，應該用什么樣的方式去管理團隊呢？本文作者分享了關于團隊管理中的“目標管理”，我們一起來看一下。
上一篇說到為了激發團隊成員的內在動機，我們需要組建主動型團隊，營造自主的團隊文化。
所以，在目標管理時也要考慮勝任感和自主性，既要與團隊成員共同參與討論，確定團隊共同的目標，又要鼓勵團隊成員制定有一定挑戰性的目標，添加與團隊目標一致的個人目標；而不是以命令且不容置疑的方式向下級傳達目標，這樣做剝奪了那些被期望達成目標成員的自主權力，而他們的績效也多半會受到影響。
所以，該篇內容都是建立在激發內在動機的基礎上展開的；該部分從確定目標與關鍵結果、制定計劃、識別風險、分配任務、執行與檢查、反饋六個方面做介紹。
一、確定目標與關鍵結果
這部分主要介紹OKR的思想，也許你的團隊還在使用KPI，沒有關系，關鍵是理解OKR，讓自己的思想突破KPI的束縛，不要為了KPI而完成KPI。
正如愛因斯坦所言：并非所有可以用數字計算的東西都是有價值的，也并非所有有價值的東西都可以用數字來衡量。
《OKR工作法》一書中提到，目標管理法基于兩個基本原則：
- 不要告訴下屬具體怎么做，只要告訴他們你要什么，他們就會給你滿意的結果。
- 用關鍵結果衡量工作績效。
以下為OKR（目標與關鍵結果）與KPI（關鍵績效指標）的區別，來源于《績效使能：超越OKR》一書的觀點和插圖：
1）OKR與績效考核分離，不直接與薪酬、晉升關聯
兩者流程如圖所示：
2）目標制定與公開方式不同
3）輔導方式不同
由此可見，OKR與內在動機息息相關，制定目標考慮成員的勝任感和自主性；既要與團隊成員共同參與討論，確定團隊共同的目標，又要鼓勵團隊成員制定有一定挑戰性的目標，添加與團隊目標一致的個人目標；而KPI則偏向于命令和控制的方式，人的自主性被壓抑，而且沒有人對最終結果負責，每個人只對自己的過程負責。
OKR制定流程：
圖片來源于《績效使能：超越OKR》
1. 制定目標
目標應該是重要的、具體的、具有行動導向并且能鼓舞人心的。
當你設定的目標是務實的，會讓團隊明白努力的目的，也會讓他們找到日常執行的焦點；短期目標一定要明確具體，有清晰的執行優先級，要讓員工把精力都放在最有價值的事情上。
在每個循環周期（季度OKR或年度OKR），聚焦于最關鍵的3~5個最高目標。討論并確定團隊共同的目標，無論組織是否一開始就定義了團隊目標；即便制定了，也會有修改的空間和細化的需要；這個階段應該邀請每個團隊成員參與討論，添加與團隊目標一致的個人目標。
2. 量化關鍵結果
關鍵結果是一種定量描述，用于衡量指定目標的達成情況。
如果目標要回答的是“我們想做什么”這個問題的話，那么關鍵結果要回答的則是：“我們如何知道自己是否達成了目標的要求?！?/p>
每個目標的關鍵結果都不要超過5個，而且這些關鍵結果是可以衡量的、明確的及有時間限制的。
有一個目標制定的SMART原則，我想現在這個原則可能在OKR里用來指導關鍵結果更合適：
- 具體的（Specific）
- 可衡量的（Measurable）
- 一致同意的（Agreed）
- 現實的（Realistic）
- 有時限的（Timeframed）
3. OKR案例
以下為《這就是OKR：讓谷歌、亞馬遜實現爆炸性增長的工作法》書中的例子，希望可以借鑒：
二、制定計劃
在精益方式中，漸進式改進來自計劃、執行、檢查、處理（PDCA）周期：
- P（Plan）計劃，包括方針和目標的確定，以及活動規劃的制定。
- D（Do）執行，根據計劃，進行具體運作，實現計劃中的內容。
- C（Check）檢查，總結執行計劃的結果，找出問題。
- A（Act）處理，對總結檢查的結果進行處理，對成功的經驗加以肯定，并予以標準化；對于失敗的教訓也要總結，引起重視。
你的計劃應當包含何人、何事、何時等重要因素，必須確保每個人都明確自己應負的責任，確保每個人都準確理解自己的工作內容。
在必要的時候，你應當詢問對方是否明確個人責任，使用對比說明的方式準確描述自己的期望。
三、識別風險
識別哪些風險可能影響項目進展，及時預警。識別風險不是在制定計劃后的一次性行為，而應有規律的貫穿整個項目中。
可能涉及政策風險、技術風險、人為風險（執行者以往的表現如何，在這個任務領域是否有足夠的經驗）等。
四、分配任務
《可復制的領導力》中提到，中國的老板在布置任務時喜歡說兩句話，第一句是“看著辦，我相信你”，還有一句是“不要讓我說第二遍”。
而在日本企業中，領導給員工交代工作任務，一般需要交代五遍：
- 第1遍，交代清楚事項；
- 第2遍，要求員工復述；
- 第3遍，和員工探討此事項的目的；
- 第4遍，做應急預案；
- 第5遍，要求員工提出個人見解。
在分配任務時，有兩個重點工作：工作授權和責任共擔。
1. 工作授權
工作授權授的是自主權和決策權。授權可以劃分成兩種類型：責任型授權和指令型授權，分別對應兩種團隊類型：自主型團隊和控制型團隊。
責任型授權的關注重點是最終的結果，它給人們自由，允許自行選擇做事的具體方法，并為最終的結果負責；指令型授權是讓別人“去做這個，去做那個，做完告訴我”。
現實中許多授權存在的問題是，雖然所傳達的信息是“授權”，但所采取的措施是“由我來授予你權力”，實際上是剝奪了員工的權力。
如果員工普遍抱怨管理者不“授權”，那么就往往意味著管理者沒有足夠的事情去做，因此就把下級的本職工作抓到手中了；一名管理者應該是一名“工作的老板”，而不單單是一名“協調人”。
當你授權工作給重要下屬時，你要在背后支持他們的決定。只有工作已重要到需要你參與的程度，才有出手的必要。
克制提供解決方案的沖動：
當人們向你尋求幫助，說明自己遇到的困難時，基本上你都會告訴他們該怎樣做；畢竟，這正是他們來找你的目的。
但是，這并不表明急于提出建議一定是明智的做法；如果你直接告訴他應該做什么或怎么做，通常80%的情況下都是錯的，你的建議和指導也等于做了無用功。
只有通過恰當的提問和啟發，引導對方深入、廣泛地進行思考，讓對方自己找到解決問題的方法，他的問題才能真正解決，他也才可能會對你抱有感激之心。
2. 責任共擔
《責任病毒：如何分派任務和承擔責任》一書中講到，責任病毒的根源并不在組織結構上，而是在人的內心深處。
如果萬事大吉，就要爭奪榮譽，一旦出了問題，就要逃避責任，這是人的天性；這就是在失敗的時候使風險最小化，在積極的情況下使個人收益最大化，正是這種內在的驅動因素使得我們走向承擔過多責任或逃避責任的極端。
所以，承擔責任變得很重要。作者為我們提供了責任階梯模型，有助于我們在中間的幾個等級上達成一致，讓管理者和下屬能夠根據個人能力和任務難度分擔起解決問題的任務。
只要是為了進行決策而分配責任，團隊都要采用責任階梯這一機制來分配任務。
責任階梯：
- 第六級：把問題堆在對方的桌子上，我決定不負責任何事了，這事你來幫我做；
- 第五級：請對方來解決問題，但是你一定要在旁邊觀看和學習，以保證你下一次可以自己解決；
- 第四級：向對方描述問題，并請他們將問題結構化；
- 第三級：向對方提出幾個想法，并請他們幫你做出選擇；
- 第二級：向對方提出幾個想法，以及自己建議采用哪個方法；
- 第一級：考慮各個選項并作出決策，最后通知對方；
五、執行與檢查
檢查項目進度能夠促進學習和提升自我覺察，識別可能的障礙，并提供進一步的支持或挑戰以實現目標。
當事情變得艱難時，你要變得好奇而不是批評，這將確保伙伴關系和相互協作不會脫軌。
六、反饋/回顧/復盤
當團隊成員完成階段性目標時要給與適當的反饋，既是對員工以往工作的巨大肯定，也是對員工本身的肯定，并能為員工將來的工作指明方向。
同時，鼓勵大家開放地討論犯下的錯誤，做出整體的改進，以降低錯誤再次出現的可能性。
《高績效教練》GROW模型反饋框架：
1）目標（Goal），設定意圖
- 你/我們想從中得到什么？
- 這對你有什么幫助？
2）現狀（Reality），探索當前的狀況，認可其成果
- 哪些事情進行得比較順利？
- 做的事情/方式，你喜歡哪些？
- 什么行為最有效？
- 你發揮了哪些特定的優勢？
3）選擇（Options），根據選擇的行動方案，探索改進方案
- 下次再做，會有什么不同？
- 哪些優勢你未來會更多運用？
- 什么讓你獲得今天的成就？什么阻礙了你取得更高的成就？
- 在過去一年里，哪些額外的技能或經驗對你有幫助？
- 如果偏離了軌道，那是發生了什么？你能做些什么來改善這種情況？
4）意愿（Will），學習意愿
- 你在這里學到了什么？
- 你學到了什么可以運用在下一步？
- 這個目標/項目中有哪些是之前不了解的？
GROW模型反饋框架關鍵的三個問題是：發生了什么？你從中學到了什么？未來你將怎樣應用它？
七、總結
最后，讓我們來回顧一下整個目標管理的過程：
- 確定目標：確定目標和關鍵結果（OKR工作法）；
- 制定計劃；
- 識別風險；
- 分配任務：工作授權、責任共擔；
- 執行與檢查；
- 反饋/回顧/復盤：GROW模型反饋框架。
下一篇將會帶來溝通方法論，總結十來本書中的溝通模型和方法。
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本文由 @Zurl 原創發布于人人都是產品經理，未經允許，禁止轉載
題圖來自Unsplash，基于CC0協議。
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