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編輯導讀：想要產(chǎn)品按時交付，順利產(chǎn)出，必須對項目進行監(jiān)控和管理。而這個工作通常會落在產(chǎn)品經(jīng)理的身上，無論是哪個方法論，對項目的管理都繞不開人和事兩個關(guān)鍵點。本文作者從自身工作經(jīng)驗出發(fā)，對如何進行項目管理發(fā)表了自己的看法，與你分享。

“項目管理”這個老生常談的事情，一直以來都是產(chǎn)品落地的大問題。工欲善其事必先利其器，要想產(chǎn)品按時交付，順利產(chǎn)出，必須對項目進行監(jiān)控和管理。

項目管理是一門專業(yè)的學科，研究其的方法論各有千秋，但最終還是圍繞兩個關(guān)鍵點：人和事。

產(chǎn)品按項目也分為不同性質(zhì)的類型，一類是項目型產(chǎn)品，一種是自導型產(chǎn)品，所謂項目型指特定的企業(yè)或政府通過公開的方式進行項目招標或認領(lǐng)，從起草項目標書至項目完成，以招標方的主要需求和既定方案為核心展開的一系列項目活動，最后的產(chǎn)出品是為項目型產(chǎn)品，此類產(chǎn)品針對性強，通用性低，且周期時間會明確出限定范圍。而自導型則是由公司內(nèi)部發(fā)起，為滿足公司業(yè)務發(fā)展或提高增效或降低成本或支撐利潤的標準類產(chǎn)品，此產(chǎn)品基礎(chǔ)功能適用性較高，面對對象豐富不局限，有很大的拓展空間或預留改造空間。

不管是哪類項目，都一樣需要項目組配備對應的資源，包括人力、設(shè)備、時間、空間、資金等基本要素。

常見的項目流程包括：制定章程——限定范圍——計劃管控——成本管理——質(zhì)量核準——風險預案——結(jié)項收尾。

小而輕量的互聯(lián)網(wǎng)公司喜歡采用敏捷開發(fā)，小步快走，低成本試錯；而中不溜的企業(yè)則因為自身規(guī)模或產(chǎn)品的構(gòu)造模式的限制，不得不以項目的形態(tài)作為團隊衡量輸出的一個標準。

然鵝，非傳統(tǒng)項目型的企業(yè)，在信息化轉(zhuǎn)型的過程中，并非所有產(chǎn)線都具備項目經(jīng)理這一重要而又業(yè)務精深的專職人員。此類工作，常常由產(chǎn)品經(jīng)理擔任。

所以為什么，我們可以經(jīng)常聽到，產(chǎn)品經(jīng)理也要懂項目管理。實際上，除了因為缺少專職人員，部分對項目管理的了解不能容易陷于停留項目的表層，僅了解其流程最終無法保障項目的質(zhì)量是否達到預期目標，因此對業(yè)務的深淺也要有一定的要求。另外即使有項目經(jīng)理這一角色，他手上多個項目在并行時，難以協(xié)助產(chǎn)品重點推進該產(chǎn)品線的進度和管理。所以，產(chǎn)品經(jīng)理和項目經(jīng)理倒是像相互協(xié)作的兩兄弟，相互配合、協(xié)作。

但是，問題難就難在，如果沒有項目經(jīng)理而有產(chǎn)品人員擔任的時候，大多產(chǎn)品無權(quán)也無責過問項目成員的安排和進程，僅靠人品或個人魅力只會消耗個人的情緒和工作負余。以下有幾點建議：

• 組織立項會議時，邀請相關(guān)利益方加入，特別是技術(shù)團隊的老大和產(chǎn)品團隊的老大，以及雙方的老大大，讓其明確授權(quán)，包括調(diào)配資源、管理團隊、進度匯報收集的權(quán)利。如果老大無暇參加此會議，則需要書面聲明或者郵件周知相關(guān)人員，由誰負責或擔任此類工作。不要看似簡單，其實在很多流程不夠規(guī)范的公司內(nèi)，職權(quán)是界定不清的，導致相關(guān)人員不同程度的甩鍋與拖延無責的心態(tài)繼續(xù)摸魚，另外，群聊記錄的口頭聲明是不可靠的。
• 項目匯報的管控，時間為一周一次或一周兩次為宜，記錄的內(nèi)容需包含現(xiàn)階段人員的一周按日程格子記錄的開發(fā)進度，以及狀態(tài)是否正常、延期、完成率的百分比。如有備注要聲明人員的具體情況，比如請假、臨時任務、其他事項等等，補救措施是調(diào)休加班、往后期延或是提前完成不需調(diào)補等說明，確保跟上開發(fā)計劃。進度每周抄送一次項目組成員，利用大眾的監(jiān)督施加適當?shù)膲毫εc責任，而不是產(chǎn)品經(jīng)理一人對一個技術(shù)團隊。
• 明確制度，賞罰分明，一旦計劃確認完畢，執(zhí)行者在執(zhí)行過程中除特殊情況，否則不可隨意修改，有明確的賞罰制度，也有一定的獎勵制度，但是獎勵需要公司層面才能決策的，所以不一定都有，所以部門內(nèi)看能否通過其他途徑給項目成員獎勵。獎金的激勵一定程度上會促進成員的積極性，賞罰能夠規(guī)制約束項目成員，否則立不立項、能不能如期完成對成員來說無關(guān)痛癢，急的說不定就是產(chǎn)品經(jīng)理自己。
• 營造參與感與成就感，不管是誰，當做出了一款產(chǎn)品并得到他人的夸贊時，內(nèi)心的成就感是不言而喻的，是對自己付出的犒勞和自我追求的認同感。所以項目過程中，要確保項目成員能夠從中獲得自己想要的一些東西，經(jīng)驗也好、金錢也好，贊許或評選鼓勵也好，都是可以促進成員的積極性。很不好的是如果都是產(chǎn)品經(jīng)理一個人在孤軍作戰(zhàn)，那么項目是真的很難推動，把相關(guān)的權(quán)益和責任讓不同的人員負責，才是對資源的最好分配。
• 項目計劃分配，不同的項目計劃模板各有不同，細到什么程度因不同公司決定，但是工作任務一定要拆解開來，WBS（工作分解結(jié)構(gòu)）是最常用的一種方式，大化小，小成無。將整體項目劃分為不同的工作包，由長期解構(gòu)為短期，這倒是挺貼合產(chǎn)品經(jīng)理日常思考模式的，整體——拆解——分析——執(zhí)行——完成，WBS能直觀快速的表現(xiàn)出對每個階段的任務點及目標，協(xié)助清晰的按照計劃進行，也便于快速查找問題。
• 風險控制，風險一般包括定性風險和定量風險，此部分比較偏知識論，經(jīng)驗有限的人員常常對風險不能做好全面的預判，高級產(chǎn)品也是因為在項目中不斷的總結(jié)，避開了遇到過的坑坑洼洼。所以，在項目結(jié)束做好總結(jié)中或吸取以往項目的經(jīng)驗的維度，是風險控制的初級識別的一個重要方式。其次，可通過頭腦風暴，組織項目成員在負責的模塊所會碰到的潛在問題，以及產(chǎn)品經(jīng)理和其他部門對接時的可能性事件，如流程變更、人員離職、需求變更等等，列出表格，預留解決的時間。定量的話是指風險不確定但可被量化，書本的定義是對每一風險發(fā)生的概率及其項目目標產(chǎn)生的影響，以及項目整體風險的范圍進行數(shù)值分析。這類分析通過發(fā)生概率的大小而有針對性的采取不同的措施進行規(guī)避。
• 需求變更，作為需求發(fā)起人，又作為項目監(jiān)控人，這樣的事情簡直讓人左右為難，一邊需要項目如期完成，一邊又需要變更增加開發(fā)量。當然，需求不是你想變，想變就能變的，往往因為公司層面的硬性要求、領(lǐng)導緊急下發(fā)的必要性需求、驗收時與初期需求不符、影響核心利益的或市場政策的變化，如產(chǎn)品商標變動、個人信息隱私保護法的推出等等不確定因素，導致項目過程中需要及時的做出調(diào)整，調(diào)轉(zhuǎn)方向。項目不同進行階段的變更對項目的風險和影響是不一樣的。變動涉及的范圍也是不一樣的，以不涉及流程變動為例的變更：

影響程度：立項前<立項未開發(fā)<立項已開發(fā)<開發(fā)完成<測試<驗收，時間越長，風險成本越大。

1. 項目立項后，開始進入開發(fā)之初，此時提出變更風險較少，項目計劃可以隨之調(diào)整。
2. 進入開發(fā)階段，技術(shù)和產(chǎn)品之間會反復確認需求點，到了相應模塊時，在前后端技術(shù)確認好（不可遺漏任何一邊），進行調(diào)整，在開發(fā)計劃中加入變更事項，重新安排計劃。
3. 開發(fā)完成或測試階段時，這時候提出變更，技術(shù)肯定已經(jīng)有自己的小脾氣了，本來已經(jīng)完工，剩下來就是改改bug等驗收了，禿頭的毛終于可以減速了；何耐產(chǎn)品經(jīng)理又賊兮兮的來了，此時耐心的溝通及表明變更的必要性是非常重要的，我們常用領(lǐng)導來說事，但是假如站在領(lǐng)導的立場，恐怕也會在心里小聲嘀咕‘常常拿我說事，這個人工作能力不怎么樣呀’。所以搬出領(lǐng)導的事情不能過于頻繁，畢竟這也可能是最后一張底牌了，久而久之，領(lǐng)導心里就有了對產(chǎn)品人不滿意的自我暗示，而，暗示是會固化的且不易消除。

所以怎么辦呢？對此不敢說必須有見成效，畢竟項目管理也有百來年的歷史了，專家們都沒琢磨透呢，只能說通過自己的經(jīng)驗分享一下。

馬斯洛的需求原理越來越多人熟知了，但終歸還是太泛，請大家吃一頓好像也不能彌補對個人情感的需求，且我是做不來的，畢竟與生俱來的冷場王。所以又還是尋找中規(guī)中矩的方式推動了，如（客觀地）讓項目相關(guān)人明白需求變動的原因及重要性，闡明需求的內(nèi)容和尋找最小變動的可執(zhí)行方案，計算出潛在價值或改動可帶來的收益，會議也是必要的，私下通知沒有支撐力。（主觀）讓他們知道產(chǎn)品是站在他們角度去想問題的，一起吐槽吐槽變動的來源但又無可奈何的態(tài)度。

需求變動是真的很常見，而產(chǎn)品經(jīng)理本身就需要過濾需求，把控項目，大的變更也是有可能中斷項目的，所以不能忽視這一點。產(chǎn)品在市場部和項目管理部中間本就是左右為難，除了是個需求傳話筒的工具人，我想，更要在其中發(fā)揮自己的主觀能動性，沒有什么產(chǎn)品提出馬上就能做出來的，好的產(chǎn)品值得等待，而項目過程所花費的時間和精力就是我們的等待，但是這個等待值不值得，只有市場才能驗證。

本文由 @漂浮檸檬核 原創(chuàng)發(fā)布于人人都是產(chǎn)品經(jīng)理，未經(jīng)作者許可，禁止轉(zhuǎn)載。

題圖來自Unsplash，基于CC0協(xié)議。