編輯導語：OKR是一種目標管理的工具和方法，目前在很多互聯網公司中被廣泛應用，更好的使團隊上下同欲的管理方法；企業需要找到最適合自己的OKR制度，才能發揮最大效益；本文作者分享了關于工作計劃怎么做的分析，我們一起來學習一下。

年底的時候，總是特別忙，要回顧舊的一年，展望新的一年，有很多事情要做，比如人才盤點、年度總結、預算申請、來年績效計劃。

來年績效計劃是要給領導報批的，批準后就成為新的一年考核的基準；以往再做這個計劃的時候，整個過程像一場雙方互相知道套路和心思，但又都要有這么一個標準動作的“拉鋸戰”。

如果績效計劃是自上而下分解的，過程會是這樣：

首先，是老板拍腦袋一個特別有挑戰的指標，下級討價還價，雙方最終平衡個結果，敲定個指標。

其次，每一級Leader再利用下一級與上一級的信息差，將指標層層加碼，向下要求，下級再重復討價還價過程。

如果績效計劃是自下而上匯報的，那過程就是反過來：

首先，員工先盤點自己一定能完成的是哪些，匯報一個保守、安全的績效計劃。

其次，上級領導也知道這個安全，會再加碼一個有挑戰的績效指標，雙方拉鋸后，形成一個最終的績效計劃。

這個績效計劃制定的過程一是有些違心，二是有些拍腦袋，三是討價還價拉鋸的有點累；就像之前我們分享過奧卡姆剃刀定律——“如無必要，無增實體”，非必要的拉鋸希望盡可能少一點；所以今年我和HRBP以及團隊小伙伴商量，我們團隊用OKR制度吧，結果畢竟是由做對了正確了的事情來的。

在和團隊小伙伴溝通的過程里，我們聊了這些內容。

一、內容1：什么是OKR?

OKR（Objectives and Key Results），直譯為“目標和關鍵結果”。作為目標管理方法，讓大家更多關注在事情上面，做對了事情，自然會帶來好的結果。

O是目標，代表我要做什么；KR是結果，代表我要通過完成什么結果去實現目標。

OKR制度通過確定明確的目標、可以被衡量的結果、透明和自上而下分解等特性進行推進項目。

二、內容2：怎么制定OKR?

一個好的OKR要遵循下列的這些原則：

原則一：自上而下設定與分解

OKR就像路牌一樣，指引方向，讓團隊對齊，那么個人的目標要和部門一致；部門的目標要和公司一致。

所以在設定OKR時，需要層層分解，先設定公司或者高層領導的OKR，然后再分解成部門或者中層領導的OKR，最后再制定基層員工的OKR；在設定的過程里上一級的KR關鍵結果甚至可以作為下一級O目標。

舉個例子：

制定對象：公司老板。

目標（O）：營業收入實現一個億。

關鍵成果（KR）:

• KR1：增加10個以上分銷商
• KR2：全年廣告投放四輪
• KR3：推出每季度市場活動

老板的OKR制定好了后，主管經銷商的渠道部經理便把老板的KR1作為自己的目標。

制定對象：渠道部經理。

目標（O）：增加10個以上分銷商。

關鍵成果（KR）:

• KR1：一季度前制定分銷商政策，提升分銷商返傭比例。
• KR2：現有門店每季度展示最新加盟政策。
• KR3：每季度媒體渠道投放招商廣告。

在上面這個例子里，通過層層分解，老板的關鍵成果“增加10個以上分銷商”成為了渠道部經理的目標，是團隊內部上下，對齊了目標。

原則二：目標要有挑戰性且不與任何績效相關聯

目標是要有挑戰的，不是用于保底的。

OKR制度本身作為一種目標管理工具，是與績效、晉升、薪酬解耦分開的，員工需要安心，他們設定的哪怕再雄心勃勃的目標，最終沒有實現，都不會有所損失；只有這樣，大家在設定OKR時，才會勇于設置有挑戰的目標。

如果目標滿分是100分，60-70分才是一個常態的分數，如果一個人經常目標得到100分或者一個團隊普遍所有人都得到100分，那么說明當初目標設定也許太過簡單；如果得分太過低，并不意味著失敗或者做的不好，而是一個自我檢視與修正的機會，是目標太過有挑戰，還是工作可以改進以做的更好。

另外我們所說目標應該具有挑戰性，且不作為我們考核的依據；但是KR關鍵結果則是需要被考核的，是要具體的，務實的；我們相信做對了這些關鍵結果自然會帶來目標的實現，只是可能需要時間或者更多投入。

原則三：目標數量要聚焦

每個人、每個團隊的時間、精力都是有限的，如果目標設置太過多，那么也許列出的那些目標都算不得頭等大事；其次，在每一個目標上的投入也會不足，進而不能保證一個有挑戰性的目標的完成。

通常我們會設定最多5個目標，每個目標最多4個關鍵結果，每個周期內只完成那些最重要的事。

原則四：關鍵結果要符合SMART原則

一個關鍵結果最終被評估是否完成需要依據客觀事實而非主觀感受，而客觀事實的前提是需要制定的關鍵結果符合SMART原則。

S：Specific（具體的）

“具體的”意味著沒有含糊不清、沒有認知不一致；意味所有人對這件事是有同樣的認知與評價標準。

假如有這么一個關鍵結果——“提高網站用戶體驗”；每個人對“用戶體驗”的認知不一樣，對于好壞、美丑的界定也不一樣，這樣的結果就無法衡量，從而最終無法評估。

如果把關鍵結果設定換成——“提高用戶在網站平均訪問時長”；那么大家對于這個成果認知就很清晰，“用戶的網站平均訪問時長”是一個可以被明確的結果。

M：Measurable（可衡量的）

“可衡量”意味著一個結果是可以被量化的，還是拿上文所說的關鍵結果“提高用戶的網站平均訪問時長”舉例，這樣一個關鍵結果雖然具體了，但是卻不太可量化或者量化的幅度太窄；按照這個關鍵結果的設定，只有提高了和沒提高兩個結果；只有兩個結果會帶來這樣的情況，員工認為已經完成結果很好，領導覺得完成結果還不夠。

而如果把這個關鍵結果設定為“用戶的網站平均訪問時長從60秒提高至90秒”；那么在衡量結果的時候就知道，是否完成指標，超出或者差距多少。

通過這樣一個可以衡量的結果，避免了團隊認知和評價的不一樣。

A：Achievable（可實現的）

“可實現”意味著一個結果是可以通過努力或者“跳一跳”可以實現，而不是不切實際或者遙不可及，以至于讓人灰心喪氣的。

繼續拿上面的關鍵結果“用戶的網站平均訪問時長從60秒提高至90秒”舉例。

在目前平均訪問時長只有60秒的情況下，提高50%到90秒，這個目標是大家努力后，跳一跳可以實現的。

但如果關鍵結果改為“用戶的網站平均訪問時長從60秒提高至6000秒”；把時長提高到原有結果的100倍，而6000秒這個時長也遠超出全國同類型網站訪問時長水平，那么這個關鍵結果設定的就不可實現。

再舉個例子，一個小學一年級學生，你讓他一年內掌握100個單詞，這個目標是努力可以實現的；但是如果目標是讓他通過英語六級，這個目標就是離譜的，以至于打擊他自信心的。

一個目標，努力就看得到實現的可能性和拼了命也看不到實現的可能性，對于團隊士氣和結果是截然不同的結果。

R：Relevant（相關的）

“相關的”是要求一個目標或者結果的設定要與整體方向一致，不能無關緊要或者毫無相干。

如果公司是開餐館的，你作為員工你的關鍵結果如果是“掌握100首樂曲”，這個關鍵結果對個人也許有意義，但和公司的整體方向就不那么相關，從而這個關鍵結果的意義就很小。

一個結果設定和整體方向一致，才能發揮出最大合力。

T：Time-based（有時限的）

“有時限的”是要求一個目標或者結果的設定要給出完成時間，否則可以說那是五年后、十年后乃至天長地久才實現，這就有些耍流氓了。

所以我們在設定OKR的時候，會限定一個前提，這是季度OKR還是年度OKR，通過這樣的前提條件，確定它的時限性。

原則五：公開透明

一個團隊的目標和關鍵結果，需要確保方向一致。

那怎么才能夠大家互相支撐，守望相助，保持目標一致呢？

除了上面說到的“自上而下設定與分解”原則外，還要團隊內部保持公開透明，使得大家互相知道各自的關鍵結果，好互相補位與支撐；另外通過公開透明的方式，也能夠讓各自有所監督，比如設定目標和關鍵結果過于容易的人就會被大家看到，從而有壓力。

正如Google，無論是CEO拉里.佩奇（Larry Page）還是基層員工，所有人的OKR都是公開透明的，在內部軟件中可以看到每個人的OKR內容和過往評分。

古人說“上下同欲者勝”，“公開透明”和“自上而下”正是保持OKR制度“上下同欲”的原則。

三、內容3：OKR和KPI有什么區別？

大家也常會聽到、用到KPI（Key Performance Indicator，關鍵績效指標）這個詞，OKR和KPI同樣都是目標管理工具，有很多不一致的理念。

OKR追求做了正確的事，自然帶來正確的結果；而KPI關注結果而忽略過程。

OKR鼓勵大家挑戰自我，且OKR最終結果不與個人績效指標掛鉤，而KPI卻是與個人績效指標強關聯的。

OKR是公開透明的，大家一起互相協同，對齊方向；而KPI卻往往都是保密的，公司并不希望所有人的目標都透明，希望能夠能者多勞，領導能夠充分利用信息差。

雖然有很多不同點，但是并不代表這兩個制度水火不容，他們可以同時存在在同一個團隊，也可以不同團隊按照崗位特性，施行不同制度。

方向對了，路就不會遠，OKR制度就是這個方向的指南針。

作者：王小憨，微信公眾號：王小憨，《支付方法論》作者

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