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榮耀標識效率的提升來源于意識的提高和有序性的強化
編輯導讀：在職場中工作，你是否也會有這樣一個疑惑，為什么我效率總是無法提升，工作達不到預期。如果是一個團隊和公司，應該如何提高內部效率呢？本文作者提出效率的提升來源于意識的提高和有序性的強化，具體要如何理解呢？一起來文中看一下吧。
老廖在2020年終總結時曾說過一個觀點，效率的提升來源于意識的提高和有序性的強化。
剛好最近聆聽了董權教授講的戰略管理方面課程，雖然課時不長，頗有感觸，遂決心碼下這篇文章。
以這篇文章，致自己，也致和我一樣，期望穿過效率迷霧的朋友。如有碰撞，一起探討。
01
有人在網上問過一個問題說：領導安排任務不明確，導致同事分工混亂，應該怎么做？
后來有人做了細致的回復， 老廖拜讀后，總結做一份腦圖分享出來。
給團隊成員安排工作的時候，團隊負責人必須對所安排的任務有清晰全面的認識，
包括對團隊成員的認識，任務本身的認識和任務完成所需要的步驟、資源、代價，任務完成以后輸出的是什么。
在構思的時候，需要考慮到，以怎么樣的方式，能將效率最大化。
我們在新聞，周邊或是自己所在公司，應該聽到過這樣的話題，叫變革，或升華，或突破。
阿里在去年7月取消周報和12月拆分中臺的兩個消息，可以說是2020年引起話題最多的企業變革新聞。
很多企業都會借鑒一些行業龍頭企業的管理模式或制度，如中臺模式，周報，然后對自身組織架構、人事做出調整變動，再向員工宣貫公司的期望，希望經此變化后，達成未來遠大目標。
然后，很多就沒有然后了。這是某些公司變革的過程和結果。
老廖查過一些信息，企業變革失敗的原因，不乏有以下兩種情況：
- 拿來主義，只有形，無神。下放的變革制度與公司情況格格不入，脫節，或過于繁復，負重前行，反而成了阻礙。項目管理流程的引入，是大部分公司都會做的事，但不見得每個公司都做的好。IPD流程很好，但華為在引入時，仍然根據公司自身情況，大刀闊斧的做了調整與優化。
- 變革只停留在了中上層。這句話怎么說呢？變革帶來的變化，只是止于多了或少了一些部門，變了一些領導，多了一些KPI指標，但部門之間的做事方式，行為準則，流程仍然照舊，然后在基層上，強調大家在意識層面，加強自己的主動性，優化自己的做事方式；
兩種情況都存在哪些問題呢？
可以用這么一句話總結問題根源：變革看口號，換湯不換藥；管理意識不到位，制度流程不匹配。
我們變革的目的是什么？是改變現狀。
現狀是什么？是存在問題，出現瓶頸，整體效率沒達到預期。
為什么效率沒達到？是從上到下的做事輸出不匹配期望。
做事有什么樣的問題？創新不足？主動性不強？事務流轉內耗太大？還是真正做事的人太少？更甚是內部存在矛盾？
從大層面來看，我們變革的最終目的是在強化內部整體做事的效率，轉化成團隊的戰斗力。
02
意識的到位，和效率有著很大的關系，更是成長的首要要素。
老廖看過一篇武俠小說，其中有這么一段話：
“修為有多高，其實要看眼界的，看道心?！?/p>
“譬如說，一個老農一輩子種地，眼里見的心里想的都是種地，他便很難跳出這塊地，一輩子只能做個農民。
倘若他的目光不僅僅在這塊地上，那么他可以發現外面有更廣闊的世界，沒有必要局限在一塊地上。他走出那塊地，便可以有更高的成就！”
開拓自己的眼界很重要，磨礪道心也很重要。一個人局限在自己所處的行業中，最高的成就只是這個行業中的匠師，想要成為宗師，需要看的更廣一些，更遠一些?！?/p>
這里講的眼界，道心，其實就是意識，格局。
公司戰略制定，是如此；個人成長也是如此。意識上的認知，升華，再加上體系化化的能力構建，才有足夠的提升形成自己的競爭力。
美國戰略學家哈默認為：
“企業是一個知識的集體，企業通過積累過程獲得新知識，并使之融入企業的正式和非正式的行為規范中，從而成為左右企業未來積累的主導力量，即核心競爭力?！?/p>
這段話，老廖是這么理解的：
通過企業運營經驗的不斷積累，促進團隊主體意識的成長，成熟。過程中結合不斷優化的制度、流程牽引，培養和帶動后進企業員工的意識，習慣，進而強化企業內部的有序性，建立和提升企業整體競爭力。
核心競爭力形成，不是簡單的人、財、物的累加，不是單純靠一句意識口號，更不是憑一腔熱血。
意識的提升，目的是認知短板，把握方向，降低過程阻礙，加強團隊輸出；
意識的更深層次，是思維方式的提升，團隊的自我驅動，了解自我，認同團隊價值，為共同的愿景奮斗。
有序性強化的是，因戰略實施、組織建設、事務驅動構建的制度流程，包括公司政策、部門間配合、項目實施管理、產品管理等制度的流程化。
流程化的背后，是“去行政化”，不強調人治而強調法治，強調流程的權威性，進而強化事務的有序性，這也是公司可持續發展，項目管理可繼承性的唯一途徑。
意識的到位，和有序性的強化，缺一不可，相輔相成。
拋開有序性，講意識，那是扯淡。意識是虛的，每個人都有自己的意識，若團隊中每個人都靠意識自由發揮，很大的可能性就是大家按自認為的方式各牽一頭，資源嚴重浪費，萬事休矣。如果單純講意識能成功，現在的社會應該是按需分配社會。
拋開意識，講有序性，則是耍流氓。有序性來源于分工合理化與流程健康化。沒有高層級思維的引領，會是誰，能在紛亂的事務中，理清并指導出一套有序的方案、制度、戰略？
意識的遞進升華，牽引和促進有序性的成長；有序性的成長，進一步強化意識的提升。
大企業的優勢在哪里？在其到位的管理意識，完善的培訓體系和流程體系，能最大限度的提升團隊意識，強化內部效率。
03
產品經理人更應該注重自我意識的提升和流程化。
如何有效的安排任務，是產品經理人一個重大課題。
產品經理人會關注什么？
產品經理關注如何把握需求，規劃出一款爆品，更關注如何加快產品的高質量輸出和上市。
（在項目領域里，萬事皆項目，產品經理本身也可以說是垂直領域下的項目經理，項目經理關注項目成果的高質量輸出和交付，兩者的相似度極高）
究其關注的真正根底，是如何提升工作交付過程的效率問題，效是效果，率是速率。
產品交付也好，項目推進也罷，都是團隊配合的過程。
產品經理/項目經理，想要提升自己的效率，更應該重視意識的提高和有序性的強化。
即有自我意識強化，也有團隊意識提高。
在縱橫矩陣管理模式架構下，做為橫向團隊主管的產品經理，管理和協調著其他部門資源，做產品的事務。
實際上其更確切的定位是一個流程經理。
何出此言？
一個良好的矩陣型產品管理架構，能夠提高資源使用效率，加強團隊反應速度，并通過整合資源讓橫向團隊成為能力強大的重量級團隊，這是該架構的優勢。
但是，矩陣模式違反了“一個員工一般只有一個上級”的管理規則，這導致員工的每個上級在安排任務時，必須考慮到其他上級對員工的工作安排。
一個好的方法就是建立各級主管參與其中的協同工作流程。
通過流程來安排和驅動員工的工作，而不是某個領導通過臨時下達行政命令來安排員工的工作，最大限度避免命令之間的沖突。
產品經理，可以依照流程來制訂計劃和安排任務，而縱向團隊的主管，在流程中則承擔了評審、把關等職責，支撐橫向流程的運作和執行。
因此，在矩陣模式下，大量建立流程，特別是跨部門的流程，推行流程化運作，將是一個長期的任務。
這就要求，產品經理，要不斷的提高自身意識，看清事務的本質，然后構建體系化的流程，推動團隊正確、快速的前進。
意識和流程，不可缺一。
產品經理忍不住吶喊：借我一雙慧眼吧，讓我把這紛擾看個清清楚楚，明明白白，真真切切。
04
那么，如何培養一個正向意識，建立健康流程呢？
1. 關于意識
意識的成長五個層次分為：
沒有人，天生就意識到位，擁有無上智慧。
意識，從基礎的事務印象，通過自我的實踐、學習、內化升華，最終變成思想、智慧的。
對于個人來講，意識的突破，可能就差那么一點新事物、新理念碰撞帶來的契機，
尋找契機的辦法，就是在生活中自我學習。產品經理和項目經理，尤其關鍵。
對于團隊來講，意識的培養則靠的是企業文化和培訓體系。
如果一定要在組織里面挑的話，總有這么一兩個人，他/她在自己的崗位領域里面，認知和意識是最強的。
通過學習也好，工作中建立也罷，當他/她的這種意識上升到一定高度時，給他/她一個平臺，就有能力發起和推動這場意識變革，
組織內部通過領頭羊的傳幫帶，推動團隊成員的意識提升。
由此，也可以看出，意識的落地轉化，最終靠制度流程，不能靠一句意識口號。
全民意識的建立，絕對不要期待團隊的自我覺悟。
如果靠覺悟，這個社會已經是共產社會，按需分配時代；
如果能靠覺悟，佛道之爭不會延至現在，學術之說也不會再有分歧。
有朋友可能會說，初創企業就沒有這么多的說法，大家很自覺的努力做事，奔向一個目標。
沒錯，原因你也說出來了，就是這同一個目標，在大家的意識上，確定了方向性，知道了做事邊界，壓制了各自的自利心，督促大家前進，
但一個已經經歷了幾波人的交替變更、擴大，后進員工對創業團隊的那種憧憬、激情、目標感變得淡薄后，情感歸屬也會淡漠，意識的建立就要同步提上日程。
也如前面所說，當你只是要求整個團隊要有自覺性意識時，也有可能會意味著一個擔子多頭挑，方向不一致時，可能會導致內部混亂，引起摩擦；
也有可能因這強制的自覺性，引起內部資源的過度消耗和人員的過度緊張。因為在當前這個基調下，如何把握這個度，團隊心里都沒譜。
國內的網絡購物和網絡營銷意識的培養和成長，不得不說淘寶位居首功，縱觀它的發展歷程，也是在長期不斷優化過程中，打造社會環境，逐步建立用戶習慣后，將這種意識深入人心的。
所以說，個人意識的建立和培養，可以通過自我學習、管理實現，
但團隊意識，則需要將目標化成具體的政策，再細分為執行流程，通過基層在日常的流程運作中潛移默化，建立意識。
2. 關于流程
流程是意識的體現，意識是流程的升華。
企業戰略的制定，是企業最高層級意識的體現，隨著戰略的實施和構建，又可能反過來促進意識的提升。
流程的建立與優化，老廖認為必須要關注幾點。
1）流程的建設需要認可和授權
流程的建設，必須由得到企業高層的認可和正式授權。只有得到明確、公開的授權，流程才有實施的力度，流程的監督者，才有后勤的保障；
2）流程由最高級別意識領導者組織和推動
我們需要保障流程的正確性，則需要保障流程發起者的意識是具備指導性的。
正如前面所說，一個企業內總有這么一兩個人，他/她在自己的崗位領域里面，認知和意識是最強的。
我們需要找到，并放大這種資源的力量。
如果內部不行，則需要考慮借用外部力量。
3）流程的執行應該從上到下的共同參與和執行
一個健康的流程，必須是一個全體參與和共同執行的流程。需要杜絕團隊存在特殊體。
一個不遵守流程，卻又需要在過程中要插一腳的特殊體，絕對是該流程有序性的破壞者。
因為他的一個指令，就可以讓這個流程斷鏈或是跳鏈。
4）流程之功非一日之寒，切勿朝令夕改
從流程建立到體現功效，絕非一日之寒。
在流程發起后，我們需要的是堅持，并在流程實施過程中不斷的，建立反饋、監督機制，適當優化，調整，保證流程的正確性和適配性。
每次組織內的變化，都可能在不同的層面帶來一次意識上的建立和培育。
總的來說，公司的發展，就像是一個長期的項目管理過程。
想要提升效率，就要重視整體團隊意識培養和流程建設，
意識是源，決定可持續性；流程是根，決定可繼承性。
這種建設過程，注定是一個細水長流的動作。
作者：廖海強，十年物流行業物聯網信息化硬件產品經驗；微信公眾號：老廖有的說；
本文由 @老廖有的說 原創發布于人人都是產品經理，未經作者許可，禁止轉載。
題圖來自Unsplash，基于CC0協議。
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