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編輯導(dǎo)語：產(chǎn)品經(jīng)理交接項(xiàng)目的時(shí)刻，也是最容易踩坑的時(shí)刻，稍不注意，就要花費(fèi)不少精力去彌補(bǔ)。本文作者結(jié)合自身經(jīng)歷，在復(fù)盤總結(jié)了交接項(xiàng)目的全過程之后，為我們分享了一些建議，希望能對大家以后交接項(xiàng)目有所幫助。

最近，我發(fā)現(xiàn)“復(fù)盤”對于產(chǎn)品經(jīng)理可真太重要了，可謂是成長的一道捷徑，但今天我想聊的不是復(fù)盤的重要性，而是想分享下在對今年新手新產(chǎn)品項(xiàng)目復(fù)盤后的一些感想，讓大家盡量避免在接手他人項(xiàng)目時(shí)踩坑。

曾經(jīng)我以為接手新項(xiàng)目就是對方把產(chǎn)品框架、開發(fā)團(tuán)隊(duì)介紹一遍，把產(chǎn)品文檔待做事項(xiàng)交代好就ok的了，然而事實(shí)證明，是我太天真，里面的坑全是心酸淚。

捋了一遍交接項(xiàng)目的過程后，得出了以下幾點(diǎn)建議。

一、正式交接前

和原PM初步接觸，了解產(chǎn)品概況，初步定下交接時(shí)間。

二、列交接文檔清單

根據(jù)初步溝通情況，列出需要的交接文檔清單，避免正式交接時(shí)，完全按著原PM的節(jié)奏走，而遺漏了自己真實(shí)所需。

1. 產(chǎn)品架構(gòu)介紹、需求文檔、原型等資料整體了解產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，掌握主要功能和用戶使用場景

文檔、原型均需拿到源文件，以便后期迭代優(yōu)化，直接在原有原型上改即可，而不用自己重新?lián)v鼓一份

2. 原計(jì)劃的產(chǎn)品規(guī)劃建設(shè)

后續(xù)正式接手后你對該產(chǎn)品的規(guī)劃可參考此文檔。

3. 對接外部團(tuán)隊(duì)的聯(lián)系人文檔

需原PM把該產(chǎn)品對接的不同系統(tǒng)的對接人和聯(lián)系方式都一一細(xì)致列清楚，等到時(shí)候真正接手的時(shí)候，你會發(fā)現(xiàn)，找人是個(gè)非常困難的事。

• 開發(fā)團(tuán)隊(duì)：需列明開發(fā)老大、項(xiàng)目管理、各個(gè)開發(fā)負(fù)責(zé)的模塊前后端、功能模塊；
• 測試團(tuán)隊(duì)：測試?yán)洗蟆y試人員；
• 運(yùn)營團(tuán)隊(duì)、市場拓展團(tuán)隊(duì)等的姓名和員工ID，并需要向各個(gè)對接方都有一個(gè)簡單的雙方介紹，拉進(jìn)溝通群，以避免后續(xù)溝通時(shí)找不到正確的對接人（同名同姓），或者對方不知道換了新產(chǎn)品經(jīng)理而拒絕溝通。

4. 當(dāng)前的版本迭代流程

本以為同在一個(gè)公司且同一個(gè)團(tuán)隊(duì)，版本迭代流程大體一致，也沒細(xì)問，接手了發(fā)現(xiàn)，原來這個(gè)項(xiàng)目的開發(fā)可直接接需求提需求，只是在需求澄清的時(shí)候問下PM意見是否能做，而PM只能在會議上給個(gè)結(jié)果而不是對需求進(jìn)行深思熟慮后再由自己來確定，且沒有案例評審流程，因?yàn)楫?dāng)時(shí)我也同時(shí)接手幾個(gè)項(xiàng)目，所以沒注意到。

等新項(xiàng)目第一個(gè)迭代快上線的時(shí)候才發(fā)現(xiàn)，一問才知道：由于原PM特別忙，測試直接和開發(fā)完成評審，跳過了PM。那我就只能去UAT環(huán)境進(jìn)行細(xì)細(xì)驗(yàn)證，對于與需求有出入的地方挑差異大，影響實(shí)際使用的先改，一堆小問題再放下一個(gè)迭代繼續(xù)修改。

5. 近幾期版本迭代內(nèi)容

了解版本迭代節(jié)奏和近期迭代方向。

6. 日常管理事項(xiàng)

月度數(shù)據(jù)報(bào)告、產(chǎn)品運(yùn)營情況通報(bào)等。

7. 待辦問題事項(xiàng)

明確需要做但尚未完成的需求或是產(chǎn)品待優(yōu)化的bug，避免因人員變動而漏掉，使得新PM在遇到時(shí)需重新捋一遍，多做一次無用功。

三、正式交接時(shí)

正式交接過程中，一邊跟著原PM的交接節(jié)奏走，一邊比對之前列好的交接清單查漏補(bǔ)缺，同時(shí)更新交接內(nèi)容。

四、交接完后

盡快熟悉產(chǎn)品，邏輯細(xì)節(jié)，對于該產(chǎn)品的適用場景，都要有所了解，盡快熟悉的理由除了本身接手新任務(wù)就該熟悉產(chǎn)品外。

更重要的是你面對的開發(fā)同事是已經(jīng)負(fù)責(zé)兩年以上，對于這個(gè)產(chǎn)品而言，和他們相比，你是個(gè)新人，你需要讓他們知道你對確實(shí)了解這個(gè)項(xiàng)目，并不是交接時(shí)原PM介紹你多么厲害，他們就能服你了，他們可清楚那些只是門面話。

這可是我遇到的最難受的點(diǎn)，第一次開這個(gè)產(chǎn)品的需求澄清會時(shí)，開發(fā)總能找到點(diǎn)懟你，并有種他強(qiáng)你弱的感覺，而你又不好太過強(qiáng)勢，畢竟對于這個(gè)項(xiàng)目，我確實(shí)是個(gè)新人，懟的點(diǎn)，就記下來，會后與市場調(diào)研，用數(shù)據(jù)說話。

2)?產(chǎn)品規(guī)劃建設(shè)會議，研究公司戰(zhàn)略、市場情況、競品分析，對接手的產(chǎn)品做一個(gè)未來一年的規(guī)劃。這個(gè)會議是用來宣示產(chǎn)品你對這個(gè)產(chǎn)品的主權(quán)，并訂立規(guī)則的，一定要好好把握。

拉上開發(fā)、測試同事一起，把產(chǎn)品的建設(shè)重點(diǎn)和未來的功能與大家溝通，讓團(tuán)隊(duì)有一致的目標(biāo)，并把迭代開發(fā)流程與大家一起梳理，先按自己過往經(jīng)驗(yàn)出一個(gè)流程，再根據(jù)開發(fā)和測試同事反饋意見，進(jìn)行優(yōu)化，最后得出一個(gè)大家都認(rèn)可的迭代流程。

對于先前遇到的問題，例如開發(fā)同事直接提需求，需在會議明確需求流程規(guī)則，需求池的內(nèi)容必須由產(chǎn)品提。若開發(fā)同事有好的想法可以提，但需要提給先產(chǎn)品經(jīng)理，產(chǎn)品經(jīng)理考慮后再決定是否錄入。決定權(quán)是握在產(chǎn)品手里的。因?yàn)樵擁?xiàng)目要是出問題，第一責(zé)任人是產(chǎn)品。

五、總結(jié)

新項(xiàng)目的坑縱然很多，但對PM來說，是拓寬產(chǎn)品知識面的好機(jī)會，要好好把握。產(chǎn)品道路上的坑，且踩且珍惜。每一個(gè)坑，都是一個(gè)成長的機(jī)會點(diǎn)。

希望這篇文章可以幫助到你，讓我們在成為優(yōu)秀產(chǎn)品經(jīng)理的路上一起成長。

作者：張開心；微信公眾號：張開心呀

本文由 @張開心 原創(chuàng)發(fā)布于人人都是產(chǎn)品經(jīng)理，未經(jīng)許可，禁止轉(zhuǎn)載

題圖來自?Unsplash，基于 CC0 協(xié)議