編輯導讀：作為一名運營，你是否有一種自己在打雜的感覺。盡管每天都很忙，但不知道自己在忙什么，感覺工作很沒有成就感，這是很多運營人的苦惱。本文作者作為過來人，他對這些問題發表了自己的看法，與你分享。

“運營感覺像是在打雜”、“感覺每天的事情很瑣碎”、“每天忙的不可開交但要說做什么也說不出來”，這是前期運營小伙伴入場前經常會聽到的吐槽。真實又無奈。

運營的工作，看似打雜，但它實際是一個連接器。實則是為了達成某個目的，將一系列動作手段連接起來的工作。

對于一個運營同學來說，了解業務目的、到達路徑和實現方式，是做好項目的三大關鍵因素。抽象來看「清楚自己的價值是什么」、「清楚怎么創造更大的價值」、「清楚目標如何實現的路徑」，是走出自我迷宮的重要3連問。我把自己經驗的總結，以及和前輩學習的內容總結梳理分享給大家。

一、清楚自己的價值是什么 WHAT（業務模型）

1.1 案例分析

• “感覺很忙，但是價值不高，常常感覺在打醬油”
• “不理解老板和高層看待問題的角度，經常和老板聊不到一塊去”
• “覺得有的人的能力特別強，但不知道差距在哪里，需要具備什么樣的特質和能力”

上述是日常中，比較高頻聽到小伙伴訴說的苦惱，問題主要體現在不清楚做的事情的價值（決策質量），不知道老板關注什么（業務規劃能力），不知道如何變得更強（破局能力）。雖然看起來不是一類問題，但實際都是因為對業務理解深度和廣度不夠，導致能力有所缺陷?；貧w到模型上面來看，其實都歸屬于“業務模型”。當運營小伙伴對于公司商業模型的不熟悉，或者業務模型的欠缺，會在解決方法上缺少快準狠的力量。

1.2 模型介紹

所謂業務，就是一個能獨立產生商業價值的“經營單元”。

所謂業務模型，就是一套有邏輯的體系（可能包含了許多規則、協作機制和業務流程），它服務于一家公司的核心商業模式，能夠在商業邏輯下保證穩定的輸入和輸出，最終讓一家公司的業務更可規?；l展。

任何一家公司/產品的發展和管理，核心目的是尋找更大想象力、更可規?；哪Ｐ?，且業務模型清晰，才能給予模型及背后數據模型與其他高手、投資人、老板等高效高質量交流。當公司逐漸形成規模后，在公司的運營管理中，就會形成不同的“模型”，而老板和高層看到的是【公司戰略與商業模型】，核心骨干看到的是【整體業務模型】，逐漸就往下的小伙伴看到的就是【局部業務】。

1.3 上價值！

1.3.1 業務模型，讓你更好的找到自我價值（整體業務）

通過“業務模型”有助于看到公司業務全貌，才能更好評估???作的價值和?標，也才能基于“模型”更好跟上級進?對話。

很多更多投入到執行工作的小伙伴，經常間歇性會覺得自己的工作沒有價值或者找不到價值，陷入一種「很忙」但領導問起卻對負責內容說不出個所以然，這就是典型的「白費九牛二虎之力」，領導會在想這個孩子是不是在「瞎忙」。所以回到工作本身，我們既要明白的清楚自己工作的價值是什么，并且還要明白老板要的是什么，才能更好的與老板對話。

下圖是一家公司的整體業務縮影，就是人貨場的理論。

這個時候，通過整體業務模型來看，我們就可以找到自己所處的位置，知道原來在公司整體的經營管理中的所負責角色，同時也能夠知道公司整體業務架構，能夠讓我們清楚了解各部門的職責以及如何互相配合工作才是對于公司利益效果的最大化，這才是老板最想看到的場面。

eg.假設如果你是所在「渠道建設」的運營團隊，原本的關注點可能是在如何尋找好的渠道商或者負責尋找店鋪開業的最佳位置，消極時會認為多一條渠道或者少一條渠道對于公司的利益關系并不大，也認為和上下游的配合關系度一般。

但是我們從整體業務模型來看，渠道的建設，作為「場」最重要的一部分，如果「場」進行細微的變化，對于公司的原材料采購的價格可能會有很大的影響（規模效應），對于「人」運營支持團隊hc也會有這極其密切的關聯，甚至對于「終端消費者」是否能夠更容易地尋找到「品牌」，都有這不可分切的影響，相當于是品牌的活動招牌。

1.3.2 業務模型，讓你更好的熟悉業務脈絡以及找到業務突破點（局部業務）

局部業務模型，讓業務負責人能夠清楚知道業務如何開展以及管控業務進度。能夠讓其搞清楚是在解決什么復雜、重要的業務問題”，以及“你所依賴的整體策略是怎樣的。

從前面的不同視角業務模型來看，大多數人都是從局部業務模型慢慢的向整體業務模型轉移。前面提及過「渠道建設」的二/三級業務，所以我們通過「渠道建設局部業務模型」來看對業務負責人的重要性。

下圖是「渠道合作業務模型」：

通過局部業務模型來看，業務負責人可以清楚的知道局部業務的清晰脈絡，能知道推進業務的進展如何，既能保障業務的穩步開展，還能保證每個環節風險的可控性，項目進度的不慌不忙。

eg.當我們梳理清楚局部業務模型之后，我們就可以知道下一步該怎么走，避免多個項目并行時候的手忙腳亂和自亂陣腳。作為一個渠道合作的小伙伴，當合作內容洽談的時候，就應該了解自身技術產品能夠支撐的范圍，避免在商務階段的天馬行空想法而讓落地時間進行不好的把控，提前提出可行性比較高的方案，在時間效率上都是雙方最好的體貼。

當我們清楚自己所負責的局部業務模型之后，結合整體業務模型來看。我們既能夠知道自己在做什么事情，也能夠知道我們為什么要做這些事情。如果能力高者，還能夠關注到，如何更快更好的推進現有業務發展，以及開展更高更好的新業務。

二、清楚怎么創造更大的價值 HOW（思維體系）

2.1 第一性原理，走出運營雜亂誤區！

知道自己做什么才會產生最大價值、明白他人方案的底層邏輯更好交流，就要掌握第一性原理！要走出覺得運營工作是打雜，每天就在補坑的誤區，就需要明白業務的第一性原理。

2.1.1 結構性分析

亞里士多德對第一性原理的表述：「在每一系統的探索中，存在第一性原理，是一個最基本的命題或假設，不能被省略或刪除，也不能被違反?！惯@是一個哲學思維，但運用在工作中，卻也能夠讓我們掌握深度洞察和思考的能力。運用在不同場景的時候，通常會賦予它一個前綴，運用在商業上就是“商業第一性原理”，我們今天主要說的是“工作第一性原理”

馬斯克認為第一性原理是一種頂級思維架構，它可以打破一切知識的藩籬，回歸到事物本源去思考基礎性的問題，在不參照經驗或其它的情況下，從物質/世界的最本源出發思考事物/系統。（如上圖，回歸到事物的本源，找到最根源的影響點）

“我相信有一種很好的思考架構，就是第一性原理，我們能夠真正地去思考一些基礎的真理，并且從中去論證，而不是類推。我們絕大多數時候都是類推地思考問題，也就是模仿別人做的事情并加以微幅更改。但當你想要做一些新的東西時，必須要運用第一性原理來思考?！?/p>

• 制造電動車特斯拉的過程中，最大的成本來源于電池組件。研發團隊發現電池組件成本要600美元/千瓦時，馬斯克運用第一性原理思考，把電池分為各種金屬元素以及其他成分，再對生產流程、產地、供應鏈每一部分進行優化，最終將電池組件成本降低到80美元/千瓦時。
• 開發火箭時，馬斯克思考的第一步就是“組成火箭的材料有哪些”這一根本問題。答案是：航空用鋁合金，還有鈦、銅和碳素纖維。接下來的問題就是：這些材料的市場價格是多少？馬斯克得到的答案是火箭的制作材料所花費的金額僅僅是火箭整體開發費用的2%。 這個比例如果和其他機械產品相比簡直九牛一毛，從此他便開始將“大大降低火箭的總成本”作為開發的根本問題。

2.1.2 解題思路+運營經驗之談

我們在思考問題時，習慣采用比較思維，比如買彩票的會去分析過往每期的中獎號碼，試圖找出規律。但如今信息增長爆炸，每天都有創新，人類崇尚顛覆式思維的時候，找規律似乎已經難以適應時代變化了。從“商業第一性原理”到“工作第一性原理”，價值都是：

• 成本。最快速找到根源問題，直擊核心，最高效解決
• 顛覆。抓住事物本質，化繁為簡，顛覆性創新的根本

2.1.2.1 在工作中，明確“第一性原理”，找到自身業務的核心發力點

日常工作中，可能會出現“感覺做的事情沒有價值”、“感覺事情瑣碎沒有意義”，這樣的情況反饋出兩個基本理解：不清楚部門/業務發展的方向是什么；找不到目前工作在大部門的價值體現。因此陷入到自責懷疑當中，于是第一性原理可以幫我們極大程度的減少此類問題的。

• 首先，清楚知道部門的KPI或者OKR是什么。只有知道大部門的方向，根據方向走才不會脫離組織，也更能夠在職場上開花結果。
• 其次，清晰明白自身工作業務對部門KPI或OKR的貢獻價值是什么。如果本身對于部門業績貢獻大，那已經是核心業務，不要妄自菲薄，加油干！如果不是的話，就需要找到結合的辦法，增加對部門貢獻的價值。
• 最后，找對方向，先干大桿杠的事情，這就是核心發力點。

2.1.2.2 在溝通中，抓住“第一性原理”，洞察他人的方案底層邏輯

平?？绮块T溝通的時候，不太理解對方的方案邏輯，或不清楚方案價值，這樣的情況反饋出來的基本理解：不了解對方業務北極星方向；不清楚對方的業務負責點。這其實是很容易解決：

• 首先，了解對方部門的北極星指標是什么。也就是大部門的方向是什么，下一級各個組織都在為此投入。
• 其次，清楚溝通對方的業務職責。結合大部門方向，就能夠清楚知道對方方案的底層邏輯是什么，為什么要提出這樣的方案，利弊為何。
• 最后，幫助對方達成更多業績。如果能在自己的業務上助力對方更進一步，1是增長自身在更多業務的經驗積累，2是助力公司方向更進一步。

2.1.2.3 在業務中，通過“第一性原理”，破局角度創新業務

我們都希望在工作中實現自我價值，一般分為兩種，1??在現有的工作中對業務創造大的價值，成為更重要的角色；2??人生價值實現的推進。這里主要討論第一點，結合職場實際經驗來看：

• 首先，了解公司方向/部門方向是基礎。公司的價值更大，部門的價值更多，自身的價值也就更突出。
• 其次，根據現有的業務模型，尋找到最大桿杠的項目，評估價值貢獻的程度，然后開干！
• 最后，自身業務以外，是否還存在其他角度的業務模型能夠產生價值貢獻，提出你的想法，如果可以落地實現，也是自身的一大價值。

總的來說，第一性原理給予我們深度洞察和思考的指北作用，工作上要清楚業務的第一性是什么，有利于我們創造更核心的價值。

2.2 流程化思維，提升運營效率！

努力的人和高效的人之間，差的是一個：流程化思維！覺得運營工作繁雜，很多時候是因為沒有抽出流程事項，導致事情看起來繁瑣重復。

2.2.1 結構性分析

流程化思維指的是找出事情發生的內在邏輯，根據特定目標按照一定的順序進行一系列的關聯活動。關于流程化，最早可以追溯到工業革命期間流水線的發明，是一種高效的用來解決單向線性問題的思維模型，在卓別林的電影中我們就可以看到流水線工人的高效，福特汽車的流水線作業也促進汽車文明時代的到來。

通過流程化思維，可以根據步驟來制定項目階段框架來，它可以將輔助我們把碎片化的信息進行系統化的思考和處理，從而理清思維的層次，更全面更細致的思考。如果此時沒有流程化的思維，我們的想法可能是分散的、無序的，容易造成其中事項的疏漏而造成項目風險。所以當我們準備動手做事之前，先梳理流程，謀定而后動，這就是流程化思維。

這其實也是一種客戶化思維，我們在面對C端的工作時，一定需要假設清楚用戶的體驗流程，不然用戶體驗下來可能是雜亂無章的，這就會讓客戶心生不滿而引起投訴。所以說沒有流程化的思維是零散混亂的，是無條理的想法集合，而流程化思維則是一個有條理有層次，脈絡清晰的思考路徑。一般具有3種順序結構進行思考：

• 時間順序：步驟、流程類
• 結構順序：空間、地理位置類
• 程度順序：事情的輕重緩急、重要性

2.2.2 案例分析

2.2.2.1 關于流程化思維的價值，《令人心動的offer》體現的淋漓盡致。

我們看到李浩源、何運晨從這8人中脫穎而出，它們的身上有一個共同點。先看，李浩源在節目中素有”最佳輔助”之稱。在第六期”現場取證”課題中，李浩源與何運晨分在了同一戰隊，形成了強強聯手的組合。接到課題的同時，他們都沒有急于去現場取證。而是對于案件進行流程梳理，并進行策略分析。從第一步聯系已知聯系人等到第二步現場實地取證，并將對于課題的分析盡數羅列在看板上。然后，對于羅列出來的策略再進行二度分析，刪去不必要的，添加重要的，一環扣一環，制成了一份可行性較高的實施方案。不出意外，最終的結果證明這種方法是全面簡單高效的。

這次考核中，可以明顯看出兩人在遇到問題時，都會預先計劃、設想，并在掌握現狀后，對現狀進行分析，得出實施計劃以及方案，采用流程圖的方式將計劃進行羅列，直到最后進行實施。這些看似兩人邏輯思維縝密，條理清晰，歸根結底是兩人腦中根深蒂固的流程化思維在進行反應。

2.2.2.2 關于流程化思維的運用，基金經理掌握的淋漓盡致，也成就它們的獨特視角

無論是全球頂級投資家瑞·達利歐，還是最近在國內基金市場呼聲非常高的葛蘭、張坤、劉彥春等明星基金經理，進行操盤決策之前，一定是對市場的高可能性預測有了一定的把握。

在《原則》一書中，瑞·達利歐提及，它曾經因為自信而誤判市場變化，導致橋水瀕臨倒閉，員工只剩下他一個人，后來發現自己對于市場策略的洞察十分具有遠見性，同時也將自己的決策原則變成一個個算法記錄在計算機中，不斷的更新迭代，依靠計算器給的可行性分析，加上自身和伙伴的靈活性辯證，進行了很多重要的決策。

近期明星經理都紛紛錄制支付寶牽頭的《基金經理的一天》，我感受到的就是基金經理每日安排是如此重復循環的，市場咨詢收集、市場走向預測、市場反饋驗證，數十年如一日的團隊專研，才會塑造每一個精準決策的背后。（21年后白馬股抱團下跌不要說啦～）。

如此來看，這些國內外的頂級投資學者的決策邏輯也是流程化的，咨詢收集——辯證評估——操作動作——市場反饋——驗證迭代。

2.2.3 解題思路+經驗之談（一個解決問題的流程化思維）

劃重點！流程化思維，將思考從整體展開到局部，運用參考者、流程順序等，將一切相關的流程步驟或者內容進行梳理，最后再進行不斷優化升級的思考模式。擁有流程化思維可以讓一個人的思緒更加清明，思考模式也更具有層次性。擁有強大的思維模式的同時，也能將問題迎刃而解：

• 效率。全面完整梳理全局脈絡，一步一步就會走的很快。
• 準確性。清楚每個局部內容，每一步都會走的更加踏實。

2.2.3.1 首先，想清楚要解決的問題是什么【根】

我們好多人在遇到問題時，總會直接上手解決問題，看起來執行率非常的高。但這往往忽略定義問題和解析問題的重要性。問題的定義和邊界弄明白，它幾乎是所有問題解決方法論的第一步，也是最重要和困難的一步。

• 定位問題：是一個怎么樣的問題
• 問題原因：是怎么樣的原因導致的這個問題
• 問題根源：為什么會出現這個原因，是否有相關問題
• 杜絕問題：如何防止這類情況再次出現（其實這個才是最重要的，根源性解決方案，前面都是表象過程）

eg.舉個黑產市場的案例吧。各類付費產品都不希望自己的產品成千上萬的黑產市場流通（閑魚低價等形式），通過上面的邏輯，我們來定位問題：

• 定位問題：公司產品在黑產市場流通，導致公司TOC銷售價格波動，有損品牌口碑和降低用戶體驗
• 問題原因：通過銷售或者營銷活動的產品，并進行盜刷或者惡心買賣
• 問題根源：銷售渠道質量及把控程度不佳，公司活動風控需要增強
• 杜絕問題：銷售渠道需要在政策制度上，結合技術手段進行此類情況的嚴打。公司風控能力增強，有類似問題根本性杜絕。

在項目中，更加注重需求端的邏輯，視野更加廣闊，能夠發現更多的解決方案，創造更多的業務模式。

2.2.3.2 其次，結構化分析關鍵影響因素【拆】

通過基本定位問題及溯源之后，接下來是細致的拆解影響因素。在這個地方，通過使用MECE原則（Mutually Exclusive, Collectively Exhaustive），切分問題要做到：子分類相互獨立無重疊、子分類加起來窮盡全部可能。我們從上面黑產市場盛行的案例來看，初步拆解可以分為三大類因素：人、貨、渠道：

• 人，包括實際項目負責人是誰，通過誰的手中流失的，然后就到人如何管理的問題
• 貨，包括流入黑產的貨物是哪一批貨，我們怎么識別這批貨的影響范圍有多大，然后就到貨的管理問題
• 渠道，貨物是通過什么渠道流入的，渠道是誰搭建的，怎么與貨品產品的鏈接，這就是渠道管理的范疇

當我們不斷的進行拆分的時候，一層層的剖析，我們就可以發現問題本質，以及找到正確的解決方案。只是通常我們在思考問題的時候，可能陷入固化思維，或者說深入層度沒有達到，于是解決方案并沒有根治。所以在問題的拆解角度，需要做到：

• 廣度，面對問題，我們需要從盡量多的維度進行拆解，過程痛苦，但可能才會發現本質
• 深度，每個維度進行深究，至少問到第三層，才可能慢慢顯露根源

2.2.3.3 再而，針對影響因素提出假設、數據分析及采集驗證【真偽】

通過對問題影響因素進行拆解后，接下里就是發散到收攏的階段，對于問題出現的原因進行合理依據假設，假設階段雖然鼓勵大膽創造性，但不鼓勵異想天開，還是需要有根據。一般通用的思考方式有兩類：

• 歸納法。我們看到的10支烏鴉都是黑色的，也從來沒有見過其他顏色的烏鴉，那我們對于烏鴉的顏色就總結為黑色。
• 演繹法。從小就聽說，天下烏鴉一般黑，于是大家說起烏鴉的時候，就想像是一只黑色的鳥。

歸納法的邏輯是容易被推翻的，因為在有限的資源、狀況了解下，我們幾乎無法窮盡所有可能，選擇性地或不成比例地羅列某種情形，歸納法就容易成為誤導的工具。而演繹法是自上而下的，也就是從公理推出個體的判斷。利用一些邏輯推理的工具，我們就可以嚴格的推出結論。

在驗證假設的過程中，我們要重視驗“真”，更重視驗“偽”，因為“偽”能夠直接幫助我們剔除無效假設，明確減少一種可能性。

假設我們說在產品大規模流入黑產市場的期間，我們正好進行了一個大型的回饋會員營銷活動，于是我們都會覺得可能是這個活動被刷單了。但如果我們用驗證“偽”的角度來看，活動的時間完全重復嗎？產品的型號完全一樣嗎？同期沒有其他的活動或者大客戶渠道銷售嗎？這個活動期間有出現被薅的異常波動嗎？加入最后發現，流入黑產市場的產品有效期和活動的有效期完全不一致，那我們可能幾乎就判斷不是這個活動帶來的，而是暗藏洶涌的其他渠道。

2.2.3.4 再者，深挖問題核心，找到最終解決方案

通過前方的分析及假設的驗證，我們基本可以梳理得出一個中心論點，和各個角度的論據支撐。針對于根源性的問題及緣由分析，直接實施針對性的解決方案和改革，就可以完全扼殺相同問題的出現。

2.2.3.5 最后，固化標準SOP，提升問題解決效率

在解決本次的問題之后，我們需要對相關的事件原由進行梳理和沉淀，除了讓更多人知悉相關情況意外，更是要避免類似情況的再次出現。需要對人、貨、渠道，進行標準化的范圍管理：

• 人。通過政策制度，限制人的操作范圍，或范圍職責，減少產生風險。
• 貨。通過技術手段，加強對于貨物的管理和監控，能對異常進行及時排查和追蹤。
• 渠道。通過渠道政策，明確規定渠道服務范圍，范圍外進行進行嚴打嚴管式懲獎管理。

流程化思維就是建立一個框架，對碎片化的信息進行系統化的分析與處理。學會解析問題，對關鍵因素排序，制定詳細的計劃，實現分析論證并總結。那么，成功解決難題便不再是問題。

三、HOW如何做事（行為體系）

如何更好地做事，在工作中可以分為兩個部分，一是（對外）如何更好地做項目，二是（對自己）如何在工作中更好地干業務。運營工作很少一蹴而就，很多時候需要不斷迭代。對于用戶的需求和老板的需求，都需要思辨的角度來看待。

3.1 PDCA原則，運營項目迭代方法論！

想在職場上“拿結果”，PDCA管理原則必須要學會！

就像賽馬場上馬兒擁有一位優秀的騎手，就會知道明確的前進方向和策略。在工作中，最怕的是做項目時，干著干著不知道下一步要做什么，不知道收益是什么。PDCA能讓我們擁有小步快跑旋風腿，讓進程科學而踏實。

PDCA循環是美國質量管理專家休哈特博士首先提出的，由戴明采納、宣傳而逐漸普及，所以又稱戴明環。全面質量管理的思想基礎和方法依據就是PDCA循環。其實這是大學期間的基礎理論，但也經過不少事件后才習得的自我管理和提升的原則。很多道理都是這樣，起初聽的時候覺得“誰不知道”單似懂非懂，等經驗累加的時候，才突然領悟原來是這個意思。

PDCA由英語單詞Plan(計劃)、Do(執行)、Check(檢查)和Act(處理)的第一個字母：

• P (Plan) 計劃，包括方針和目標的確定
• D (Do) 執行，根據目標，進行具體方案策劃，實現計劃中的內容
• C (Check) 檢查，總結執行結果，明確好與不好的效果，找出問題
• A (Act）處理，對成功的經驗加以肯定，并予以標準化；對于失敗的教訓也要總結，引起重視。對于需要進一步解決的問題，循環到下一個PDCA中去。

PDCA循環就是按照這樣的順序進行質量管理，并且循環不止地進行下去的科學程序，實現階梯式上升

劃重點！聽得多，不如真實踐來總結，以下是我的日常工作運用方式，以一個運營項目為例，我們通常將“項目初期階段”稱其為“試驗模型”，因為所有的終局都是由初始不斷的發展演變而來的，而PDCA是發展的重要管理：

利用PDCA管理原則，可以讓我們更加穩健的推進項目，可以持續糾正項目推進的節奏，也會讓項目leader更有把握的拿結果。

3.2 思辨能力，復雜問題輕駕馭！

要想提升駕馭復雜局面，處理復雜問題的本領，思辨能力是我們必須要具備的。

在職場工作中，我們可能有時候會不理解公司業務的決策原則，或者領導給我們安排的工作。面對如此迷惑不解的局面，思辨能力是看清局勢的重要指導思想。

思辨能力就是思考辨析能力，指的是分析、推理、判斷等思維活動；思辨能力首先是一種抽象思維能力。例如，能區分雞蛋和鴨蛋，這不能算有思辨能力，能搞清楚“雞和蛋誰先誰后”，才是思辨能力的體現。簡要地說，層次分明、條理清楚的分析，清楚準確、明白有力的說理，即是思辨能力的主要特征。

關于思辨能力，看張小龍怎么說：

互聯網人都崇拜的最佳產品經理張小龍，在他的7大工作原則中有一條是：思辨大于執行。

工作里的很大的樂趣是思維的樂趣，去爭論去辯論，每天都有收獲和成長，對自己思想的反思，讓自己的思維更新，更加的底層化，思考問題的本質，不斷深化理解推進，更容易掌握復雜的事情。過渡強執行會導致思維能力弱化。

所以我們可以看到，當我們在工作中一昧的聽取上級的指示，邏輯上會增加業務發展的風險，因為沒有一個人是不會犯錯的，當大家都聽令于一個人的時候，相當于只有一個人在進行決策，若不具備思辨的能力，我們也不會去思考這項決策背后的原因以及想要解決的問題是什么，未對核心邏輯進行抽象的時候，單純的進行執行可能會造成策略錯誤。

從更加實際的角度上來看，所有的上級都希望下屬可以卓越的完成任務，何為卓越？一定是出乎預料，那勢必不能只有一昧的聽從，更需要從自身的經驗和角度出發，思考最佳解決方案。

想要升級打怪，必須常備“思辨”能力：

3.2.1 通過思辨，理性應對問題

工作中難免遇到各種各樣突發情況都是正常情況，畢竟工作的本質就是在解決問題。面對自身工作有正確決斷，解決已經出現的問題；更要對形勢有準確地判斷，未雨綢繆，處理好正在萌芽中的問題，防患于未然。要學會善觀大勢、常思大局，抓好戰略、做好謀劃，有效地化解將要遇到的風險。

eg.TOC業務經常會遇到客戶不滿投訴等情況，那就要求業務同學需要先想好應對策略，在問題發生時，沉著應對。當然最重要的是未雨綢繆，前置想好風控策略，防患于未然。

3.2.2 通過思辨，尋找突破機遇

我們平常經常使用慣性思維、歸納思維、復用思維等思考方式面對問題，長期以往對于發現、創新會有一定的限制作用。畢竟蘇格拉底都是在浴缸中發現撬動地球的奧秘。通過思辨，深度思考原點和發力點，挖掘潛在的資源，以科學方法和精準施策，切實把矛盾挑戰轉化為推動工作的機遇和契機。

eg.運營工作中，我們經常會使用自己已形成的思維邏輯去解析問題，但提出的策略對于效果可能無較大的波動。因為已經陷入到常規的思維循環當中，失真了最根源情況模擬，而沒有找到撬動的杠桿。常?？吹?，大的突破，并不是迭代來的，而是通過一個創新或者創意收獲的。馬斯克的新能源車和space讓他走向世界首富。

ps.如果實在想不出來好的業務方案時，不妨相信“現場有神靈”，去一線深度接觸客戶。線上業務可以通過客服溝通或者自己去當客服，了解一線想法。線下業務，真實的到門店中去，進行一線銷售。

3.2.3 通過思辨，提升系統思維

思辨的過程，使我們深入的思考業務方方面面是否合理、是否有更好選擇，所以會讓我們更加系統的了解整體業務的發展，從更多元的角度去進行現有業務的分析。

可以想象一下《唐人街探案3》的場景，劉昊然飾演的角色，最后在破解Q的謎題的時候，也是完整的、細節的、全方位的回顧案件發生的方方面面，最后找到破解的鑰匙。這就是系統性思維的厲害之處。

eg.運營同學在進行業務分析的時候，經常會陷入到某些具體細節的思考，從而忽視了整體業務框架結構的問題。比如做一個用戶增長項目，會員增長數據的下降，很多時候會歸因為流量數據的下降，但其實影響會員數增長的維度很多，1是資源位曝光、2是資源位點擊、3是活動參與率、4是活動裂變率，這都是影響增長數據的重要漏斗，另外視覺素材、競品活動等等也會對自身活動。而不只有推廣的角度。

總結來看，思辨能力，能夠幫助我們看清局勢和破局點，也會推進我們更深入了解業務，最后讓自身和業務都更上一層樓。思辨使工作充滿陽光。

本文由 @In Nice 原創發布于人人都是產品經理，未經許可，禁止轉載

題圖來自?Unsplash，基于 CC0 協議