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編輯導語：在團隊管理中，Leader起到了很大的作用，打造一個好的團隊也是提高整體效率以及保持好氛圍的一個重點之一，Leader在面對團隊時應該怎么進行團隊管理？本文作者分享了關于團隊建設的幾個方法，我們一起來了解一下。

昨天我收到了一個剛晉升到團隊Leader的產品的提問：最近我接手了一個全新的團隊，團隊氛圍有點僵硬，我準備做做團隊建設，一般團隊建設要怎么組織，你說是去吃飯還是去軍訓呢？有什么建議么？

我一聽，連忙說到：新手管理可千萬別上來就軍訓、戶外團建做的不好可是公認的“離職加速劑”。

那是不是團隊建設就不要做了呢？對于產品Leader來說，在一開始我們需要了解的一件事，優秀的產品到底是不是只需要考慮做產品就夠了？

作為CEO的搖籃們，得了解的是一個CEO的核心工作其實就是在打造兩款產品，一個是企業面向用戶的產品，這個產品關乎企業短期的生存、營收，而另外一個產品就是團隊。

是的，團隊的管理始終是很多Leader很頭疼的問題，所以為了幫助大家更好的打造團隊，建立具有高績效，好氛圍、自組織管理的產研團隊，今天筆者就來分享以下四種方式，了解團隊建設到底該怎么做同時更加了解員工心理。（此篇不是戶外建設小活動篇?。?/p>

一、優秀的產品Leader，都是目標管理高手

首先，所有團隊幾乎都會經歷以下四個階段，不同階段的團隊成員心理狀態是完全不同的，團隊管理的方式上必然也要根據團隊的階段和情況來進行。

團隊管理四階段

首先說道的目標管理法，這類方式適用于團隊成立初期，在形成階段的團隊的特點如下：

形成階段：成員剛剛開始在一起工作，總體上有積極的愿望，急于開始工作，但對自己的職責及其他成員的角色都不是很了解，他們會有很多的疑問，并不斷摸索以確定何種行為能夠被接受。

所以在面臨新的團隊時，一直存在著一個巨大的管理誤區：團隊成立時管理者需要成員帶著去團建，給成員打雞血、做激勵。

事實上，這是錯的。

新組建團隊中的成員，因為是從舊環境進入一個新環境，本身就存在著很大的期待，所以我們會發現，其實往往很多團隊是在團隊初期呈現亢奮的狀態，而到了一定階段反而慢慢趨于平淡。

這就是成員內心中期待的作用，那么如何保持和進一步放大這個特性呢？

有兩個方向：

• 讓團隊立刻”run”起來，并在短期內得到結果而產生好的反饋；
• 建立團隊共同明確的目標，并獲得團隊所有人的認可。

第一條，我們成立團隊本身就是為了工作跑起來的，所以看上去讓團隊“run”起來很簡單，但如何“run”，往哪“run”呢？這就要回歸“目標”這件事。

切記，團隊沒有目標的“run”，將很快就消磨團隊成員的激情，如果因為沒有目標，同時在一個月內沒有得到一定的結果，那么這個團隊很有可能產生動蕩的情況。

所以，在面臨剛形成的團隊，在團隊管理上，產品Leader一定一定要想清楚一件事，這個團隊的目標/使命是什么。

至于如何進行目標管理，筆者在之前的篇章《目標管理4步走，打造一支有使命感的團隊》有比較詳細的說過，這里不作贅述。

目標管理總體來說就是四步：

• 構建愿景：和團隊坦誠的聊聊自己的目標，對這個團隊和其負責的產品展望一下未來；
• 構建里程碑：就共同達成的愿景，拆解的里程碑，維度可以是時間/數據/能力等等；
• 執行目標：有了中期的里程碑，再按照目標公式分解成各自和團隊短期要達到的可量化可驗證的成果；
• 持續反饋：通過路線圖/OKR等工具持續跟蹤目標，并進行反饋。

當然，也許你也會遇到一些意外的情況，例如：

• 某個成員完全不認可團隊的目標，或者其對目標無動于衷；
• 團隊成員整體無明顯的目標，或者大多數人并沒有長遠的目標規劃。

這兩種情況怎么辦呢？

第一，在面對某個成員完全不認可團隊目標，或者無動于衷的時候，管理成本最低的方法是直接剔除該團隊，作為Leader，這是一件很正常的事情；當然，現實情況下或許你要需要根據對方的能力進分析。

• 對方是屬于“高能力低意愿度”還是“低能力低意愿度”，后者當然不用說，這種在管理上是優先優化的對象，并不是其不能夠培養，而是從管理成本的角度來看，優化是最佳選擇。
• 如果是面臨“高能力低意愿度”的成員，可以考慮進行平等的溝通，在合適的氣氛下挖掘可發揮其能力的方向來激活其意愿度。

第二，團隊成員整體無明顯的目標，這種情況一般發生在團隊整體相對工作經驗較低或較高的情況，一般低于2年或者高于10年；在這二者中，前者是因為缺乏行業認知而無法建立長遠的規劃，后者則相反。

確實面臨這樣的團隊也是作為Leader比較頭疼的情況，這里的解決方式是需要作為Leader展現個人魅力的時候了，你可以坦誠地就自己對該行業的認知及未來的規劃進行一番即興演講，時間不宜過長。

面臨團隊中高資歷的成員，可以以請求幫助共同實現目標的形式進行溝通。

總的來說，面對無論何時，面臨形成初期的團隊，優先要做的第一件事情，目標管理；而目標管理一共有4個核心步驟，這個方式不僅可用于新成立的團隊，在組織臨時性的項目小組同樣可用。

二、如何真正的“自我介紹”

相信各位現實中大多數的團隊建設流程基本是：先投票找一個地點，然后安排大家一起玩玩游戲，如果是有新人再做做“自我介紹”，然后吃飯、唱歌、回家。

可如果回頭來，要是問你，團建的目的是什么？你該如何回答？

之所以團隊建設能夠提升凝聚力的原因是什么，到底哪個環節是真正有效的提升團隊凝聚力的過程？這里就要引入到一個工具：喬哈里 · 視窗。

喬哈里 · 視窗

美國心理學家JoeLufthe和HarryIngam(1969)從自我概念的角度對人際溝通進行了深入的研究，并根據：“自己知道——自己不知”和“他人知道——他人不知”這兩個維度，依據人際傳播雙方對傳播內容的熟悉程度，將人際溝通信息劃分為四個區：公開象限、盲點象限、隱私象限、潛能象限，這個理論稱為“喬哈里視窗”。

在所有的團隊中，依據信息了解的維度，從“自己知道與否”、與“他人知道與否”兩個維度劃分為四個象限：

公開象限：是自己知道、別人也知道的信息，例如：你的名字、長相、一些經歷等，公開象限不是絕對的，你越親密的人你的公開象限就越大。同時當雙方的公開象限越大，也就越發親密。

盲點象限：是自己不知道、別人卻可能知道的盲點。例如：你可能日常習慣的語氣問題、不好的習慣等，是你自己不知道，但別人能夠明顯感知到的事情。在這里象限里并非只有壞事，也有存在好的地方是自己不知道，但別人知道的情況。

隱私象限：是自己知道、別人卻可能不知道的秘密。例如：你內心的愿望、期待、以及一些不愿意別人知道的小癖好等等，就是藏著在你內心中最底層的角落里的信息。但往往當你這個象限里的信息愿意公開并且當他們知道之后，雙方的親密度會大增

潛能象限：是你和別人都不知道的信息，例如：你是一個技術，但其實你存在很強的產品能力。這些都是需要別人和自己對自身深入挖掘后才能夠了解到的信息，所以人的潛能象限是無限的。

知道了喬哈里視窗后，和我們說的自我介紹及團隊建設有什么關系呢？

你有沒有發現，每次團隊建設中大家重點安排的游戲、唱歌等活動，本質上只是幫助大家發現了活躍的人，而大部分人并沒有達到一個氛圍的高潮。反而真正能夠拉近距離的是活動后幾個人私下談天的過程。這是為什么呢？

這是因為在這樣的環境下，人們反而更容易開放出一些自己的“隱私象限”，同時聊出別人的“盲點象限”。

其實在無形中大家都放大了“公開象限”，正如前面說的，對于人際交往中“公開象限”越大將倒推出人之間的親密度。所以其實一些團隊建設的活動應該重點放在如何放大團隊成員間的“公開象限”上。

那么重新一次“自我介紹”就是一個很好的放大“公開象限”的方式。

過去的自我介紹，大家都會了，一般就是：“姓名、來自哪里、愛好”，再尷尬一些的還會問問有沒有和我來自同一個地方的。這樣的自我介紹有什么意義呢？其實完全是重復了一遍大家都知道的信息，完全沒有放大公開象限的作用，按現在的黑話來說這就是“無效”介紹。

事實，除去姓名、來自哪里、愛好之外，包括：性別、長相、身高、年齡、穿著等等這些肉眼可見的外在信息，都不是很好的用于自我介紹的內容，因為對放大“公開象限”的效率極低。那么按照喬哈里· 視窗的理論，我們可以改進一下自我介紹。

重新自我介紹，適用于已經相處了一定時間的團隊，這個時間可以是1個月以上，團隊成員間有基礎的認知和一般的工作默契，但整體氛圍不夠濃厚時。可以借由比較良好的氛圍時，組織一次團隊“重新自我介紹”，自我介紹主要分為三個部分：開場、介紹、反饋

1）Leader開場，介紹具體怎么玩，并大家約定好氛圍模式，例如：如果大家覺得尷尬了，就一起說出來。

2）每個人介紹關于自己的一些問題，問題例如：

• 過去印象最深的一次經歷
• 過去希望達到的目標，現在和之前目標內心中的差距
• 對目前狀態的感受
• 內心未來的目標、規劃、夢想

3）每個再闡述對其他人的印象，并說出對方可能不知道自己存在的習慣和潛力（這個步驟也可以通過匿名紙條的方式進行）

總體來說，重新自我介紹，這個方法是用于重新提振團隊士氣，通過放大團隊間的“公開象限”而讓大家對身邊的人和自己有全新的認知，從而建立共同目標激活團隊。這個方法之所以適合有已經有一定相處時間的團隊，是因為在這個情況下成員間能夠放下一定的防備，而全新的團隊有可能因為防備而出現“表演式”介紹，這樣就沒有意義了。

三、步步為“”贏”的團隊回顧會

回顧會，這一詞最初出現在Scrum（敏捷開發的一種形式），提倡團隊在每個迭代結束后進行一次固定時間以內的會議。隨后近年來使用OKR（績效管理的一種方法）的推廣中，也提倡團隊在每周五下午進行一次啤酒派對，而這二者本質上非常相近，都是在階段結束大家進行一次階段性回顧、反饋、改進。

這就反應出現代團隊管理中，對“持續改進”的關注度，畢竟我們的團隊不是一次性產品，只要團隊需要持續的存在，就需要持續的進行改進，而“持續改進”很重要的一個方法，就是“回顧”。每經歷一個階段后大家坐下來看看過去發生的事中，從團隊從經歷中去尋找：哪些好的，哪些不夠好的，哪些是我們可以改進的地方。

所以無論是職能團隊、業務團隊、還是項目團隊，在團隊管理中，老西都提倡定期開展團隊回顧會，至于回顧會具體形式和方法各位在敏捷相關的文章中都有所介紹，這里老西不做贅述了，只要能夠確保團隊能夠持續的關注三件事即可：

• 上個階段中，哪些流程、行為、事件是我們做的好的，所鼓勵的；
• 上個階段中，哪些流程、行為、事件是我們做的不足，需要改進的；
• 下個階段中，我們要保持什么，改進什么內容。

當然，確實有很多Leader和老西問到，內容我都懂，但是團隊似乎總是說一些相同的內容，放不開怎么辦呢？這里老西提供一個非常有效的引導方法：One word

One word

很多時候團隊從工作中切換到團隊回顧會時，之所以進入不了狀態，經常只有Leader自己在討論的核心原因是，沒有提前進行思考，可能腦子里還是手頭里的工作內容。

所以這時候就需要一個開場引導，而One word，就是一個比較合適并且非常簡單的方式，具體操作如下：

• 在團隊成員到齊后，簡單開場說本次回顧會的目標，并介紹One word 具體玩法，給每人發一張便簽、一支筆；
• 給到所有人五分鐘的時間進行思考，期間不能交流，全員保持安靜；在五分鐘內，每個人用一個詞語來描述最近這個階段，匿名形式；
• 五分鐘后，收集大家的便簽，并根據分類貼在白板上，分類Y軸為：好——壞，X軸可以依據成員的大致內容進行分類，通?？梢苑譃椋簜€人——團隊、心理——生理、氛圍——流程等等；
• 最后根據便簽上的詞語，大家進行討論是否有這個情況，或者邀請大家對這個詞進行理解/澄清，在這個階段通常會有認領自己寫的詞語，并進行解釋。

通常在最后一步時，整體就自然而然的進入了回顧會狀態，開始討論大家遇到的問題，并進行解決。之后在向針對回顧會的核心問題進行討論。

One word是一個比較簡單有效的引導方法，并且在進行引導的同時，也可以幫助Leader發現團隊近期的狀態。

總的來說，團隊回顧會引導方法還有很多，但核心還是需要團隊借由回顧會來一起發現問題，并改，在團隊建設中，比起從Leader的視角去挖掘團隊的問題和刻意做一些活動，回顧會已經是一個經歷過大量實踐的有效方法，是作為Leader不可或缺的一個技能！

四、無處不在的團隊建設

以上的三個方法，只是針對團隊不同時期比較明顯的三個狀態時期可以做的比較有效的團隊建設活動，而日常工作中我們還有哪些具體的低成本團隊建設方法呢？

答案是：無時無刻、無處不在。

其實除了特定的活動，在日常中的團隊建設，除去日常業務交流外，在項目管理中強調：滲透式溝通，即：在日常無意識的進行信息的共享。翻譯過來就是日常閑聊?？此茻o厘頭，但實際倒推出第一個，團隊是否足夠的扁平化，團隊層級是否過多，團隊工位是否集中編排等等。

另外，除去辦公室場景，很多時候換一個場地確實是團隊建設的另一個有效方式，舉個例子，同樣的談話：咖啡廳肯定比會議室有效，沙灘、草地上肯定又比咖啡廳有效；這也是因為環境決定了團隊的溝通氛圍是否足夠，所以哪怕日常一起吃個飯都可以是一場很好的團隊建設。

總而言之，對于產品Leader來說，如果所帶來的團隊是產品部性質，由純粹產品職能組成的部門，整體在團隊建設上會相對輕松，按照前文說的保持做好目標管理和信息通暢、以及定期的回顧即可；而對于產品總監之類的，所帶領的團隊屬于產品業務線性質，團隊包含各個職能的團隊，那么聚焦目標、打破職能壁壘則是重點。

團隊建設雖然聽上去像是BP之類的工作，但其實是作為Leader需要掌握的關鍵技能之一，畢竟所打造的產品，除了產品還有團隊。

#專欄作家#

西特張，微信公眾號：倒賣夢想的西特，人人都是產品經理專欄作家。關注AR、游戲領域、項目管理專家；擅長產品創新、項目管理、團隊管理。

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題圖來自Unsplash，基于CC0協議。