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榮耀標識思考 | 關于工作生產力的本質
編輯導語：在職場中，領導對于整個部門的領導力以及管理是非常重要的，可能員工在工作中有所懈怠，領導需要調動大家的積極性，發揮出大家的作用；本文作者分享了關于工作生產力的本質問題，我們一起來了解一下。
01 本質
這篇文章的興起來自于和一位讀者的反饋，讀者說：公司是彈性的，但是領導就是要求他們在某個時間到，組內自己設定了考勤時間，這個對嗎？
我把我的答案寫了下來，你的答案和意見可以留言給我。
此刻在看的讀者或許大多數都是白領，都是在辦公室工作的，大家怎么評估我們這一行每天的日?；蛘咝?？怎么算作努力工作，怎么不是摸魚？
一個人在座位，若有所思，這是思考、放空、還是摸魚？作為管理者，其實很難評估這個界限。
畢竟白領的工作它既不是計件工資的模式；也不是像工廠里那樣，要求人和流水線的速度保持最佳匹配的模式；它的工作本質是一個在有限的時間內盡可能發揮聰明才智的創造生產力。
實際工作里，作為管理者和組織面對不滿意的員工，不可能招一個不滿意就裁掉，再招一個不滿意又裁掉，賠付成本、培養成本和職位空窗期損失這些都是考量，何況現在90后們大多家里殷實，對“裁員”這件事根本不那么在意。
那如何讓大家少摸魚，多做事，積極發揮聰明才智？
我的答案是：能動性，盡一切找到大家的興趣點或者利益點，發揮大家的主動能動性。
02 興趣點
如何去找到大家的興趣點或者利益點，讓大家愿意去積極發揮主觀能動性呢？
方法有很多種，其中一種便是5W1H原則，他們分別是：為什么做（why）、做什么（what）、誰和誰做（who/withwhom）、何時做（when）、在哪里做（where）、及如何做（how）。
1. 為什么做
為什么做，在這里并不是想簡單告訴員工這件事的目的就算完成，而是要思考如何將這個項目的目的和過程里的收獲與員工個人的興趣點結合起來。
一個職人，對于一個項目或者一份工作，如果只是為了獲得每月工資，那么這是被動接受工作，是個任務，做出來的東西，只為交差；如果有追求在現有工資之外的東西，那么這是自己主動想要的東西，是自己實現自己價值，追求夢想的一件事，會積極發揮聰明才智，盡可能發揮主觀能動性。
個人追求或者有興趣的點，可能是名聲，可能是收入，可能是經驗和知識，可能是權力，可能是資源，可能就是工作的爽感。
作為組織與管理者，需要做的就是找到或者幫助員工找到他的興趣點，結合員工所擅長的，盡可能將工作、經驗、興趣結合起來。
除了日常相處外，如何找到他內心真正興趣的點？我分享我常用的是類似組織規劃戰略的方法：短中遠目標。
- 遠期目標是個人的理想。
- 短期目標是當下工作的考核。
- 中期目標是這份工作能夠沉淀的收獲。
組織在規劃自己的未來時，會細一年、粗三年、看五年、甚至還有一些百年愿景；員工的夢想也是一樣，作為管理者、HRBP和組織應該了解員工的短期目標是什么，遠期目標是什么。工作作為中期目標就是短期與遠期目標之間的樞紐，幫助把短期的每一個細流最終連接成長期的江海。
在這個過程里，有些員工明白自己想要什么，工作可以帶來什么；但也有很多員工出于經驗、年齡等所限，還不能找到工作如何作為自己的中期目標，將短期與遠期目標連接，這個時候需要管理者幫助員工梳理，形成更高一級的視角。
請注意，這個連接，一定是有邏輯，真的可以實現的，要不然那就是畫餅、忽悠，這些東西推己及人，反感且反對。
我拿我的一位同事舉例：
定期1 on 1溝通的時候，了解到同事的理想是開個小而美的餐飲店。同事本身是產品崗，短期目標是怎么提升用戶數、交易量這些指標。同事覺得這些看起來都和餐飲行業并沒有什么關系，和未來同事的理想沒有什么關聯，所以工作的動力并不大。
“其實，產品的很多技能同樣適用在創業，需要了解用戶的心理，知道需求從哪里來，知道如何做定量與定性分析，能夠把握產品迭代周期與能用、好用之間的平衡，甚至于知道怎么做用戶運營、活動運營、品牌運營、渠道運營、內容運營等等；在這個過程里，除了收獲到這些技能，還能有所謂‘大廠’的品牌背書與人脈資源。如果把餐飲店當做是自己的產品，以上這些都會用的到?！?/p>
在和同事一起拆解了現在工作能夠帶來的收獲后，遠期的理想和現在所做的事就產生了實實在在的連接，中期目標也就出來了，同事對待這份工作的心態變得積極主動很多。
類似這樣，每個人的興趣點都不一樣，求名、求利、求收獲，這些不同的理想會影響著大家對于現有工作的接受度，甚至會因為分配工作不符合自己的興趣點不能接受或者不開心而離職。
再說個自己行業的事兒。
支付里有這么幾個模塊，一個模塊叫做清結算。這個模塊負責的是和商家、和通道對賬、結算這些事兒，相對枯燥、量大、不出彩而且背鍋多。
為什么？
因為一個處于蒸蒸日上的平臺，每天處理的交易量總是海量的，和會計、數字這些要經常打交道，更重要的是公司領導們會認為賬對的平是應該的，對不平是不應該的，但事實是，對不平才是大多數的常態，所以這個模塊不出彩且還容易出事故。
另外還有兩個模塊，一個是路由模塊，一個是通道模塊。
路由模塊決定了把交易量分配給哪個通道，讓交易成本最低或者滿足如風控其他訴求，得出一個交易的最優解，既有權力又有價值。
通道模塊相當于原材料，交易實現最終都是通過這里給到背后的服務方，沒有它如同“巧婦難為無米之炊”。工作中會對接各大發卡組織和發卡行，因為是甲方平臺，所以即使在銀行面前，也很強勢，既有資源又有價值。
如果你負責路由模塊和通道模塊，現在有個機會要去交換做清結算模塊，你愿意嗎？
我想大多數人是不愿意的，何必呢？愿意交換的，那不是拿金子換石頭，傻嗎？
但是如果你對知識有執著，在乎的是自己可不可以在這個領域打通關，精通所有服務，那么你就會愿意去交換的，不會在乎其他的。
因為你知道知識是永遠的，有時候花錢也學不到的，它會增加你未來的砝碼，而這份工作并不會是一直的，哪怕你現在負責的是全集團最重要的模塊，但是在離職時，這些就都不在了。
上面這個不是雞湯，因為當時那個主人公所做的就是去主動申請交換，希望補齊自己的短板。
興趣，是主觀能動性的源頭。
所以為什么做，這是關于發揮員工能動性最重要的切入點。
2. 做什么
做什么，在這里我也不想僅指的是工作或者項目中具體做的事情，也包括那些非項目的學習、培訓、資源等等與之有興趣的點。
作為管理，知道了員工的興趣點，那么應該與之興趣相關的，盡可能都優先考慮，因為這個邊際效益最高。
這就像生活里有人就是不愛吃海鮮，你給他個澳洲龍蝦又如何，不喜歡還得應付，只有壓力沒有動力；反過來，有人就是愛吃方便面，你國外出差，帶個國外有國內沒有的泡面，沒幾個錢，但是那個員工一定很喜歡，得念著很久。
做什么，我想至少以下幾個方面是作為管理者可以多主動留意下的。
第一，符合員工興趣的培訓。
曾經國外有過研究：培訓是一家公司提升生產力成本最少的方式。所以每個公司每年都會投入很多人力、物力在員工的培訓和成長上，常見的有各種各樣的內訓和外訓，甚至一些比較大的企業還有專門的職能部門負責培訓事項，比如京東的京東大學、攜程的攜程大學等等。
每次培訓，培訓的主題和目的不一樣，培訓的人員名額出于留守在崗考量或者成本、效果考量也通常都有限制。
作為管理者，盡可能給到最有興趣最能通過這個培訓增加產出的同學名額。
第二，符合員工興趣的資源。
能做成一件事，往往不僅僅是靠個人做事能力，而是更重要的連接能力，連接到資金，連接到人脈，連接到項目。
但人和人之間連接是需要橋梁，就像相親男女雙方都很優秀，還得有個中介或者媒婆介紹，他們才能認識。“六度理論”里說，即使相差再大、相距再遠的兩個人，也能最多只通過五個人就會發生連接，而作為員工的管理者，你就可以成為那個連接的橋梁。
不同年齡、不同職級、不同背景所擁有的資源、人脈往往不一樣。相對作為管理者，看到的視野更廣，接觸的資源更多，如果身邊有那樣的資源能夠和員工的遠期目標相關聯，可以多介紹引薦。
不用擔心員工有了資源會怎么樣，我個人覺得，一個牛逼的人或者組織，不在于自己多么牛逼，而是幫助多少人牛逼，哪些人再反過來幫助自己，在這個循環中，這個個人、這個組織想不牛逼都難。
正因為如此，一些大廠即使在員工離職后，也依舊會有組織和離職員工產生關聯，幫助離職員工連接資源，幫助成功，比如阿里的“前橙會”。
第三，符合員工興趣的項目。
有興趣的事兒，充分發揮主觀能動性，事半功倍。
沒有興趣的事兒，抵觸抗拒消極待命，事倍功半。
所以，盡量讓員工做自己有興趣的事，把被動的任務變成一件自己想要探索并實現的事兒。
3. 誰和誰做
5W1H的誰，指的是誰去做這件事。在關于興趣這件事上，和誰做（With Whom）是我想表達也是作為管理層應該考慮的點。
西方人會說“化學反應”，中國人常講“氣場”，情侶間說：“說不上你哪里好，但別人就是取代不了。”
人和人之間的關系就是這樣奇妙，沒有緣由可以愿意親近一個人或者討厭一個人，更不必說有緣由了。
在這個社會化分工明確的體系里，每一個項目都鮮有一個人做成的。每一個職人都會愿意和自己有默契或者有化學反應的人一起工作，這樣的時候工作的爽，也敢于把后背交給對方。
所以，為了項目少一點摩擦，盡量別安排員工和他氣場不和的人一起做一個項目。
4. 何時做
何時做，這里并不是指一個項目的Deadline，而是想表達給定一個時間區間，讓員工有自己選擇的空間。
每一個項目、每一個任務當然都有Deadline，這些是不用討論的。但是作為管理者需要考慮的什么時間安排任務，不要早上安排件事，中午就要，給大家做事有一個呼吸感。
出于職業精神，每一個職人，一定都會在任務要求的時間點完成。但是每個人的狀態不一樣，手頭的事情輕重緩急不一樣，數量也不一樣，員工所希望的不是根據領導的意愿去排序優先級，而是希望自己對于事情有安排優先級的權利。
舉個例子，如果今天你作為領導，安排員工完成一個材料。如果是明天要，那么員工哪怕是下午摸魚也不重要，因為他愿意晚上加班，交出一個高質量的一個材料；但如果是下午就要，那么他就要放棄手上現在的活，按照領導意愿去做事，沒有自主權，能動性就不大。
對于何時做的例子，在我們互聯網其實比較常見。
互聯網，大多數是彈性工作制。阿里是上班不打卡；攜程是按月彈性，只要每天平均有八小時就可以；還有些公司是每天定個彈性區間，早來早走，晚來晚走。
根據這樣的工作制度，員工不用掐著點上班，每天保證上班時間，同時把活干了就好，這樣的主觀能動性和對于工作滿意度就大很多。而如果反過來，一個在互聯網從事過的員工，去了銀行，從事很好的工作，但每天要早上九點打卡，不能晚到一秒鐘，因為喪失什么時間打卡的自主權，員工的負面情緒會比前者多很多。
所以，給員工一個彈性的時間空間，他會回你一個優秀的作業。
5. 在哪里做
在哪里做，顧名思義就是在什么地點開展工作。
工作的時候，有時候需要和大家一起開會，有時候需要一個人思考一些事情，有些事情雖然是在路上，但是可能還在處理一些工作的事。
但因為這些工作實際需要，加上互聯網的工作環境相對是比較自由的。大家雖然有工位，但是并不需要像工廠流水線一樣，限制到某個工位才能工作，可以充分自主決定在哪里辦公，可以是咖啡館、可以是茶水間、可以是某個會議室，甚至是家里。
這一點，其實在疫情期間特別明顯。
疫情原因，很多公司員工不得不在家遠程辦公。我拿我們互聯網這一行來說，實施一段時間后，進行過統計，作為員工，很滿意，節省了上下班路上時間，女同學節省了化妝時間，可以有時間照顧家庭，自己做飯也健康了很多；作為公司，也很滿意，節省公司對于員工報銷成本，辦公室水電成本，因為在家辦公，某種程度模糊了上下班的邊界，原本下班時間可能還在辦公，公司整體產出并沒有下降。
也正是基于此，一些大廠如谷歌、微軟、Facebook、Twitter甚至允許員工申請在家進行遠程辦公；或者是與辦公室辦公結合進行混合辦公。
這樣更多自由度的辦公制度，也甚至成為了科技公司競爭頂級人才的方式。
所以，在職場的時候，作為管理應當給員工有在哪里做的一定自由度，他會更有動力；而不是員工一不在工位，就覺得不可以，認為在偷懶。
6. 如何做
如何做，在這里不是想說員工如何按照標準怎么做事，而是想表達他有沒有權力和資源做事。
作為職人，都有職人精神，所以“權責利”，我們這里就只聊“權”。
古時候打仗，有“將在外，君命有所不受”。為什么，因為在一線的人最能夠聽到一線的炮火，能夠隨機應變，因地制宜，最終達成勝果；一味遵從皇帝或者組織的高瞻遠矚，硬性規定，這可能就不接地氣，打了敗仗。
有權力，員工才更有主人翁的感覺，才更能根據實際需要給到客戶最需要的。
所以，現在我們看到了越來越多的企業，給到基層員工充分授權，放心大膽讓員工自由裁量，縮短決策路徑，避免了層層上報，錯失最佳機會。
比如海底撈給基層員工免單權，攜程給一線客服賠償權，通過這些一線的授權，及時安撫了顧客，提升公司的口碑。
日常里，大家可能都有過類似這樣的吐槽，領導瞎指揮。
為什么？
因為有時候作為管理者，你的決策并不一定對，或者并不是什么事都需要你來決策。與其那樣，不如試著放權，相信他的職人精神，在這個充分自由決策的時間里充分發揮主觀能動性。
為什么做（why）、做什么（what）、誰和誰做（who/with whom）、何時做（when）、在哪里做（where）、及如何做（how），我知道在實踐上，同時這些方面都滿足員工，很難也幾乎不現實，但是作為管理者，即使是我們只在某一方面做出了努力，員工也會滿意很多，有更多主觀能動性。
回歸工作生產力的本質，盡一切可能發揮職人的能動性。
作者：王小憨，微信公眾號：王小憨，《支付方法論》作者
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