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根據企業的過往經營，大體可以歸為四類經營問題。本文從企業的問題與需求角度出發，梳理了關于這四類問題的需求方案總結，關于新領導如何發現問題、找到原因、形成方案、制訂策略與路徑、實施反饋與調整的一些思路，分享給你。

企業經營大體為三件事：選對事、選對人、用“人”成事。

那么，我們從企業的問題與需求角度梳理，需要由領導者解決什么問題、為什么是這些和如何完成。

根據過往經歷與觀察，不考慮偶然的宏觀因素，總結四類企業經營問題：

1. 一是缺乏戰略規劃能力。企業沒有清晰的市場定位、產品架構、競爭策略和實施路徑，導致行動迷?；蛎つ?、空耗資源時間。
2. 二是缺乏有效的業務實施能力。企業文化、團隊架構、管理方式出現了巨大的問題，特別是一些需要強執行的業務。這類問題的企業常常并發第一類問題。
3. 三是缺乏在變化中的調整能力。產品、服務、營銷等企業經營沒有調整跟上市場變化，“沉浸”在過往的“偶然的成功”中，在慢性死亡或被快速顛覆。
4. 四是缺乏抓住高速增長機會的能力。企業已經完成0-1的階段發展，但是可能習慣過往的“英雄主義”而缺乏業務的系統性、標準化與流程化，可能看不到外界市場的變化路徑而抓不到增長時機，無法完成1到100。

四類問題對應文章的4部分內容：在迷茫中找到方向、在絕望中樹立信心、在變化中校準位置、在閉環中抓住增長，各個模塊內容包括：如何定義問題、找到原因、形成方案、制定策略與路徑、實施反饋與調整。

01 在迷茫中找到方向

當企業沒有找對方向，特征就是長時間沒有市場結果：沒有客戶購買、沒有用戶使用、好評度低、滿意度差。注意是長時間，而非短時間。

造成這樣的原因是什么？

找不到“正確“方向的原因，只有兩個：一是沒有有效的市場信息，二是沒有有效的思維框架。

1. 缺乏準確、實時的市場認知

有的業務決策，其實是少數人拍腦門決定的。有的企業中的產品團隊，與客戶見面溝通的次數寥寥。有的領導決定某項業務，竟然沒有研究過用戶群體和競爭對手。

完整的市場認識，有兩個維度：空間與時間。

空間上，在某個業務領域，要知道所有用戶與客戶是誰，他們的業務場景在哪，痛點與需求是什么……要知道所有直接與潛在的競爭對手是誰，他們服務誰，給客戶創造了什么價值，如何做到的……

時間上，市場變化了什么，客戶變化了什么，需求與場景變化了什么，為什么，趨勢是什么……

可謂知己知彼。

2. 缺乏特定、系統的思維架構

充分的信息，是決策的條件之一，需要用思維模型把信息加工處理，形成相對”正確“的假設性判斷，然后快速驗證、快速迭代，直至相對的正確。

比如：審視市場的空白機會，市場的結構趨勢，客戶的需求變化，自身能力的可行策略、業務規律和經濟模式……更多產品模型參考《產品戰略地圖》系列。

如何在迷茫中找到方向？

首先，需要對信息獲取流程進行改造。如果業務是剛開始，可能只需要依賴新領導者的個人能力，完成一系列信息獲取行動。但如果是業務已經進行中，需要對團隊的作業流程進行改造，以便對市場信息、客戶需求的收集是實時和全面的。

信息的充分，是有效決策的必要條件。

其次，需要搭建特定的業務模型。基于不同的業務特征、市場特征、客戶特征等，搭建對應的業務模型、市場模型、客戶模型、競爭模型、價值模型、增長模型……

模型的建立，是有效決策的充要條件。

最后，做出商業目標的假設設定。目標設定的原則是：可驗證、可實現、可衡量。在假設的時候，設定的前提條件，要針對性的快速驗證和迭代假設。在前期，結果不重要，假設的驗證更重要。

形成一系列的核心假設并驗證，是形成有效決策的高效手段。

02 在絕望中樹立信心

絕望（失去了信心），可能是一種情緒上的主觀，或可能是一種相對條件下的客觀，又或者兩者皆是。

1. 客觀條件的失去

衡量事情的可行性，分兩類：外部條件（市場與需求）和內部條件（資源與能力），包括3個判斷：市場機會是否還存在、市場是否能夠找到適合自己的更小機會、企業內部是否還擁有足夠資源/時間上是否來得及。

形成七種場景和七種策略，七種場景是：

1. 市場機會沒有 ，資源已無 （止損一切），找不到新的小機會（三維游戲）
2. 市場機會沒有，資源已無（止損一切）/資源不夠（保留僅有），重新找到新的小機會（無限游戲）
3. 市場機會沒有，重新找到新的小的、且資源足夠、時間足夠（休克縮減）（連續游戲）
4. 市場機會還有，資源不夠，重新找到新的小的、且資源足夠、時間足夠（休克縮減）（連續游戲）
5. 市場機會還有，資源已無（止損一切），找不到新的小的（三維或無限游戲）
6. 市場機會還有，資源不夠，找不到新的小的（止損一切、保留僅有）（待機游戲）
7. 市場機會還有，資源夠，（停滯整頓）（連續游戲）

七種策略（資源策略與行動策略）解釋：

1. 停滯整頓：資源重新分配策略，業務暫時休克，對無價值投入止損，加大強價值投入
2. 休克縮減：溫和資源策略，業務暫時休克，對無價值投入止損
3. 保留僅有：次激進的資源策略，保留核心資產投入，其他止損
4. 止損一切：最激進的資源策略，解除所有相關投入
5. 連續游戲：波動較小的行動策略，指的是業務繼續經營發展，只是調整了人員、方向
6. 無限游戲：波動中等的行動策略，指的是在本行業中調整領域發展，人員方向一并調整
7. 三維游戲：波動巨大的行動策略，指的是轉換了行業、領域，甚至是經營主體，其他相應調整

當外部市場機會和內部企業資源條件不充分的情況下，企業已經進入了危險期。一方面要停止加大投入，根據后續策略的確認，逐步縮小投入和優化資源，確保生命線；另一方面要真正去思考反思，真正的市場機會到底是什么，企業能夠匹配到多少新的資源，剩下的資源考慮到團隊的磨合、事件進程的時間因素下能夠抓取到什么樣的機會。

企業需要一支核心團隊或一個人來完成這項判斷。

不預不立，不謀不成，需要智慧和魄力。

2. 主觀信心的崩塌

與外部條件缺乏相比，“絕望”的是內部。一方面市場上沒有結果、商業上沒有回報、融資上沒有可能，另一方面管理層斗爭、員工與老板對立、人員配錯、團隊低效……

更惡劣的士氣已失，內部負面情緒日益濃烈，僅有的人才逐漸流失，剩下“無處可去的員工”要么“摸魚”，出人不出力，要么成為”寄生蟲“，接受“被監視”、”被抱怨“的“統治”。

這種氛圍下，企業招不來新的人才，僅有人才也很快流失，留下的人一起慢慢走向終點。

造成這樣結果的原因是什么？

一方面，企業沒有找到正確的方向。

另一方面企業文化、管理方式、經營認知存在重要的錯配。也就是領導者的問題，導致沒有一支完整的專業團隊能夠完成專業的問題解決和價值創造。

大量觀察：這類領導者，要么是政府部門出身，要么是傳統行業發家，要么性格和思維存在著對商業規律重大的“認知缺陷”。他們過去的管理方式常常是：官僚式、工廠式、本能式。

有的，沒有人才間的有效協作，習慣了權力掌控，使用的是“皇帝”般治理，對管理層之間搞平衡內耗，要求員工“臣子”般服從，管理方式偏官僚式。

有的，不能識別真正需要的人，習慣了過去用一群”工人“工廠式作業，用一群無效的成員有著忙忙碌碌的假像，卻沒有有效的現代管理（能力培養、激勵驅動、扁平管理等）。

也有的領導者是“小孩”心理、隨心所欲、胡亂指揮，因為”認知“匱乏，長期被員工“拿捏”或“欺騙”。

這樣的結果是，企業的人才結構、業務流程、管理效率、企業凝聚力都存在著嚴重問題。與真正高效的作業水平相比，同樣的人數，整體產出的價值差距不是百分比，而是十倍、百倍、千倍。

成年人難以改變，認知限制更無法跳出。因為可能是恰恰自以為的認知閉環：我這么做，是有原因的，依次往上，隱含的原因一環接一環。需要對整條認知鏈條進行重建，在情感和自尊心的保護下，絕大多數人是無法接受的。

當領導者的能力、性格、認知成了企業問題，要么領導者的職責重新分配（新的認知），要么企業被競爭淘汰。這是殘酷的現實，舉個例子。

任職二十年、依然激情澎拜的微軟CEO鮑爾默突然發現：企業發展的障礙正是他自己（錯誤的目標、固化的認知），因此決定提前退休、寄望下一任。而后，微軟的利潤和市場持續大漲，至今。

03 在變化中校準位置

市場在變化，企業卻沒有變化，在市場中失去了自己的位置，這樣情況的原因大體分為兩種：偶然的成功和難找的第二曲線。

1. 偶然的成功

魚會游，不知為什么會游；鷹會飛，不知為什么會飛。

不少偶然的成功，并不知道怎樣獲得的成功。

競爭對手出現了、客戶需求變化了、購買場景更新了……可是企業的生產方式沒變、創造的客戶價值沒變、提供的產品渠道沒變……在固定的環境久了，慢慢失去了環境感知，企業慢慢與市場脫節，直到淘汰。

因為不知道為什么成功，是什么條件導致的結果，所以，市場環境中的各個要素變化下帶來的商業結果發生變化后，茫然無措。

當不知道各個要素代表的意義時（或是迷戀過往的成功或是懶于思考），就算暫時獲得了核心要素，也留不住、抓不牢。成功難以持續，也無法復制。

業務的理解上，需要有全局性、周期性。多觀察、多思考。要有針對性地看本行業及其他行業發展狀況，通過其他相關企業的過往經歷了解各要素背后的意義。

有一段深刻的經歷，某二十年歷史的零售企業，早期經歷激烈的市場競爭成為區域市場老大，而后十多年企業沒有任何改變，而市場環境、客戶偏好、競爭對手都出現了巨大的變化，經營每況愈下。臨時負責時，操作路徑如下：

1. 構建業務模型，重點是找到過往成功的原因和要素（環境、要素/條件、需求、價值、場景）
2. 深度理解變化的市場環境、外部要素/外部條件（需要大量的市場調研、客戶觀察與訪談、競爭分析）
3. 挖掘企業自身擁有的全部資源、核心獨特要素（內部條件）
4. 重新定義客戶、需求、價值，小規模改變生產流程、生產方式、生產要素，測試有效性
5. 驗證后，大規模重配生產要素、生產流程、業務場景、競爭策略、發展路徑（一年后提升50%利潤）

把偶然的成功，盡可能轉化到必然且持續的成功，是藝術，也是科學。

2. 難找的第二曲線

另一種情況是，知道過往的成功因素是什么，但無法制復、無法放大。而新的市場環境中，市場機會少，能力又不夠，難以形成第二增長曲線。

探索第二業務曲線的場景和目的有兩種。一是連續的多曲線創新，如阿里巴巴的淘寶、天貓、支付寶、菜鳥，支付與物流都是為了支撐電商主業；另一種是非連續的第二曲線，只能從一個領域跳到另一個領域。

兩種業務曲線與第一部分的{0-1}、第二部分的{重新成長}有很多相似之處，也有不少差異之處。如下圖：

兩種業務增長曲線的相同之處：

創新流程。都包括市場、客戶、價值、生產、資源的一整條創新流程2. 基本要素。都需要梳理各基礎要素：內部/外部、需求/供給3. 關鍵方式。都是基于不同目的進行要素的重組和流程的重構兩種業務增長曲線的差異之處：

• ?{0-1}是用一個全新價值的產品重新滿足一個全新維度的市場
• {重新成長}是用一個優化價值產品再次滿足一個已變化的市場
• ?{連續的多曲線}是不斷地發現更多的業務需求，支撐核心業務需求的發展
• {非連續的第二曲線}是跳出沒落行業或無法持續的業務，以跨領域滿足另一全新的市場需求

其中，{非連續的第二曲線}業務場景是我個人覺得最難的業務問題。因為相比{0-1}的創新構建，還同時附帶原有業務的協同陷阱。就像柯達的膠片相機面對新的數字相機、諾基亞的傳統手機面對新的智能手機，在新的技術、新的產品下束手無策，只能看著一個行業逐步萎縮甚至消亡。

過去有不少的企業家朋友面臨類似問題，一時無法突圍。最大的汽油車輛檢測企業、被限制的數字內容牌照、不可復制的私人政企業務……經過思考總結，我建議的操作四步驟是：拆解與發現企業自身各業務要素，實時全面掃描臨近市場中增長或潛在增長要素，恰當時機連接或提前準備市場中增長或潛在要素，快速形成新業務MVP和系統性驗證。

實施中有兩項操作原則至關重要：

一是要對行業形成深刻理解，對行業過去、現在、未來的演變有業務規律的洞察（詳細內容可參考《產品戰略地圖（2) ：行業生物式演變的規律》）。

二是要客觀理性、克制情感，能夠以“上帝視角”看待行業，而非以自身的”我想要“的立場固化結論。這樣，才能跳出過往的桎梏。

知易行難。

04 在閉環中抓住增長

0到1，是基于市場、客戶需求、產品價值等假設驗證，形成業務閉環。1-100，是在驗證過的閉環中持續放大價值、放大效率，在市場中獲取高速增長的機會。

什么樣的場景企業能夠獲得1-100的高速增長？常有兩種場景：

1. 市場需求突然爆發，行業內的頭部企業吃到紅利，成功完成100。
2. 市場在發展，少數有策略的企業逐步提升創造客戶價值的能力、持續降低生產成本、使用成本、獲得成本，逐漸覆蓋或快速引爆市場需求。

原因決定結果，條件決定答案。完成100業務結果，需要的前提條件分為兩部分：需求、供給。

需求指的是外部市場，包括客戶、用戶的需求意識、購買能力、購買偏好、市場教育、需求引導等，供給指的是行業與企業內部本身一些要素，衡量為兩個方面：價值與成本，包括技術、產品、專業理念、組織團隊、生產方式/生產效率等。

場景1中，因市場環境、經濟發展等原因，需求突然快速增長（這是需求層的條件）。而后行業內少數的幾家企業，提供的產品具有高價值、生產方式可復制、生產效率更高，可以更快地提供更好、更具性價比的產品（這是供給層的條件），從而獲得市場的增長機會。

場景2中，不少具有系統性能力的企業，切入某一種新市場領域，專注且持續提升客戶價值、組織效率、價值能力（供給層的能力足夠），希望逐步滲透或市場條件成熟后能夠覆蓋市場需求（風險在于需求層）。

1. 深到底的生產供給

在供給層，基本目的為價值最大化、成本最小化，皆有外部市場因素和內部行業與企業因素構成。

價值最大化，包括產品和服務所蘊含的價值特性，通過技術、專業方案、規模效應等實現。

成本最小化，包括生產成本、使用成本、獲得成本三部分組成，其中任意一部分效果不足都大大影響市場需求的普及和銷售滲透。

舉例，拆解這幾年逐步火熱的零代碼產品，從供給層：技術成熟、產品成熟，整體產品價值（價值度夠：靈活、適用性強）中上，但是在產品的易用性上卻不行（使用成本過高：配置難度高，操作要求高）；傳導至需求層：雖然吸引了早期客戶（技術型），卻無法獲得主流客戶（業務型）的青睞。

也就是說零代碼產品在價值曲線上在市場線之上，但是成本曲線卻未滿足市場的接受度。如上圖，價值曲線與成本曲線，基于市場線以上，才算被市場接受。

2. 看不見的市場時機

在企業條件滿足的情況，如果市場條件沒有滿足，依然無法獲得100的增長。

還說零代碼產品，在產品價值上，廠商組織架構完整、開發技術水平高，產品價值能夠最大化。在服務方案上，增加行業專屬方案配置，試圖降低用戶使用成本。在銷售上，逐步采用PLG模式，降低客戶獲得成本。

但是在使用成本上，依然沒有降低到主流市場接受線內。因此，零代碼產品需求爆發的前提：要么使用成本大大降低，要么當前的業務型主流客戶變更為技術型主流客戶（但是這種市場趨勢不太可能）。

同樣，在新能源汽車卻是相反的結果。早期的新能源汽車，價值上：電池不耐用、續航低，使用成本上：難以找到充電樁、充電時間久。

而隨著電池續航越來越久，充電樁越來越多、充電時間越來越快，新能源汽車的價值越來越大，客戶使用成本越來越小。未來，價值與成本到達某個臨界閾值后，汽油汽車基本會被替換淘汰。

市場時機的變化，可能是某個技術的突破、某個產品理念的應用、某類需求意識的爆發、某項目成本的降低、某個基礎設施的普及。要有敏感性發現和系統性理解。

如同美團王興的故事：雷達掃描市場十倍增長要素，從而快速切入外賣市場。

市場環境是如此重要。市場環境的不同，也是中國SaaS廠商與美國SaaS廠商發展如此天差地別的原因。

以上，是不同的企業在不同的階段會碰到的四類問題，領導層和產品團隊都需要致力解決目前問題，完成當下使命，才能邁向下一個階段。