一件事能不能做成，怎么分析、怎么做只是一方面，更重要的是誰來做。方法誰都能學會，但能否把方法及時、堅定、徹底地執行到位，甚至提出新的、更有效辦法，就只能靠人去完成了。所以，把一件事做好，選對人是關鍵。因此，組建和迭代團隊，這是我在新公司兩個月以來，持續和重點做的事。有一些感受和收獲，通過這篇文章和大家交流一下。

想問一下，大家認為優秀的團隊具備什么特征？團結、互補、有愛、執行力強，是這些嗎？雖然這些都是優秀團隊所具備的標簽，但也是最基本的。我認為，一個優秀團隊要具備「接力棒精神」和「PK文化」。

1. 接力棒精神

打個比方，我們在參加接力跑比賽，每個人都需要竭盡全力跑完自己的那一棒，并把接力棒安全的交給下一個隊友，整個團隊才有可能取勝。

也可以引用《海賊王》的詮釋方式：

可是團隊精神到底是什么??？互相幫助、互相袒護就算是么？有人這么認為吧，我認為那根本只是唬人。應該是每個人抱著必死的決心做自己的事情，我做好自己的部分了，接下來輪到你了，做不好的話我就揍扁你！要有這種精神才算是起碼的團隊精神吧。

我喜歡上面這個熱血十足的表達方式，這才是一個團隊應有的勁頭。這里面包含了兩層意思：

首先，拿著接力棒的隊員，代表的不是自己，而是整個團隊的利益，所以必須拼死到底的跑完這一棒，通過完全發揮自身的價值，來為團隊做貢獻。

這里強調的是責任心和壓力，每個人做的事，對于團隊來說都是不可替代的一環，不要認為自己的職位低，負責的范圍小，就對自己要求過低。

其次，隊員把接力棒交出時，實際上是責任和壓力的傳遞。就好像告訴對方：我已經玩命跑完了，接下來該你了，你也必須像我一樣玩命，我在看著你！

這里強調的是團隊內部的互逼關系，這種成員之間的相互作用力是最有效的，也保證了個體成員的積極狀態，比由上而下的推進要好很多。

說個真事，之前我們策劃了一個「校園行」的活動，去推廣產品。由于是線下活動，涉及的環節很多，包括產品開發、設計需求、推廣資源和線下對接等，更重要的是還在外地。

即使我們投入了不少人力，提前了不短的時間去準備，但還是出現了一個問題。

當時我們已經到了西安去準備第二天的活動，接到PM的電話，說有一個問題之前考慮的不周全，會導致第二天現場抽獎有可能出錯。我當時非常生氣，沒想到在這個環節會出問題。如果抽獎出錯，不僅會拉低活動效果，還會影響公司的名譽。

幸好，通過溝通及時解決了。當晚PM和研發都連夜加班，非常給力的修復了這個問題，第二天的活動也很順利。

在這個項目里，運營是一個主導地位，是需求的發起方，也背負了很重的責任。產品、技術、設計等角色相當于接下了運營的接力棒，必須按照時間點完成需求。如果任何一個環節出問題，就是掉鏈子，會影響整個項目。所以，需要參與這件事的成員，不能只想著自己手里的分工，而是要有接力棒精神，要有責任感，明白自己這個環節的重要性。

2. PK文化

對于團隊文化這個問題，大家是怎么理解的？作為80后，從小受到的教育就是「團結友愛」，當然這主要是針對班級而言的。但我們長大后，不免把這樣的團體意識帶到工作中。

同事們團結友愛肯定是沒錯的，但不適用于所有場景，尤其是工作業務上。恰恰相反的是，在日常的工作溝通中，團隊切忌一團和氣！

一團和氣，在這里就意味著對工作的妥協，對同事的妥協，甚至對真理的妥協。這樣的文化是非常危險的，會導致團隊喪失斗志，甚至不再去追求正確的答案。

解決這個問題的辦法，就是發揚「PK文化」。

先解釋一下PK文化。對于業務的問題，團隊中任何一個角色都有權提出質疑，都可以發起PK，常見于需求的討論。比如，運營提出需求，需要和產品PK，印證需求的合理；產品需要和研發PK，確定需求的合理和優先級。

這樣的PK，有兩個作用：

首先，起到相互約束的作用，比如會出現在以下幾種情況：

1. 如何運營只考慮自己KPI，提出了不合理的產品需求，PM會起到約束的作用；
2. 如果PM意淫的設計了產品功能，運營和研發也會起到約束的作用；
3. 如果研發評估了不合理的工期，PM會起到約束的作用；
4. 這倒不是在懷疑團隊成員的業務能力或人品，而是從架構和流程上，要有一個約束的機制，才能保證少出問題。

其次，互聯網產品需要多個角色協作，比如產品、運營、研發和設計。正是因為大家工種和視角不同，所以分析問題的方式也不一樣，單一角色給出的結論很可能是片面的。

所以需要引入多個角色的PK文化，在這個過程中得出相對靠譜的觀點，這樣可以盡量減少做出片面或不正確的決策，也是一個追求真理的過程。

這就是為什么絕大部分互聯網團隊，產品和運營都是分開的。因為這兩個角色的思維方式是不同的，人才類型不同，需要兩者相互PK做約束。

這樣的PK文化，就要求團隊成員要可以接受質疑，有承受這個壓力的能力；同時，在PK過程中要關注業務本身，要對事不對人。

當然，這樣的多角色PK文化，也有負面因素。因為公司內部不是每個角色的話語權都是一樣的，所以這個PK過程很可能不是平等的，所以最終的決策可能會有獨斷或妥協的因素。比如公司創始人是技術或市場出身，那么這個公司的技術或市場人員的話語權就更高，PK起來就更有優勢。

團隊文化這事太復雜，一篇文章肯定沒辦法面面俱到。本文只是提出我的兩個觀點，是我近期比較深刻的感受，也是我正在踐行的，希望對大家有幫助。

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大家好，我是《超級運營術》作者韓敘。在起點學院做導師的這些年，經常收到運營同學的反饋：缺少體系化運營知識與方法，沒有人帶，走了很多彎路。

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#專欄作家#

韓敘，微信公眾號：運營狗工作日記，貓眼電影產品運營專家，人人都是產品經理專欄作家。在從業的近10年里，專注互聯網運營領域，包括產品運營、用戶運營、社區運營和UGC運營。創業時經歷了0到1的艱辛，在百度時規劃了海量用戶的玩法。

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