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榮耀標識團隊高效復盤：讓今天的峰值成為明天的常量
編輯導語：在工作中，我們經常需要團隊作戰，每個人在團隊中的表現如何，為團隊做出了什么樣的成效，都需要通過復盤來實現。針對于個人復盤的文章已經非常詳盡了，那么團隊復盤該怎么做呢？
大家好，我是老原，從事項目管理7年經驗，職業原因，經常都是團隊作戰，所以呢團隊復盤做的比較多，再加上看了一圈回答，感覺大家對個人的復盤已經分享的非常的詳盡了，所以我就分享一些團隊復盤的方法，希望對大家有啟發。
說到復盤，就會想到聯想CEO柳傳志，一個酷愛復盤的男人。
有人說，21世紀的企業將是學習型企業，按照這個發展趨勢，未來企業的競爭優勢將是你比你的對手學的更快。
未來沒有什么模式可以照搬就用，互聯網催生下，任何事物都迭代速度都遠超我們的想象，一個組織的學習力，將決定這個組織的競爭力。
最大的養料來源就是自己的經驗。
任正非經常說：一個企業最大的浪費就是經驗的浪費。
一、復盤有什么用？
很多企業都說要復盤，一些管理者也認為應該復盤，但每次都把復盤開成了追責會，一復盤就在找是誰的責任，根本無法解決問題。
復盤有什么用呢？
一位CEO曾說他作為領導的訣竅就是“在盡可能短的時間里犯盡可能多的錯誤 ，從而不讓這些錯誤成為絆腳石?！?/p>
阿里在2017年雙十一之后各業務團隊都開始集中復盤雙十一，CEO張勇在總結了亮點之后，更提出：“總結和沉淀經驗，孵化更多創新的想法和業務，將今天的峰值變成明天的常量?！?/p>
1. 復盤讓成功和失敗都有了意義。
在已經過去的2020年，很不一樣。
我們也能看到很多企業活下來了，也有很多企業，消失了。
丘吉爾說：“不要浪費任何一場危機?！?/p>
這句話的意思大概是，福禍相依，在局勢一片大好時，更要重視的是基本功，多想想接下來的挑戰有哪些；但當我們在遇到危機時，也不要太過于悲觀，積極尋找那些能夠提高效率、實現質變的方法。
成功不是一個結果，而是一個過程。失敗也是一個過程的失敗，而非一個結果。
沒有什么成功和失敗是絕對的，復盤就賦予了他們意義。我們能做的不是不犯錯，而是不在一個坑摔2次。
對于成功和失敗，應該是這樣看待的：
- 如果失敗能夠讓你找到原因和措施，那這樣的失敗可以包容。
- 如果成功卻不知道為什么成功，那這個成功不可復制也就沒有意義。
復盤的目的永遠在未來。
2. 從別人身上找經驗，有些坑你不必自己踩。
馬云說：
贏的人要反思，我們僥幸在哪里，輸的人要反思，我們輸在哪里，哪些事情做好了，就會贏。
吳曉波的《大敗局》，也是對“企業為何失敗”這一主題進行復盤的一次經典嘗試。
這些失敗都錯了嗎？被吳曉波這么一次復盤和總結，可以幫助無數企業規避風險，總結經驗，它沒有錯。
“我預判了你的預判”，我想也用在這里。
芒格也是一個很喜歡總結別人失敗的人，“只有知道自己將在哪里摔倒，你才能知道避開哪些坑。”
借助復盤思維，以有限的經驗掌握無限世界的本質，是我們快速成長的最佳方法。
其余更多的好處我就不多說了，總結是2點：
第一，復盤可以讓我們的成功和失敗都有意義；
第二，有些坑我們不必自己踩，提前知道大可以避開。
到這問題又來了，我們要怎么做一個好的復盤，真的能夠達到這兩點的預期呢？
復盤的根本是“人”，很多人在進行復盤的時候就跑偏了，方法不對，努力白費。
二、方法不對，時間浪費
想好做好一件事，就是掌握3個方面，技巧方法+注意事項+難點突破。做一次有效率、有效果的復盤，同樣也是如此。
先來講講技巧方法，方法論是老生常談了，所有的方法論都是師傅領進門，修行看個人。
今天主要說說四步復盤法，也叫GRAI復盤法：
1. 目標回顧
復盤的開始必須是回顧。
回顧最初確定的目標和現在事態的發展，看看我們哪里做的好，哪里不夠好，還有哪里要改正，有哪里要保持。
大家都看過不少方法論干貨，看完基本一個樣子，眼睛懂了，腦子不會，這還只是對于個人來說。
團隊想要復盤，能保證整個團隊都會嗎？要怎么辦？抓重點問題：
第一，目標不清晰&目標缺乏共識。
如果目標不清晰或者大家沒有打成共識，復盤的時候你就會發現一群人天真的看著你，難道你當時說的不是這回事？你能發火嗎？你不能！
只能看著大家七嘴八舌的吵起來，這次會議不用想，涼了。
要怎么解決？還是出鏡率很高的SMART原則，確定出清晰具體、可衡量、有挑戰但可實現、相關可控。
第二，藏著掖著。
我還在做項目助理的時候，出于對領導的恐懼和一絲社恐，復盤會從來都只是報喜不報憂，藏著掖著，生怕說出來被罵被嘲笑。
你可能會說，那就強制要求，對會議的內容做要求，但這就變成為了開會而開會，上有政策下有對策，他們匯報的內容一定不會是重點的問題。
想要解決只能對癥下藥，先要讓大家明白，坐在一起復盤是為了學習，這不是一個批斗會。
那要怎么讓他們相信并參與呢？這時候領導就要發揮作用了。
我一般會先給自己做一番檢討，總結出幾條經驗教訓，對做的好的地方也會拿出來分享，注意，不要自嗨，重點分享為什么做的好，分享接地氣可實操的經驗方法。
看到這里是不是能看出什么？
復盤的意義在于「可復用的經驗，才真的有價值」，千萬別自嗨，你要是嗨了，別人更不敢說了。
第三，過分追求細節沒有重點。
為什么很多人會討厭開會，開會在我們的記憶里就是又臭又長的流水賬大會，全部聽下來沒啥重點，或者是誰講到了某個細節，大家就開始討論起來了。
沒有價值自然就沒有吸引力，這是大多數會議的現狀。
怎么應對呢？
首先，需要復盤主持人根據復盤的主題來設計整個流程。
其次，在復盤過程中注意cue流程，提示重點。
做好這兩點，大概率這場復盤會議的方向就不會跑偏。
2. 分析原因
確定了目標，也找到了優點和不足，接下來就是分析導致成功或失敗的關鍵要素。
分析原因就是找到問題的本質，這個環節可以直接影響到我們能夠從中學到什么？
在進行的過程中，又會遇到幾個問題：
第一，總是沒有辦法深入本質，一團亂麻。
這個時候一般都是使用提問的方式，對問題進行追根溯源，但不是一般的“今天你吃了什么“這種提問，而是「連續提問」。
可以參考豐田的“五個為什么法”。是一個非常有名的例子：
又一次，生產線上的機器總是停轉，怎么都修不好，于是有了豐田創始人豐田佐吉、大野耐一與工人接下來的對話。
- 一問：“為什么機器停了?”答：“因為超過了負荷，保險絲就斷了?！?/li>
- 二問：“為什么超負荷呢?”答：“因為軸承的潤滑不夠。”
- 三問：“為什么潤滑不夠?”答：“因為潤滑泵吸不上油來?！?/li>
- 四問：“為什么吸不上油來?”答：“因為油泵軸磨損、松動了?！?/li>
- 五問：“為什么磨損了呢?”再答：“因為沒有安裝過濾器，混進了鐵屑等雜質?！?/li>
抱著不斷逼近問題根源的目的去追問，拒絕敷衍、差不多的太多，只有這樣，才能在不斷提問中逐漸縷清思路和邏輯。
第二，互相指責。
這個和第一步的藏著掖著差不多，都是人性的問題，大家對于復盤還沒有清晰的認知，很容易把這當作一次批斗會，帶著防備心。
再次強調，復盤的目的不是聚焦失敗找責任人，而是為了學習，一定堅持“對事不對人”。
這里領導者和主持人都要站出來控制現場。
第三，面面俱到。
這是領導者常犯的問題，特喜歡揪著每個問題，進行深入的分析，力求做到面面俱到。
這時候我們的主持人又應該出來cue流程了，圍繞著最開始的主題，解決重點問題。
什么都想要往往什么都得不到。
3. 提煉經驗
到了我最愛的一個環節，提煉經驗。經過大家的討論和反思，終于可以收割成果了。
這個環節最重要的是：如何把經驗變成能力。
要轉化成能力，我們需要注意：
輕易得出來的結論，不一定是真正的規律，就像小時候做規律題，得出一個答案，還需要再進行檢驗是一個道理。
不妨多問幾個問題：
- 能否適用大多數情況？
- 是否可以被復制使用？
- 最好是能交叉驗證？
- 能不能經得住“五個為什么”的考驗？
- 是否通俗易懂？不要是那種“成功的關鍵在于以客戶為中心“這類型的結論。
- 可以做到什么程度，關鍵步驟是什么，風險又是什么？
多問幾遍就有答案了。
4. 實踐應用
最后一步很常見，付諸實踐，也算是驗證的一種手段，很多潛在的問題只能在實踐中發現和完善。
這個環節，制訂好學習和應用計劃中，做好監控埋點。
明確責任人、時限、具體任務，不要讓復盤出現爛尾情況，折騰半天沒有很好的應用，浪費了大家的時間和精力。
三、 難點突破
在復盤過程中，經常遇到的幾個問題，其實都是「人」的問題。
參加復盤的成員的狀態（包括情緒、精神狀態、動機、價值觀與行為等），都會影響到復盤的質量，而且可能會傳染。
再總結一次：
1. 開放的心態，擁抱差異
開放心態，是有效復盤的首要條件。
要讓參與的成員之間保持學習的心態，互相接納，保持專注、專一的狀態。
抱著學習辯證的心態，尊重和欣賞他人的觀點，深度交流和融合才能得到一個好的結果。
2. 互相信任
這是上一點的基礎，大家之間有良好的信任，視彼此為伙伴，只有心里安全，才可能敞開心扉，聊的才夠深。
這時候大家目標一致、利益一致，互相托付依賴，自然不會對不足藏著掖著。
當然這個很難，我們往往只有對最好的朋友伙伴才會這樣，所以這個應該在平時就不斷去積累培養。
3. 讓復盤像吃飯一樣日常
每一個leader或者個人，都有一個共同的目標，讓偶然性的成功變成必然。
而復盤是最有效的辦法。你讓復盤像吃飯一樣日常，成功也會成為日常。
無論是個人還是企業，解決問題的前提是快速試錯，快速試錯的成立條件就是及時復盤，時時刻刻進行，時時刻刻收獲成長。
作者：老原；公眾號：項目經理老原
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