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榮耀標識當從一家出海公司離開時，這家公司給了我什么？
編輯導讀：每經歷一家公司，都能從這家公司中獲得獨特的體驗，不管好與壞。這些經歷會成為你成長的養分，反饋在日后的工作和生活中。本文作者復盤了自己在一家出海公司的工作經歷，并從中歸納總結出一些經驗，一起來看一下吧。
老東家是一家出海公司，上個月離職時，因為公司的留人和交接問題，鬧的挺不愉快。去了新的環境后，目前也還在適應中。
在新的團隊文化下，我發現自己會出現一些獨特的行為方式和價值觀，這就讓我持續的在琢磨：為什么我會有這樣的狀態？
一番思考下來，發現這一切其實就是老東家所帶給我的影響。所以今天就來聊聊這個話題，當從一家出海公司離開時，這家公司給了我什么？
這個話題可以其實有兩個部分：一是物質回報，二是個人成長。今天只聊第二部分。
一、這家出海公司帶給我了什么？
1. 對不同賽道的理解
公司擁有多條產品線，每條產品線的定位也是不一樣的：有做長投入長回報的，也有做短投入快回報的。有賺快錢的，也有做生態的。
對于不同賽道的理解也是我在進入這家公司之后逐步培養出來的思維，得益于公司的多條產品線，我也總是有機會接觸到不同線的rem人，看看他們的戰略、營收和打法是怎樣的。
這個過程也就讓我在琢磨公司是如何思考和定位每條業務線的——為什么有的業務線需要重點考核營收情況，有的業務線天天在提升留存和時長，而有的業務線則拼了命的搞廣告和套路。
這背后其實就蘊含了公司決策者對于不同賽道的理解、不同產品的定位，以及對于不同商業模式的考量，逐漸把這個事情給想清楚和琢磨明白后，對于我立體的看待產品和公司，提供了很大的幫助。
比如我剛去公司的時候，做的是一個灰色的出海業務，目的就是為了賺快錢。后來想想這個業務本身就是在一個時間窗口內的，政策或環境的一旦變化就可能導致業務的消失?！@種類型的業務就需要快狠準的出擊，更加注重流量和套路相結合的打法。
而后面我變更業務線后，做起內容和網賺相結合的產品，這方面的業務就是一個慢養的過程，內容的起勢并非朝夕之事。整個團隊也就需要更穩健的心態來做事情，要有耐心，耐得住寂寞。
更加立體的、全面的看到不同賽道下不同產品的打法和模式，更加深入的理解互聯網世界的多樣性，這對于我提升產品能力和視野有著很大的幫助，而這也得益于在這家公司的訓練。
2. 對海外市場的體感
我對“體感”判斷是：它沒有絕對的捷徑，是綜合積累之后的結果。它包含了對海外市場動態的關注、海外用戶行為的理解、海外數據的分析以及海外競品的的研究……
剛進入公司時，我對出海業務幾乎是沒有體感的。印象最深的是當時運營的妹子給我講ins上如何做推廣，我還反問到：什么是ins？
但是兩三年下來，我對海外市場可以說是半個專家了，擁有了還不錯的體感。而這種體感就是上述幾種積累的結果。
這種體感的提升與公司的運作模式也高度相關的，相較于一些只讓產品經理局限在某個特定環節的公司，這家公司可以讓我更全面的接觸和看待業務，甚至可以輕易的獲取到不同業務線的數據和進展，持續性的和不同部門的人碰撞對海外業務的認知。——這個過程也就會極大的提升我對海外市場的體感。
當個人得到一些東西的時候總會將其歸咎于個人努力的結果，這當然是，但也離不開環境本身提供的機遇和賦能。
3. 對務實文化的重視
互聯網是一個很喜歡創造概念和夢想的地方，我覺得這個沒問題，因為互聯網在很多領域的發展并不遵循常態規律。但這個事情得有一個度，沒有過這個度就叫“愿景和理想”，過了這個度就成了“忽悠和泡沫”。
所以當我和一個互聯網人談業務的時候，我會樸實無華的問對方兩個問題：一是你們的業務現在賺錢嗎？二是現在不賺錢的話，那什么時候能賺錢？
這兩個問題聽起來很俗，但就是我最直觀的想法。很多產品歸根到底不就是一門生意嗎？如果是生意的話，那不就是要談怎么賺錢嗎？
在老東家時大家最多提到的詞也就是“ROI、營收、投入產出比”這些，各個季度結束我們也就是在評估和討論各條線的營收，以及預期可能產生的收益。整個公司有種濃濃的“錢核心”，在這個核心的基礎上我們去思考方向、策略和玩法。
你可以質疑這種做法是否會有點偏面或短視？但在我看來，在整個浮躁的互聯網大環境下，這就是一種極為務實的文化，它回歸到了商業的基本：以一定的規范組織一批人去做一個業務，讓這個業務賺到一些錢后，再想辦法擴大規模和做更多的事情。
所以在疫情期間，很多中小企業裁員降薪、艱難度日的時候，這家公司不僅沒有裁員，而且維持了正常的漲薪幅度。我想這也就是務實文化帶來的益處，而這個文化本身就也就融入了我的價值觀，成為了我現在做和看待事情的方式。
4. 對集體利益的敬畏感
假設這樣一個場景：團隊里面有兩個人持續性的消極怠工，但他們的行為并沒有對你構成影響，而且你和他們的關系還不錯。那么這個時候，你會站出來表達和干預這個事情嗎？
我的答案是：我一定會。
雖然他們沒有對我的工作造成影響，但他們的行為影響到了業務的結果，損傷到了團隊所有人的集體利益。
這里就涉及到兩個概念：“集體利益”和“個人利益”。
不少職場人都在夢想著“錢多事少離家近”，這是人的本性，是一種重視個人私利的思維習慣，屬于個人利益。但是在組織里，組織要前進、業務要發展，又會存在著“集體利益”。
集體利益與個人利益是統一的關系，但也存在著對立。假如每個人都過度強調個人利益的話，集體利益往往就會受損。比如每個人都想著獲取更多的回報、做更少的事情，最終就會消耗掉組織的收益，長此以往組織也就不復存在，而個人利益也就沒有了來源。
所以需要我們對集體利益有敬畏感，需要判斷個人的行為到底是損害了集體利益還是有利于集體利益，當我發現有損集體利益的事情出現的時候，我就必須進行表達和干預。
因為短期看，某個人的負面行為損傷的是集體利益，長期看他損傷的也就是我的個人利益。
5. 對于Owner意識的尊重
“Owner意識”的對立面就是“螺絲釘”，螺絲釘就是只負責基本的、份內的事情周轉，它只能按照既定的模式去運轉，當周圍的鏈路發生變化后，螺絲釘也就停止工作了。
而Owner就是要想辦法拿到最好的結果，要主動的撮合和協調資源。
我理解Owner意識的兩個要點：
一是過程中的困難要想辦法克服。
工作中很常見的一個狀態是：因為某某原因，所以我們拿到了不好的結果。但這種做法并不適用于Owner，在Owner看來做不好就是做不好，沒有那么多理由。
Owner在拿到結果的時候肯定會遇到困難，但是必須自己想辦法克服。
比如很多公司都會有中臺部門，當業務部門找中臺做事時，中臺可能會拖拖拉拉的進行處理（僅限于部分公司的部分中臺部門）。因為中臺并不對業務結果負責，他們更多是協同性的角色。那么這個事情到底要推進到什么地步？截至時間是可以變更的嗎？主要就取決于Owner的態度。
二是不是等著“喂飯”，而是主動“要飯”。
在團隊我偶爾會發現，內部流程到了某個人處出現了停滯，這個時候其他人去問這個人，這個人會大聲質疑到：為什么沒有人告訴我，沒有人通知我呢？
聽到類似的說辭時我往往會告訴對方：作為事情的參與者，如果沒有人通知你的話，你下次可以主動的問他們、催他們。
這個背后其實就是兩套思維：到底是等著“喂飯”，還是主動“要飯”。喂飯的邏輯就是別人要把事情都做好，來推動我往前走。而要飯的邏輯是我要推動周邊流程的前進。
組織里都是有不同的崗位和職責劃分的，但這中間怎么可能是完全清晰的？除了黑白，肯定會有灰色的無法劃分和定義的地帶。而要飯的思維就是當我們看到了灰色地帶的時候，我們要想辦法彌補，而非撇責。
二、為什么離開？
當時走的時候，也有同事問我：離開的原因是什么。坦白地講，這個問題我也考慮了挺久，畢竟自己馬上30歲了，不是一個“今天不高興、明天就閃人”的階段了。
我自己考慮下來發現了兩個核心點，我和公司之間存在著嚴重的差異，這種不可彌合的差異也是最終我決定離開的主要原因。
1. 缺少契約精神
之前看《九敗一勝》的時候，中間提到一個關于“契約精神”的小故事：王興（美團老板）早年組建團隊的時候跟成員都談了下各自股份的分配比例，但并沒有簽訂紙質文件，業務忙起來后大家把這個事情也都放一邊了，直到后來才補簽了這部分紙質協議。
當該書作者去采訪這部分補簽協議的老員工時，問道：當時沒有簽紙質協議，你們不擔心嗎？這些人的回復是：王興說過的話，沒什么好擔心的。
這個故事很好的反映了團隊之間的契約精神和互信，是團隊能長久穩定的基石。
而我在這家出海公司待了兩年多的時間后，會發現我和公司之間并沒有形成互信，雖然它也給了我一些將來的承諾利益，但我始終會覺得這些東西是可以隨時變卦的。而公司之所以如此承諾，更多是因為我是他們當前業務的支點。
“契約精神”真的就是一種感覺嗎？——后來想想還真的是這樣，有的老板你和他一起共事，你會天然的覺得他發達了肯定不會虧待你，你們會患難與共，同樣會共享榮華（我職業生涯中至少遇到過三個這樣的老板）。但有的老板，你和他哪怕相處兩年多，你還是會覺得他是他、你是你，你們可能會患難與共，但他發達了不一定有你什么事。
缺少了契約精神和互信是我越來越無法接受的事情，畢竟我已經逐漸到了不是為了打工而工作的階段，我更希望的是在一個彼此互信、志同道合的團隊里，做一番事業。
2. 缺少對人的關注
我曾經的一位老板講過一句讓我印象很深的話：現在的年輕人每天中的大部分時間都是在公司度過的，我希望把公司也打造成一個溫暖的地方，讓大家在這里感到開心和包容。
這話聽起來很虛，但實際上那位老板也是這么做的，他會在出國回來后給我們帶各種巧克力，也會在員工家人生病時，主動詢問和關心……所以在那家公司的時光一直讓我感到很溫暖。
我自己其實是一個很感性的人，我希望一個組織能夠注意到人的成長、注意到對人的關懷。
但在這家出海公司的時候，一些看到的現象讓我時常感到有些寒心。比如我曾看到過一個很有能力的妹子因為手術請假，在績效考核時被給了差評；也看到過一個在公司工作三年多的老員工，因為結婚多請了幾天假，被給到最差的績效……這些人后來都是憤而離職，但對我當時的心態也多少產生了影響。
類似的小事還很多，比如過年前不允許請事假，只能法定的七天假期；為公司做過不少貢獻的高級總監離職，公司也不會有半句感謝，而是盡快抹除這個人的影響……這些小事累加起來會讓我形成一種“公司始終是公司，個人始終是個人”的概念。
我們并未成為一個真正的團隊，而僅僅是是為了共同利益的短期合作者。我最終想清楚的是：我可能會在這樣的公司工作一段時間，但不會為其奮斗更久。
當然也會有人說：大多數公司都是這樣的啊！
沒錯，這樣的公司當然有很多，而且會一直存在，但我個人會選擇更適合自己的罷了。
好了，今天聊到這里。
#專欄作家#
旺仔九號，微信公眾號：產品深網，人人都是產品經理專欄作家，2018年年度作者。心理學碩士，目前從事出?；ヂ摼W工作。一名奮斗中的產品汪，致力于將心理學與互聯網進行深度整合。
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題圖來自Unsplash，基于 CC0 協議
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