編輯導讀：當個人能力達到一定程度，就很有可能會面臨帶團隊的情況。一個人走得快，一群人走得遠，但是作為團隊管理者，如何帶領團隊走得遠呢？本文作者對此分享了自己的經驗，一起來看一下吧。

在職場中，作為一名管理者，帶領以及管理好團隊是非常重要的，一個團隊的合作力量可以提高工作的效率；作為管理者，應該用什么樣的方式去管理團隊呢？

寫這篇文章起因是自己剛上任管理，不知道如何去做，然后開始收集資料看書，經過幾個月的嘗試，總結了這篇文章，分享自己的一些思考和感悟，個人總結并不代表都是正確的，大家可以提議和說說自己的經驗。

成為管理者最大的區別就是不應該只管自己，而是要影響其他人。原來成功只同自己的成長有關，成為管理者以后，成功都同別人的成長有關。

以下思維導圖是整個文章框架??

一、練內功

1. 自我認知

管理團隊首先就要了解自己。我是誰？我能為團隊組織帶來什么貢獻？澄清什么對我們最重要。

自我認知表現出一個人的品德，受人的價值觀、人生觀、世界觀的影響。性格（靦腆、暴躁、優柔寡斷）是人們后天在社會環境中逐漸形成的，本性（虛榮心、榮譽感、自尊心）是先天形成的。

人格測試工具：九型人格測評、DISC性格測評、PDP性格測評

2. 觀察反思

從認識自己的習慣狀態、固有特性開始的。做到以旁觀者的身份來觀察和談論自己， 站在一個更加客觀的位置上認識自己，自我改進?？朔晳T性反應、避免自動編故事。

眼光放長遠，心態放平和。要比組員站得更高、看得更遠才行。不能只顧自己手頭的工作。但凡成功的人，都能站到比現在所處位置更高的高度看問題。而且，高出兩級就要比高出一級的效果更好。

居高臨下的姿態要不得，需要相關尊敬。如果誤以為自己很了不起，用居高臨下的態度對組員指手畫腳，那么就算說得再有道理，組員也不會接受。

3. 自我提升

終身學習，一定要不斷地開闊視野，打磨自己的判斷能力。

• 公司內部的信息
• 廣泛攝取有關行業和社會趨勢的各類知識

二、定方向

1. 共識團隊價值觀

有效的使命需要在可能的目標與不可能的目標之間尋求一種平衡。

團隊成員對共同價值觀、組織文化、群體規范以及團隊共同愿景的達成一致。在團隊共識的價值觀的指引下，團隊成員才能心理相容，行為一致，相互扶持，實現知識與信息共享，由此，團隊績效得到提高。

2. 共識團隊目標

團隊內部的支持很重要，要讓大家了解都是一條船上的人。先定好部門的目標保證大家目標一致性。

將「團隊力」發揮到極致，1+1＞2 的團隊。發現誰擅長什么、不擅長什么，并據此給每名下屬量身定制合適的目標和職責。（有一種策略與上述方式恰恰相反，主管切斷成員間的協作關系，以求激發員工之間的競爭意識。不過這種做法會加大員工間的距離，不僅激發不出競爭意識，搞不好還會削弱員工的工作熱情。）

激勵個人愿景，從個人愿景轉共同愿景。當人們致力于實現共同的理想、愿望和共同的愿景時，才會產生自覺的創造性學習。

3. 分解團隊目標

每個人都要定目標，確定好部門的目標，然后針對每個人的能力制定符合他的水平的目標。

分解目標兩種方法

• 第一種：通過尊重員工的自主能動性，激發其挑戰欲望。
• 第二種：半強制性，遇到缺乏應有責任感的下屬。培養他的工作意識。

了解下屬的夢想和目標。公司目標和個人目標需重合。如果員工只把目標當作一種理想狀態說明他自身缺乏意識，沒有共同目標只能請他離開。

目標不是為了管理而存在的，制定目標的初衷是以此進行自我管控。當情況發生變化時，目標本身也有必要進行調整。

三、帶團隊

1. 知人善任

• 用15% 的工作時間創造機會與組員交流、談心、反復給予評價或指導
• 點燃工作熱情，傾聽提升工作動力、激發競爭意識、激勵個人愿景
• 組員遇到困難時主管就要顯身手做堅強后盾
• 了解并支持組員的人生規劃，同理他人，站在對方立場思考
• 有效表達，觸達人心
• 組員取得的成績超乎預期時，就應該點贊表揚；相反的場合下，則應該批評。
• 人崗匹配，掌握組員能力特點，有哪些技能、工作積極、性格、擅長。

2. 招聘

要招聘的每個人必須具備正直、智慧和成熟的特質。在考察了這些條件以后，再努力尋找那些具備“4E1P”特質的人。除此之外，對于高層人員，還要期待他們擁有真誠、敏感、愛惜人才和能屈能伸的品性。把全部因素結合起來，你就會得到能“贏”的人。

3. 解聘

解聘的三種情況：

第一種：違背誠實正直品行-例如：偷竊、說謊、欺騙，或其他道德法律

不用費腦，不必猶豫，并讓公司上下都明確原因，讓每個人都清楚破壞規矩的后果

第二種：經濟低迷的裁員

公司里每個雇員都應當知道公司的經營狀況如何。

第三種：業績不佳遭到解雇

最為復雜棘手，盡量不要讓員工感到意外，減輕他們的羞恥感。（避免三種錯誤：行動匆忙、不夠坦誠、拖太久）

每一位離開公司的員工都會繼續代表公司，可以繼續說壞話，也可以表揚。

四、拿結果

1. 計劃與流程

制訂基本的規劃，確立大致的方向，把合適的人放到合適的位置上，然后以不屈不撓的態度改進和執行。

戰略思考：

• 你所屬的行業里，都有些什么樣的競爭對手，它們是大是小、是新企業還是老牌公司？
• 在全球市場和每個國家的市場里，這些企業各自占有多大的份額？你的企業對哪個市場更擅長？
• 這個行業有些什么特征？是大眾化的，高附加價值的，還是介于這兩者之間？是長周期的，還是短周期的？它處在行業增長曲線的什么位置？決定利潤率的主要因素是什么？
• 每個競爭者的優勢和劣勢有哪些？他們的產品是否出色？各自在研發上花了多大力氣？各個對手的銷售能力如何？其企業文化在多大程度上是業績導向的？
• 這個行業的主要顧客有哪些，他們有怎樣的購買方式？

2. 跟蹤與糾偏

【能力強 + 工作賣力】+【針對中間事項的恰當措施】=【好業績】

首先對下屬的工作要求和期待要明確傳達到位。事先預測「中間事項」的發生并制定相應的對策，或者至少要在事情發生之后及早發現，告訴組員如何應對。讓下屬養成思考的習慣，反問下屬「你怎么看」。

工具：「PDCA 循環」，即「計劃 PLAN→ 執行 DO→ 檢查 CHECK→ 糾正 ACTION」

3. 評估與復盤

現在企業一般都用KPI或者OKR。

考評，力求公平和有效。讓員工自己匯報成績，在傾聽中發現問題。越是在工作中不斷思考的人，越能夠詳細地說出工作內容、反饋、取得了什么成果。

創立有效的激勵機制——通過獎金、認同和培訓機會來激勵和留住員工。

《贏》里面有提到2：7：1的比例劃分原則

拔尖的20%就應該大加獎勵，包括獎金、期權、表揚、重用、培訓機會以及其他各種各樣的物質和精神財富。在公司的區別考評中，絕對不能怠慢明星員工。他們是最優秀的人，應該得到相應的待遇。

保持中間70%的能動性和工作激情。分析出哪些人有提升的潛力，并進行栽培。

對考評結果最差的10%，那將沒有二話可說，他們不得不離開。

五、總結

首先要有渴望晉升的欲望。有些提升的機會純粹是由于運氣，但很少如此。在職業生涯中，你的運氣往往是由自己創造的。在工作中，或許更換公司、甚至職業，要保證自己的提升有益。交出超出別人預期的業績，拓展自己的工作范圍，不要讓老板來保護你，認真管理好自己的組員，勇于承擔能獲得大家關注的業務，尋求導師的幫助，保持和散發進取精神。然后，在不可避免的挫折來臨的關頭，昂頭迎擊。成功的道路沒有捷徑。

為自己工作的四大基石：

• 少借口，學會調整心態
• 多學習，提升管理技能
• 找榜樣，狼性文化解析
• 行動快，立即付諸行動

最后熱愛自己的生活。向前看，終身學習、終身成長。感謝閱讀！

參考文獻

《贏》-[美] 杰克?韋爾奇，蘇茜?韋爾奇

《10人以下的小團隊管理手冊》-[日] 堀之內克彥

《第五項修煉》- [美國] 彼得·圣吉

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