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編輯導(dǎo)語(yǔ)：企業(yè)進(jìn)行數(shù)字化轉(zhuǎn)型成功的案例并不是絕大多數(shù)，成功的經(jīng)驗(yàn)可以借鑒，但是失敗的案例更值得深思，以免重蹈覆轍。作者分享了其中的一個(gè)失敗案例，我們一起來(lái)看看吧。

一、企業(yè)業(yè)務(wù)背景

大型貿(mào)易服務(wù)商，旗下管理X個(gè)快消類品牌，包含各品牌的線上、線下銷售。旗下品牌不乏全球知名大牌，SKU數(shù)量2000個(gè)以上，年銷售額20億左右。

二、企業(yè)管理團(tuán)隊(duì)

CEO自創(chuàng)企業(yè)，CEO有戰(zhàn)略眼光，緊貼未來(lái)產(chǎn)業(yè)發(fā)展布局，和多個(gè)大廠戰(zhàn)略布局異曲同工。在漁歌服務(wù)過(guò)的諸多CEO中，這位CEO雖然業(yè)務(wù)規(guī)模和團(tuán)隊(duì)不大，但眼界和野心在第一梯隊(duì)。

同時(shí)，管理上CEO一言堂，公司的VP們看似是一方大員，實(shí)際上沒有業(yè)務(wù)決策權(quán)。

三、企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型的出發(fā)點(diǎn)

CEO的管理邊界已到極限，但CEO必須需要花時(shí)間在更重要的事上。

作為一家上升期的貿(mào)易服務(wù)商，老板最應(yīng)該忙的事之一是拓展更多的品牌，但老板已經(jīng)被內(nèi)部問(wèn)題整淪陷了。

各類決策都要上升到CEO，但CEO又沒有決策依據(jù)，比如這個(gè)品類的利潤(rùn)率是多少？這個(gè)SKU計(jì)劃采買多少件？這類問(wèn)題永遠(yuǎn)沒有答案，不同的團(tuán)隊(duì)給不一樣的答案，并且差異很大。

那到底誰(shuí)對(duì)？還是都不對(duì)？CEO也不知道，很苦惱，成天罵人不是個(gè)事，也不解決問(wèn)題。

公司沒有數(shù)據(jù)團(tuán)隊(duì)，也沒有數(shù)倉(cāng)，但又人人都是分析師，且人人的數(shù)據(jù)都對(duì)不起來(lái)，導(dǎo)致內(nèi)部資源浪費(fèi)大。

銷售團(tuán)隊(duì)、采購(gòu)團(tuán)隊(duì)、庫(kù)管團(tuán)隊(duì)、財(cái)務(wù)團(tuán)隊(duì)、客服團(tuán)隊(duì)，每個(gè)團(tuán)隊(duì)投入大量人力做大量數(shù)據(jù)分析，從ERP、各銷售平臺(tái)、各財(cái)務(wù)結(jié)算平臺(tái)等拉數(shù)，而后做各類分析，比如品牌/品類利潤(rùn)率、庫(kù)存分析、銷售計(jì)劃等。

這引發(fā)的問(wèn)題：

1）同一個(gè)指標(biāo)各團(tuán)隊(duì)給的堪稱百花齊放，相差十萬(wàn)八千里，管理上無(wú)法決策；

2）各團(tuán)隊(duì)都投大量資源在數(shù)據(jù)分析上，荒廢了主業(yè)；

3）從公司層面看，沒有結(jié)果但投大量資源，這是損失；

4）更要命的，公司團(tuán)隊(duì)管理協(xié)同上形成各自為政的內(nèi)耗，每個(gè)人、每個(gè)團(tuán)隊(duì)都有理有據(jù)的把問(wèn)題推給別人或者別的團(tuán)隊(duì)。

四、數(shù)字化轉(zhuǎn)型的兩種解決方案

企業(yè)自建數(shù)據(jù)開發(fā)、數(shù)據(jù)分析團(tuán)隊(duì)，讓專業(yè)的人干專業(yè)的事。企業(yè)內(nèi)部評(píng)估后，認(rèn)為成立新的團(tuán)隊(duì)，得招在數(shù)據(jù)開發(fā)、分析領(lǐng)域夠強(qiáng)的人來(lái)帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)，這樣人力成本高，公司也沒有這方面的管理經(jīng)驗(yàn)。

請(qǐng)外部第三方公司建數(shù)據(jù)中臺(tái)、數(shù)據(jù)應(yīng)用，引進(jìn)部分標(biāo)準(zhǔn)SAAS產(chǎn)品的同時(shí)，做一部分定制化產(chǎn)品。核心先解決CEO決策邊界受限、內(nèi)部決策困難、內(nèi)部數(shù)據(jù)分析投入大&產(chǎn)出低的3大問(wèn)題。

企業(yè)CEO主動(dòng)聯(lián)系我們，希望了解數(shù)字化轉(zhuǎn)型的整體解決方案。漁歌給客戶介紹了數(shù)字化轉(zhuǎn)型的內(nèi)核、方法和基于客戶業(yè)務(wù)的建議方案。

大家聊了5次，有和CEO私下聊，也有和客戶管理團(tuán)隊(duì)聊，也有和客戶管理團(tuán)隊(duì)和一線員工一起聊，聊的內(nèi)容從項(xiàng)目建議方案框架、到關(guān)鍵細(xì)節(jié)、里程碑、報(bào)價(jià)，每次都在穩(wěn)步推進(jìn)，無(wú)論客情、還是專業(yè)度，深得客戶信任。

第5次聊的時(shí)候，CEO現(xiàn)場(chǎng)拍板：“忙完下周的大促，就簽協(xié)議，咱擼起袖子加油干！”

五、項(xiàng)目轉(zhuǎn)折

第二周的大促把客戶干趴了。本來(lái)大促預(yù)計(jì)賣10億，備貨12億，但只賣了3億，剩余9億夠接下來(lái)再賣一年，甚至一年都賣不完。同時(shí)，由于是快消品，產(chǎn)品效期又是另一個(gè)挑戰(zhàn)。再者，關(guān)鍵戰(zhàn)役出師不利將影響和各大銷售平臺(tái)及品牌合作。

這對(duì)快消企業(yè)來(lái)說(shuō)，是一場(chǎng)災(zāi)難性事故。企業(yè)一下子從年銷售20億，變成了全年銷售額只能到5億左右的梯隊(duì)（大促銷售除對(duì)大促有影響外，將影響接下來(lái)全年銷售，因?yàn)殇N售坑位很難拿，品牌也不愿意給好的供應(yīng)鏈支持）。

1家全年銷售額5個(gè)億的企業(yè)，最重要的是謀生存、謀發(fā)展，絕不是花大幾百萬(wàn)，甚至千萬(wàn)去做數(shù)字化轉(zhuǎn)型。（文章“為什么99%的企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型失??？”分析了不同銷售梯隊(duì)的企業(yè)對(duì)數(shù)字化轉(zhuǎn)型的最有利選擇。）

在知道客戶的大促完敗后，漁歌的心在滴血，客戶沒錢做項(xiàng)目了，漁歌的一江心血付諸東流，心痛難當(dāng)。

五、原因分析

后來(lái)，漁歌有幸參加客戶內(nèi)部復(fù)盤會(huì)，為啥“一場(chǎng)成竹在胸的大促掛的那么慘？”

復(fù)盤會(huì)上，漁歌驚訝的發(fā)現(xiàn)問(wèn)題就出在客戶要做數(shù)字化轉(zhuǎn)型的初心上，人人都是分析師，人人都覺得自己的分析對(duì)，但人人的數(shù)據(jù)都對(duì)不起來(lái)，最終只能上升CEO拍板。

CEO一方面管理邊界有限，時(shí)間、精力有限，一方面又無(wú)法決策，因?yàn)镃EO也不知道咋整，每個(gè)團(tuán)隊(duì)都說(shuō)自己是對(duì)的，數(shù)據(jù)又從來(lái)對(duì)不起來(lái)，加上CEO一言堂的性格，導(dǎo)致很多決策模凌兩可。

長(zhǎng)期以來(lái)各團(tuán)隊(duì)都認(rèn)為老板在這類問(wèn)題的處理上，只是習(xí)慣性的給大家各打兩板子，實(shí)際上這些事情的對(duì)錯(cuò)對(duì)老板來(lái)說(shuō)不重要，不然不會(huì)同一個(gè)問(wèn)題反復(fù)出現(xiàn)，但從來(lái)沒有解決過(guò)，也沒人為這類問(wèn)題負(fù)責(zé)過(guò)。

所以大家習(xí)慣了一邊跟老板打馬虎眼，一邊有板有眼的準(zhǔn)備各種數(shù)據(jù)來(lái)證明自己沒錯(cuò)，都是別人錯(cuò)。

人人都想免責(zé)，也就出現(xiàn)了連環(huán)效應(yīng)。比如銷售計(jì)劃不準(zhǔn)，那做銷售計(jì)劃的人就繼續(xù)加碼加量，同時(shí)準(zhǔn)備好很多套口徑的統(tǒng)計(jì)，反正也沒幾個(gè)人搞的懂；

銷售資源不確定性多，大平臺(tái)的銷售資源都有限，那銷售團(tuán)隊(duì)就多報(bào)點(diǎn)，反正不確定性大，又免得被老板罵沒協(xié)調(diào)好資源；

對(duì)備貨團(tuán)隊(duì)來(lái)說(shuō)，同樣為了給自己免責(zé)，也不敢被其他團(tuán)隊(duì)投訴，那就多備點(diǎn)貨，免得自己被罵，自己的免死金牌有很多重。

環(huán)環(huán)相扣下，人人都要免責(zé)。決策者無(wú)法識(shí)別其中的問(wèn)題和風(fēng)險(xiǎn)，最終當(dāng)然由企業(yè)承擔(dān)最壞的結(jié)果。

這個(gè)項(xiàng)目的復(fù)盤對(duì)漁歌挺觸目驚心，尤其看各團(tuán)隊(duì)一開始互相推諉，到后來(lái)被老板罵脫了幾層皮之后，團(tuán)隊(duì)之間不再互相推諉，但各團(tuán)隊(duì)不約而同把矛頭指向CEO，因?yàn)槭荂EO長(zhǎng)期以來(lái)的決策讓大家形成了這樣的習(xí)慣。

六、項(xiàng)目教訓(xùn)

企業(yè)是一盤棋，不是個(gè)人的。即使CEO，也有很多無(wú)能為力的事。所以數(shù)字化轉(zhuǎn)型是一把手項(xiàng)目，但不光是一把手項(xiàng)目。

企業(yè)管理者，光有戰(zhàn)略思維和野心不夠，還是得有團(tuán)隊(duì)管理能力，還得對(duì)重要的數(shù)據(jù)指標(biāo)得了然于心。數(shù)據(jù)至少是一種管理手段，但得科學(xué)、準(zhǔn)確。

數(shù)字化轉(zhuǎn)型是數(shù)據(jù)項(xiàng)目，卻也是企業(yè)內(nèi)部的管理項(xiàng)目。（此處，我們又可以回顧在“為什么99%的企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型失敗？”一文中中提到的，數(shù)字化轉(zhuǎn)型失敗的3個(gè)關(guān)鍵原因：

1. 缺少管理能力（含遠(yuǎn)見）；
2. 缺戰(zhàn)略能力和落地能力的雙型人才；
3. 缺錢。

這個(gè)客戶妥妥被第3點(diǎn)（缺錢）直接致命打擊，但背后真正的原因是第1點(diǎn)（缺少管理能力）。

#專欄作家#

西湖漁歌，微信公眾號(hào)：西湖漁歌，人人都是產(chǎn)品經(jīng)理專欄作家，2019年度作者。11年經(jīng)驗(yàn)的某大廠產(chǎn)品經(jīng)理，專注產(chǎn)品和大數(shù)據(jù)。

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題圖來(lái)自Unsplash，基于 CC0 協(xié)議