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編輯導語：在產品決策中，我們經常會遇到需要做選擇的時候。面對這樣的情況，你必須要從中做出一個正確的選擇，一個好的決策有利于后續工作的進行。那么，作為項目經理該如何塑造選擇型思維能力？作者總結了相關方法，一起來看下。

假設甲方爸爸想了解當前產品客戶體驗的現狀，你讓下屬做客戶體驗研究并輸出一份報告，然后下屬把調研結果呈報給你，你覺得這個報告寫的一團糟，背景不明確，邏輯不清晰，數據不充分，結論沒價值，你看了直搖頭，這個時候，你會怎么想？

A：他肯定是能力不行，影響我的工作

B：這事是他做的，不關我的事

C：早知道我就把研究計劃做好讓他執行就好了

D：這事要不要重新做一遍再給客戶匯報，我需要思考一下

E：這個報告是我們專業水平的體現，這樣交付會影響公司名聲

其實以上你的選擇就是我們說的思維能力，思維能力的差異性，導致看待問題的角度就會不一樣，這也是優秀的項目經理與萌新項目經理的差距。

一、常見項目經理思維類型

1. 抱怨型思維

思考模式：所有問題都是你們的錯。

• 客戶需求變更頻繁時，抱怨客戶不懂范圍，沒有按照合同來做事，甚至抱怨公司沒有協調客戶關系，導致客戶處處為難項目。
• 項目成員沖突時，抱怨員工職業素養太低，抱怨行政人事招聘水平。
• 項目質量出現問題時，抱怨客戶要求太高，抱怨員工工作不認真，不聽指揮。

總之，當項目中出現問題時，首要思考的不是如何解決問題，而是把出現問題歸因為環境的不好，早早的撇開自己的責任，同時抱怨這些問題導致自己的工作受到影響，沒有任何動作去積極解決問題。

這類項目經理也會尋找解決辦法，順著“改變身邊環境”的的路徑去思考，比如打同事小報告、頻繁跳槽等。他們對事情的理解被死死的困在“外在環境”這個最底層，從而給自己給公司帶來諸多的麻煩。

2. 員工型思維

思考模式：我要做好項目工作。

這是典型的缺乏管理意識，項目經理是溝通協調會占據大部分工作時間的工種，而不是把時間放在具體的工作上。

一個員工型項目經理的典型畫像就是項目上的“救火隊長”。

計劃階段：項目經理一手制定項目計劃，不經過項目成員的討論與預估，統一按照自己的想法制定包括范圍、進度、質量、成本等計劃。

實施階段：

• 項目出現質量問題，項目經理自己親自整改；
• 項目出現難點，項目經理出具解決方案；
• 人員請假，項目經理在崗頂上；
• 只要項目上有事，項目經理就親力親為的去解決。
• 最終形成項目的一套獨特的工作模式，項目經理就是那個最忙的“救火”人。

這類項目經理在做項目的時候會感覺到十分的疲憊，因為既辛苦但項目又很難取得成效。若以上是一個員工的表現，則無疑這個員工是非常優秀的，但如果是項目經理，則可能連合格都稱不上了。

3. 自勉型思維

思考模式：我還不夠努力。

在職場上有句話：“選擇大于努力”，在項目管理上其實也同樣適用。

處在這個思維的項目經理是大家眼中的“實干家”、“行動派”，他們認為所有的問題都是自己做的不夠多造成的，他們相信，只要持續努力，就一定能夠取得轉機。

但是努力一定能夠解決問題嗎？

• 客戶對項目質量提高要求時，項目經理強抓狠抓項目質量，以讓客戶滿意為中心，無限滿足客戶高質量服務的要求，導致項目成本失去控制。
• 客戶需求擴張時，項目經理努力完成客戶要求的工作，安排項目加班、趕工，團隊干得熱火朝天還是完不成客戶要求的工作量，公司無法協調更多資源來幫助項目經理時，導致客戶不滿意。
• 項目啟動后，項目經理帶領團隊成員努力工作，趕進度想要提前交付，導致項目質量問題頻發，最終得不償失。

很多時候，項目追求的是一個“平衡”。追求成本與質量的平衡、需求與資源的平衡、質量與進度的平衡、公司利潤與甲方需求的平衡等等。

所以，努力確實是項目成功的一個必要條件，但遠遠不是一個充分條件，項目經理就像一個“平衡”的藝術家，一旦失去平衡，那么也就會失去對項目的掌控力。

4. 學習型思維

思考模式：方法總比問題多。

有這個思維能力的項目經理一般有著強大的學習能力和應用能力，能把遇到的各種問題通過分析與學習，將問題轉化為可解決的方法，進而改善效率。

學習型思維的本質就是有“撅根到底”的底層邏輯。因為處在這個思維層次的項目經理，即使有一身的技能，也會在處理各種問題中陷入迷茫和焦慮。如何分析問題，如何搭建解決問題的思維框架，是這個層次的項目經理必備的思維能力。

（1）項目技術要求超出自己的專業能力范圍怎么辦？

研究項目背景與客戶需求，主動分析項目具體的交付成果是什么，拆解達成目標需要涉及到什么技術工具，預判市場上是否有符合要求的技術人員，并在成本范圍內聘用專業的人員來解決這個問題，溝通協調公司的資源看能否來解決這個問題。

（2）項目成員不穩定，員工起沖突怎么辦？

分析員工為什么起沖突，當前沖突對項目是否有影響，影響層面有多大，有什么方案來把影響降到最低，能夠處理好本次沖突，如何有效避免類似的問題再次發生。

這類項目經理明白，項目不是在個人的盲目摸索中推進，在項目管理中通過分析與學習更成熟的經驗和方法，來幫助優化項目實施的工作效率，助力項目更好的交付。

5. 選擇型思維

思考模式：什么才是最重要的。

在項目管理過程中，人、事、物、環境等等因素均會不斷的給項目經理傳遞各種各樣的干擾，在有限的精力條件下，如何找到什么可以做，什么不可以做，什么事情先做，什么事情后做，這就是做選擇題的能力。

選擇什么，首先基于信念，其次基于價值觀，回歸本質，就是做人做事的原則。這個原則指導更高效的做出選擇，不用每次都思考、討論，權衡利弊。保持獨立的人格，擁有獨立思考和判斷是非的能力，堅持為人處事的原則，不斷獲取新的知識，站在公司的高度來思考問題。

這類項目經理謙恭有內涵，溫和卻有力量，在人群中能夠凝心聚力形成天然的磁場。他們從見到的人，做過的項目，解決過的問題中提升自己的思想高度、眼界和寬廣的胸襟。

二、塑造選擇型思維能力

在項目經理在職場中能否晉升或工作愉快，最關鍵的還是在于：是否獲得自我成長，而自我成長的前提是是否具備自我教育的能力。

自我成長的目的就是建立起強大的選擇型思維能力，具備了這樣的能力，就能夠看清真相，即，看清工作中什么是最重要的環節，從而產生重要的，有效的工作成績，否則一輩子都從事著重復的或不重要的工作內容，在職業上很難有所建樹。

選擇型思維是在多年工作中沉淀下來的隱形財富，需要時間的沉淀和經驗的歷練，以及不斷的自我總結才能形成的一套自我工作以及為人處事的方法。

能夠應對“公司看結果、項目管工作、發展摸方向”這眾多復雜繁瑣的事情，并能夠在其中快速做出正確的選擇。

那么，項目經理如何在工作中有意培養和練習選擇型思維呢？

1. 由底層到頂層

【永遠要堅持以“頂層戰略”為工作指導核心，看清什么結果是最重要的】

想象一下，公司任命你為一個項目的項目經理，你該如何帶領項目成功，給公司一個滿意的結果？

• A項目：最終項目盈利20%，客戶滿意度低，項目經驗沒有提升。
• B項目：最終項目虧損20%，客戶滿意度高，項目做了新的試點創新。

如果以利潤率為工作指導核心，A項目顯然更成功；但如果以項目持續性發展的眼光來看，顯然B項目更成功；

因此沒有頂層戰略做指向，我們在做選擇與抉擇的時候，就會在底層工作邏輯中徘徊迷茫。

什么是底層工作邏輯？

從項目的視角出發，為滿足項目足額回款、高質量交付、客戶滿意等關鍵指標，在項目實施交付過程中的一系列管理計劃與監控控制。

比如：項目視角的管理。

• 客戶頻繁變更需求：我們的關注點是走變更流程，評估項目成本、質量與風險等等；
• 項目成本超支：我們的關注點是控制成本，調整工作質量計劃等一系列措施；
• 項目任務包完成時間超時：我們的關注點是趕工或縮小范圍，跟進整體的工作進度計劃；

什么是頂層工作邏輯？

從公司戰略的視角出發，識別項目的核心目標，是利潤、客情、經驗、人才、試點還是其他戰略目標，要深刻理解本項目對公司的核心價值是什么。

比如：公司核心目標是經驗沉淀。

• 客戶頻繁變更需求：我們的關注點是需求變更的背景，總結這個服務周期的核心價值變動，并積極配合客戶做需求調整；
• 項目成本超支：我們的關注點是分析項目各部分工作板塊成本支出情況，重新評估成本計劃是否合理；
• 項目任務包完成時間超時：我們的關注點是重新評估任務包難度與進度計劃，攻克任務包的技術難點積累經驗。

看清楚什么結果是最重要的，在項目管理過程中，不管遇到多少問題，心中都會有一把“天平”，讓我們在選擇或抉擇的時候，都能面向正確的方向。

2. 由現象到本質

【事物的本質存在于現象之中，看清什么工作是最重要的】

“藍色、帆船、海鷗”，你能聯想到“大?！保@是一個信息匹配的能力。

由現象看到本質，“看”是人捕捉信息的方法，看到一個事物的信息，有些人會仔細分析，有些則走馬觀花般拂過腦海。我們往往認為，那些能從現象中看到本質的人，是觀察得更仔細，更認真的一群人，他們能夠從表像中看出事物的深層次結構。

實際上每個能從現象看到本質的人都是在腦中預留了相似的信息，然后捕捉到類似信息就會去進行匹配。就像有些項目經理在看到一個事件現象后，能快速識別某些風險。

這就是一個信息匹配的過程，如果沒有通過學習、實踐、復盤、優化并在腦海中預留相應的風險信息，在受到事件觸發的時候，就不會有看穿“本質”的洞察力。

那么在項目經理經驗并不豐富，沒有形成自我信息匹配模型時，有其他方法通過現象看清本質嗎？

有，那就是“抓住主要矛盾”。

所謂“透過現象看本質”就是指在看待問題時，能夠抓住問題背后的根本性矛盾，理清構成矛盾的條件和發展方向，而不是被表象、無關因素、環境等影響工作判斷。

比如評價一個員工的工作績效，卻扯上他的性格、生活習慣等。評價一個員工的性格時，又論及他的工作能力。其實，很多時候我們并不是抓不住主要矛盾，而是“浮云遮望眼”，根本沒有分清主次矛盾，把精力糾纏在次要矛盾上，甚至都談不上時矛盾的表象上。

舉個真實的案例：

背景：項目經理向公司項目管理部求助，客戶要求我司建一個滿意度監測的系統，來協助其部門工作，但研究合同發現并沒有相應的技術要求，關鍵是我司不具備相應的開發條件，因此項目經理十分為難，導致客戶非常不滿意。

現場項目經理遇到這個問題后的動作：

• 研究滿意度監測系統的技術條件
• 協調技術部門解決系統所需技術
• 向公司求助，無法解決

公司項目管理部收到信息后的動作：

• 找出問題的主要矛盾：客戶需求與服務能力不匹配
• 分析客戶需求分解：客戶想要的并不是系統，而是解決滿意度客戶識別與預判的一套可行性方法，系統只是其中的一種方式
• 解決主要矛盾：建立數據分析模型，通過對關鍵字段的抓取與分析，實現不滿意客戶預判，省去系統開發環節

所以有的事不能僅看表象，那結果往往會出現意識形態的偏差，要透過現象看本質，抓住主要矛盾并重新解決矛盾，這才是我們要選擇做的最重要工作。

3. 由被動到主動

【項目有周期但事情的發展不會停滯，看清什么方向是最重要的】

項目有三大特性：

• 臨時性：有明確的開始時間和結束時間；
• 獨特性：每一個項目的產品和服務都是唯一的、獨特的；
• 漸進明細性：項目的過程和成果性目標是逐步完成的；

很多時候，我們被“臨時性”蒙蔽了眼睛。

項目雖然有明確的開始時間和結束時間，但項目的招標可能會持續數年，而且項目成果并不一定是臨時的，也可能是階段性發展的。

“被動”的項目管理，就是指項目經理只關注當前項目周期內的工作，對項目服務周期完成后的服務規劃，缺乏“主動”思考和推動的意識。

舉個簡單的例子，客戶的需求是要將100噸水果運輸到某市，后續每年運輸量可能會按50%的量增加，運輸過程中水果損壞率要盡量控制到最低；

A公司的項目經理思考邏輯：就用“貨車”這個技術工具，解決客戶的問題，只要在服務周期內解決問題就行。

• 第一年的服務方案：提供了2輛貨車滿足客戶的需求；
• 第二年的服務方案：提供了3輛貨車滿足客戶的需求，后續以此類推；

B公司的項目經理思考邏輯：用更前沿的工具和技術解決當前客戶運輸量遞增的需求，并幫助客戶更好的實現運輸過程中的損耗保障問題。

• 第一年的服務方案：提供了2輛貨車滿足客戶的需求，總結提煉了很多不足之處；
• 第二年的服務方案：根據第一年的經驗，改進了運輸路線，車輛運輸條件，增加了保鮮技術和水果分類存儲運輸方案；

如果你是客戶，你會選擇哪一家公司來服務呢？

其實在整個過程中，項目經理應該是總結服務經驗，改善服務能力的“主動”推動者，而不是圍繞項目“被動”服務的管理者。

恰恰，我們很多項目經理沒有跳出項目圈定的范圍，無法站在客戶的角度去思考問題。就像我們一直在做的滿意度研究相關的項目，團隊為解決客戶滿意度管理的問題，不斷的迭代研究方法。

三、總結

項目經理的工作，既要保障公司的結果要求，又要細化管理項目的各種工作，最后還得在項目持續性發展中指明方向，在面向種種環境影響因素下，如何正確高效的選擇與抉擇？

塑造選擇型思維，無外乎也是幫助項目經理在工作中，認清“什么結果是最重要的、什么工作是最重要的，什么方向是最重要的”，在思維能力的加持下，讓我們具備“盡管前路漫漫風險洶涌，我亦目標堅毅揚帆遠航”的勇氣。

本文由 @尼大胖 原創發布于人人都是產品經理，未經許可，禁止轉載。

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