結構力差,怎么辦?
編輯導語:你有沒有遇到過這樣的情況:匯報時表達不清晰,領導聽了半天沒聽到重點;跟客戶將產品,卻讓他昏昏欲睡。這其實就是陷入了結構能力差的狀態,長時間下去,它容易讓我們感到挫敗,并懷疑自我能力。面對這樣的情況,該如何訓練結構化思維的能力呢?作者分享了一些不同認知和方法論,希望能夠給你新的啟發,提供新的方向。
你有沒有被說過「結構能力差」的時候。這是一種什么狀態呢?舉個例子,工作給領導匯報時,他經常說你表達不清晰,啰里啰嗦講不到重點。
跟客戶講產品寫幾十頁PPT,滔滔不絕表達時對方卻“昏昏欲睡”;跨部門組織會議現場最后雜亂無章,大家自說自話無法達成共識,諸如此類還有很多。
可以看出這種狀態會造成諸多損失,時間過長進而導致「自身挫敗感強烈」,自信心下降,嚴重時,還會懷疑自己能力不行。
不得不說,我們思考問題時腦子里的想法會不斷涌現出來,看似很多卻雜亂無章,就像衣柜里未整理的衣服,彼此纏繞,互相堆砌在一起;進一步說,這種水平是不可能有優質的辦事能力。
那么,有沒有一種辦法能讓人把握解決問題的核心,在關鍵時刻擁有清晰判斷力,hold住全場,我覺得“提升結構化思維”是不錯的選擇。
什么是“結構化思維”?很多人說是框架;在我看來它不是某種單一固定的思維方式,而是將各個思考部分系統有序的排列組合。
就像小時候玩過的積木,每塊都是一個部分,搭建房子就需要多種不同形狀的積木按照房子模型搭建起來,而房子模型就是“系統結構”,因此按照系統結構搭建思維的過程就是“結構化思維”。
那日常,該如何訓練結構化思維的能力呢?這里有一些不同認知和方法論,希望能給你帶來不同啟發與“新方向”。
一、邏輯的訓練
先從問題開始,什么時候會用到結構力?準確來說無時無刻都在出現。
下班做菜前,一定會先想好買什么菜,需要哪些輔料,放多少鹽來烹飪;出門旅行前,需要設定好目的地,進而制定出行方案,查看當地有什么等等都要井井有條。
工作中我們也會先明確某個目標,比如一場活動帶來多少營收,然后把任務模塊進行拆解,需要什么人手,物料等,最后再把每個環節落實到位。
這些情景都經歷過,很多人潛意識在使用,但不是有意識用這種思維方式指導自己在缺乏經驗的領域進步而已。
那當關鍵時刻使用時“結構力”為什么就突然失靈了呢?原因在于「邏輯能力不對」。
打個比方:我工作這么努力,為什么還不升職加薪;每天下班這么早,是不是工作不飽和?
換句話說,事實呈現的結果是通過各種方式思考,對信息的深度加工后進行的「存儲與表達」。
因此若思考這一步就出現錯誤,那行動就屬于白用功;同樣的事情還會掉同樣的坑里,那怎么提高邏輯能力呢?我一般會使用“三段式”與“常見式”。
前者顧名思議,把一個推理過程分為三段,即:
- 大前提
- 小前提
- 結論
大前提是一個客觀事實,小前提屬于事實的子范疇,而結論是根據相關性得到的結果。
舉個例子:人是理性的,蘇格拉底是人,蘇格拉底也是理性的;獨生子女開放了二胎政策,我是獨生子女,因此我可以生二胎。
進一步來說:三段式公式為所有的A=B,C=A,所以C=B,只要符合這三個條件才能形成邏輯閉環。
若第一次接觸你會覺得推理難澀難懂,之所以有這種感受,原因在于大前提往往被「習慣性隱藏」。
比如:“手機馬上沒電,不聊了”,中間就隱藏了“手機沒電,無法操作”大前提;再比如上述中,我工作這么努力,為什么不是我升職加薪,隱藏了“工作努力就會升職加薪”。
因此你會發現,把大前提梳理出來會有很多「不合理」情況發生,所以大前提是邏輯漏洞的核心,那該如何找到呢?有兩種方式:
- 因為…..所以…..
- 目標升級法
1. 方法一
前者是最常見演繹方式,譬如因為面試需要填寫資料,所以你去面試時「盡可能」準備一支筆以防萬一。
進一步說,大前提被省略時,小前提就是因,結論就是果;再比如說:因為他是我的下屬,所以我應該幫助他(省略的大前提是上司應該幫助下屬)。
2. 方法二
后者屬于降維思考,分為三個步驟:
- 明確結論
- 把目標放在更高層面
- 明確實現高目標后帶來的結果
舉個例子:我明天想讓某個同事參加培訓,但他意愿不強烈,我該怎么說服他?
首先目標確認“他必須參加培訓”;其次升級目標為“參加培訓的人都怎么樣了”。
譬如:這不是簡單培訓而是行業內交流平臺,你還代表公司有使命意義;最后明確帶來的好處,如:參加的人都得到認知的提升。
三段式的過程是隱藏在「因果關系」的推理中,找到隱藏大前提確認是否正確是提升“結構能力”最有效方式,除此外還有種方式為「常見式」,如何理解?
我把它定義為演繹的方式:問題—原因—結論(解決方案),換句話說,當現狀和預期有差距時就會產生問題。
比如:我希望月薪2萬但實際只有1.5萬,如何拉齊中間差?
從常見式角度出發原因就是:能力不足;結論為解決方法有很多,拜師學習、爭取參加一些提高認知的項目等,然后根據實際情況選擇可實現的路徑。
那在現實工作中,該如何有效運用呢?總結有三步:
第一步:找出問題
讀書時老師拋出問題,我們來解答,所以我們都有很強的解題能力;但是在工作中,問題不會擺出來等著我們解答,而是需要我們自己發現問題、挖掘問題。
比如我們都期望工作順利,可什么狀態才能被稱為順利?達到什么標準,若不弄清楚可能直接就會被領導罵。
進一步說,我們找到問題所在的同時,還需要對“事物描述出可衡量的標準”;然后對照期望狀態與現實才有關鍵矛盾。
第二步:找到原因
知道期望的標準是什么,在此之上分析差距是由什么造成的,怎么分析呢?我通常用「事實」去分解一件事的結構。
譬如:領導說我們這次活動目的是提高銷售額,那銷售額組成有什么?客戶數量*客單價。
對照現實平均客單價在多少,客戶量在多少;差距是客戶不夠還是客單價低?由此層層分解就能找到“大概原因”。
但需要注意“分清提煉的原因是感覺還是事實”;進一步說,這會在很大程度上決定原因是「真原因」還是「表面原因」,進而影響你能否有效地解決問題。
第三步:對癥下藥
對癥下藥是根據原因提出解決方法;我常用的方法論有「堵,疏,斬,替」。
若管理中出現問題“堵”對應為補充管理制度,明確下次再犯的獎懲機制;“疏”一般會用在溝通障礙中,牽線鋪路主動搭橋。
“斬”往往出現在業務發展轉型,團隊優化上;替代表為“新舊方法的迭代”。
譬如這樣一對一與客戶溝通的方式實在效率太低,我們能否直接集中開場小型沙龍,來次統一宣講呢?對很多伙伴而言「替和疏」是較為常用。
因此通過三段式與常見式,我們可以在邏輯上面有更好的推論,那決策大前提就不會出現太多偏差,這兩者對于搭建結構能力起到很好的輔助作用。
二、金字塔模型
討論結構,智遠最常用為「金字塔模型」該概念來自于芭芭拉·明托;它主要分為結論、論點、論據組成的「先總后分」的結構。也許很多伙伴知道但不一定能夠“會用”;原因在于:
- 沒有深度洞察底層規律
- 沒有形成良好的習慣
為進一步切入場景中,舉個例子:開完競品分析的討論會,領導說:就目前現狀,第一我們主要圍繞35歲左右下沉用戶進行營銷;其次團隊先聚焦以城市為突破口;再者進行大面積鋪開,這便是最典型金字塔結構。
主要強調的是:
- 結論先行
- 以上統下
- 歸類分組
- 邏輯遞進
1. 結論先行
結論的核心在于只有一個中心思想,并且把它放在金字塔最頂端。
換言之,我們的每一次表達,要先把思想結果放前面,如給領導匯報工作,跟伙伴交流;那為什么要結論先行呢?主要有兩個方面:
1)大腦存儲能力不強
相信你遇到過這種場景,開會領導講第一點內容時你領會意圖很深;到第二點時還能記得他在講什么;可第三四五時;你已經忘記開始他講的什么。
若領導繼續發言,即使強迫自身去聽,我們的狀態就會產生思維游離,精神不集中,為什么?
因為人的大腦有功能缺陷,每次接受信息量有限,存儲能力弱。
若不結論先行,它塞滿的沖突,要素,背景等素材就沒有空間再接受后續內容,這也是每次開會為什么要拿筆記錄的核心。
2)大腦會自動推理邏輯關系
譬如:我餓了,你可能會想到吃飯叫外賣;但我說“我餓了,我們去健身吧”。
你的大腦就會思考“難道不應該去吃飯嗎”,原來他最近在減肥呀;進一步說大腦會默認我們說話的前后邏輯關系,一句一句推演并理解。
如果不結論先行,那之后表達句式越多信息量越大,進而造成它思考疲勞,理解能力下降,因此結論的核心在于「表達明確,聚焦中心」。
2. 以上統下
此核心是結論的橫向展開;譬如:現在你手中有方案A與B詢問同事意見,他說A不錯有創意,B也很好成本低。
聽完后你會怎么辦?也許更加猶豫,原因在于同事的回答為點評,不是結論;那正確的表達應該是上下統一,論點支撐的。
我曾經給客戶介紹產品時,往往這樣給對方闡述:為什么你要選我們?
原因在于您提的核心需求團隊第一時間能夠滿足;其次在行業內,我們也擁有較多成功經驗,再者口碑也不錯,這些均可以打聽。
聽完這段話是否會覺得邏輯嚴謹呢?
這里主語是產品,就圍繞產品展開論述,通過需求滿足解決客戶第一焦慮,然后在以行業背書進行強化,因此,客戶就會覺得「你說到了我的心坎」。
3. 歸類分組
我們先來看組英文數字組合,「9、2、5、Y、0、O、1、E、2、0、M、N」,要想記住它我想可能需要很長時間。
若把它分類整理后會發現當中所表達為2019,520,money;你能用三秒記住此組合原因在于,大腦進行「歸類分組」,這符合它處理信息的天性。
換句話說,大腦接受信息會關聯過往的事物和結果;然后存儲到記憶對應的「抽屜」中,使用時直接調取即可。
既然天性如此,我們就要利用這種特性幫助它整理思想與傳達信息,以便更好的記憶。
有人可能會說,日常事物這么多該如何分組呢?
智遠經常使用「MECE原則」,它的中文意思為:相互獨立,完全窮盡;簡單來說要保證不能有交叉,也不能遺漏,即「不重不漏」,那如何落地呢?
譬如:作為銷售你可以將客戶分為「未成交,已成交;無意向,有意向」;前者屬于支付維度,后者屬于意愿維度。
沒有重疊即代表同一層分類是在同個水平上進行,而不是跨多個水平,就很容易區分。
此環節,智遠還經常使用「二分法」「矩陣法」「流程法」「公式法」這里不做詳細拆解。
總結而言,你需要知道歸類目的在于思考事物構成要素時,可以激發我們沒有想到的點子,拓展思路。
4. 邏輯遞進
邏輯遞進是金字塔最后一個原則,講究「遞進」和「邏輯」的排列組合。
譬如:朋友說最近辦行業大會手頭工作好忙,要負責場地,攝影;還需做會議流程,邀約嘉賓主持人等;你聽完之后會覺得他工作處理如何呢?
若沒「結構力框架」那肯定無感;有「結構力」的人會覺得他條理性太差,不妨我來換個方式:我說你最近確實比較忙,但整體工作可分為「會議前,中,后」三大方面,不妨按照時間審核是否有遺漏,然后按照此順序去籌備會不會更有節奏些呢?
所以這種邏輯的表述是不是會讓你在腦中形成一個框架。
智遠常用順序有「時間排序」「重要性排序」「空間排序」「演繹排序」四種方式;因此順序的變化能直接影響到對方的決策方式。
那聽這么多,為什么還無法改變自身結構力呢?原因在于每個人都會陷入「習慣之圈」。
三、改變習慣之圈
它是由三步組成的閉環:第一步某個事情觸發的習慣(cue/trigger),第二步身體或大腦去執行習慣(action),第三步得到獎賞持續強化(reward)。
簡單來說當我們遇到「觸點」就會去執行習慣,形成循環。那么「結構能力弱」真的在于自己不會嗎?不是的;我們需要一個步驟讓它「上道」。
如同跑步一樣,登上跑步機比登之前思考如何練更重要;因此改變的第一步是打破壞習慣,建立好習慣。
你應該聽過「邊際效應聚合」的概念,在做每件事上,哪怕做出極微小的進步,最后會獲得遠遠超出預期的良好結果。
若換成復利的概念就很容易理解這個「問題」,365天是固定系數,1的變量很重要。
也許你也知道此道理,為什么很難訓練自己執行呢?
因為每次行動所帶來的變化只有1.1%,正反饋小到無法察覺,更別說長期主義了,智遠經常采用這幾種迭代的方法論:
1. 先掌握一個模型
外界結構化模型有很多,你不必都掌握,略懂一二即可;前期閱讀較多會陷入「模型」思維的網狀中而忽略內在結構,什么意思?
譬如寫文章會告訴你遵循總分總框架,閱讀圖書先看目錄后看章節的模型;你通過模型概念把「骨架」做好,內在聯系是空的,最終也很難緊扣主題,不是嗎?
在智遠看來,正確的思考方式為「自上而下」的,好比:面試時如何判斷一個人的認知水平?
從常規表達常用方式為:
- 認知表達
- 思維邏輯
- 情商基礎,這就比較散,形成邏輯不嚴謹的情況。
我一般會采用「金字塔模型」的結論拆分,如:首先我們要確定怎么定義認知?
有個成語稱之為知人論世,這就把對世界的認知分為「知人」和「論世」兩個部分,那他們之間有什么區別呢?
論世時盡可能多用概念,概念可貫通萬物舉一反三,好比薛兆豐老師所述“掌握成本就掌握一半經濟學”。
所以「掌握一個模型」是主心骨,結構化代表主心骨當中不斷進行補充新的“決策方式”而已;你掌握很多卻不能有效串聯達到嚴謹一致,實則毫無意義。
2. 學習堆積木式練習
在一個主模型之上不斷添加新模型,試著讓它穿插到當中;如同黃金圈法則是否可以與「金字塔模型」一起用呢?當然可以。
舉個例子:讀那么多冥想的書籍,我還學不會怎么辦?我聽過很多做PPT的課程,可還做不好PPT,為什么?
那是因為知易行難,首先思考自己為什么需要冥想,為什么不會,別人是如何做的;我按照他的方法一定可以成功嗎?假設不能是否可以獨創一套方法論呢?
思考下上述難道不是金字塔的第一層與黃金圈的結合嗎?
除此外還有多種方式,如「流程思維」和「故事思維」,「客戶思維」與「5W2H思維」的結合。
進一步說,不同的思維適用不同的信息和目標,我們要按信息內容和目標判斷用什么結構整合它。
結構能力大于思維,但又相輔相成;它是思維模式的組合創新,每個人思考方式的不同,你拿回來不一定能夠直接遷移成功;這樣的結果會造成「阻力上升」回到原路。
堆積木方式則非常利于自身強化固有結構的記憶,并結合新的思維模式,才能達到復用效果。
3. 探索新的結構
上述的結構組合是智遠常用,很重要的一點,你要具備強烈好奇心,尋找屬于自身的新結構搭建。
因此,結構主義與其說是一種方法論,不如說是一種思想,是這些看似復雜的「表達」「文章」后隱藏的邏輯而已。
從術的方面它是方法論,若從道方面則為「因果關系」的本質。
比如,為什么會有黃金圈思維,5W2H,π等于3.1415926?長*寬*高為什么等于長方體的體積?這些大佬,哲學家在創立此概念之出又找到什么連接關系呢?
也許此思考離我們相差甚遠,但至少在信息百花齊放的現在,你可以打破舊認知中那些不好用的組合「結構模式」,創立一套屬于自身快速分清本質能力的「結構」,以便解決現實工作與生活中所遇問題。
我會建議你從這五步開始:
- 先學習
- 刻意模仿
- 找到主模型
- 交叉組合
- 探索新結構,最后走向正反饋,完成遷移,這才是鍛煉結構能力命脈。
4. 總結
很多人習慣“手里拿著錘子,看什么都像釘子”,也就是常常用自己已知的思維模型去嵌套所有的情況,造成“誤把李逵當李鬼”或者“東施效顰”的結果。
理解“道”和“術”,研究每個問題背后的“道”,而不是生搬硬套思維模型和解決辦法的“術”,才是進階精英的關鍵。
不知道從什么時候起,我們開始崇拜方法論、盲目崇拜“術”,可能是我們總遇見問題,總想解決問題,于是沉迷和崇拜解決問題的方法和擁有方法論的那個人。
“道”是規律,是萬事萬物運行的軌跡,“術”是人遵行自然規律的做事方式;前者是萬變不離其宗的根源,后者是因地制宜的解決方法而已。
這就像你聽過很多課程真能從根源解決問題嗎?未必,進一步說思維模型也是「術」,只能用來借鑒。
只有把“道”研究清楚,把總結出來的機制、規律、原理,放到自己的問題里,我們才能融會貫通地解決自己的問題,最后形成自己的“術”,不是嗎?
#專欄作家#
王智遠,公眾號:王智遠,人人都是產品經理專欄作家?;ヂ摼W學者,左手科技互聯網,右手個體認知成長。
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一套事物的分析方法,說的天花亂墜的。本來簡單的邏輯,說的太復雜,舉例也并不恰當。建議看看《直擊本質》這本書的前半章就明白了。
什么是恰當的舉例,比如:?
可以反復看
文章寫得很有深度,適合多年的從業者鉆研!
看不懂啊