編輯導語：產品經理的成長有幾個階段？在各個階段應該具備什么樣的能力？這篇文章列出了一條產品經理的成長路徑，講述了在五個階段產品經理所需要具備的不同的能力，和一些解決問題的方法。一起來看看吧！

問題思考:

工作這幾年，我時常思考作為B端產品經理自己應該具備什么樣的能力？我現在在哪個階段，目前的成長瓶頸明確嗎？下個階段成長到哪里？目標有沒有明確清楚？我要從哪里來走到哪里去？

雖然工作依舊在有條不絮的進行，但時常會陷入到對知識或者能力的焦慮當中。特別是工作三年處于產品經理進階門檻的時候。

雖然產品經理的能力是經驗的產物，但是依舊要學習各種技能，了解不同的行業、技術，被業務拖著走。

界定產品經理的能力雖說不僅僅是其掌握的技能，但是如果不具備某些能力，產品經理是很難進階的。

每個階段上面都需要有持續的能力要求、有輸出，有實際經歷過的項目，做過一些事才有可能再往下面走。不是說今天公司要讓你去做一件事，所以你才會在這個層面，而是要去想你的能力能不能支撐你到這里。

針對這些問題，我們來看一個可以參考的成長升級的路線，了解可持續的成長路徑，在不同階段提升核心能力。

一、產品策劃執行

首先，可能大家一開始做產品經理時，就是一個產品的策劃執行。以單純的寫產品PRD為主，這部分的核心是你怎么把原型圖畫清楚，然后把PRD里面一些關鍵的信息描述清楚，這是一個產品經理最基礎的能力。

但是在這之前還有很多你沒有看到的東西，你就可能已經被明確了一個任務，比如業務解讀和判斷業務的核心價值這些更深層次的東西。

由于你在這個階段沒有那么強的執行跟把控力，所以最主要的是在任務已經明確的情況下，怎么把這個任務逐步拆除、梳理清楚，變成系統可以實現的東西。這個時候重點考量的是產品的邏輯性，用戶體驗層面的方法論，和怎么把關鍵的信息描述清楚，這部分叫做產品的策劃執行。

二、思辨執行者

再往下面走的話，你應該是一個思辨的執行者，需要具備業務的解讀能力，能夠設計出產品的結構，同時能夠協調各方甚至領導各方，具有一定的管理能力。比如說，你要去影響你的運營、業務，然后去影響你的研發，影響你相關的合作伙伴。

你作為一個B端產品項目的負責人，你能不能去撬動c端的相關方跟你一起來做這件事情。當你翹動他們的時候，你一定不是拿PRD來撬動他們的，一定是你基于對這個業務的理解，和你的產品架構。

這個時候你要有一個前提條件，就是剛剛說的基于對業務的理解和洞察，再輸出你的相對來講具有一定的擴展性、具有比較好的兼容性的產品框架和產品的方案，然后再做協調和管理，驅動大家一起完成業務，所以這叫做思辨的執行者。

三、領域建設者

下一個階段，就是一個領域的設計者、建設者。這個時候要開始考慮從最終結果出發、以終為始。

有一個關鍵詞是不設邊界，理解經營。什么意思呢？就是你這時要考慮的不是業務不靠譜怎么辦？業務不靠譜的時候，你要去搞定他呀，因為你要為最終的結果負責。比如說今天研發不行怎么辦？你就要考慮，要么去影響研發，要么是我怎么去找到新的資源。

記住一定不是你自己一個人去搞定，而是你要想一種辦法去驅動其他人和你一起去搞定這件事，因為你要為最終的結果負責，所以這叫不設邊界。

尤其是很多時候，腳一定要往運營、業務那面去邁，不是說邁出一步直接把別人的事情做了，因為你還要跟大家合作。但至少你要邁出半步，當業務不行的時候，你要站在業務的角度幫他去思考。

很多時候有人說業務不愿意跟你合作，是因為我們只提出了問題，向他人提出了挑戰，但并沒有幫他去思考解決方案，所以別人會覺得你的合作性很差。

我今天是來幫業務一起來搞定業務的，而不是說我就是來挑戰你的，這個度一定要把控好。

很多時候，你要看你今天的能力足不足夠去挑戰，不足以挑戰的時候，其實你是來向他學習的，是幫他一起來做思考。當你足夠有挑戰力的時候，其實你可以考慮怎么驅動他，你驅動業務讓業務變得更靠譜，其實也是一種管理力的體現。

這個時候一定是以結果為導向的，要不僅僅只了解你產品的系統，還要去了解你所負責這個產品的業務是什么樣子。從而去推動業務最終的閉環落地，以及持續地做工作化的成長，這就是一個領域的建設者。

四、體系建設者

再往下面就是體系的建設者。這個時候可能就不僅僅是建設一個領域，而是多個領域。

舉個例子，我負責一個商戶的訂單模塊，圍繞整個訂單模塊我要如何如何，到體系建設者層面上的話，可能整個商戶的體系都會在你這里，這就叫做體系的建設者，

其次是商戶的各種運營能力，不管是訂單還是基于商戶的一些營銷運營的能力、商戶的商品管理能力、商戶經營相關的一些能力等等，可能在這個體系當中都有存在。

相對來講的話，它是一個更完整的領域。產品經理在這個過程中是需要去支撐復雜的業務模式的，可能這個復雜會體現在橫向或者縱向上。

橫向復雜是你的能力可以不僅僅復用于某一個業務類型，還可以復用于多個業務類型。

• 比如說我們在做銷售crm的時候，我們不僅僅做銷售crm一套里面縱向能力的所有閉環，還要橫向支撐。
• 比如說餐飲的外賣和新零售的商超便利的這些品類，同樣在業務體系當中，該如何去滿足他的需求？這里就有更復雜的業務能力的抽象。

從領域建設到體系建設逐步演進的過程當中，你會抽象出一部分中臺的能力。如果是基于領域的建設者，你可能是逐步演進抽象出的，比如說剛剛講的訂單，可能會有一個所謂的訂單中臺的能力出現，但是這要看業務發展的訴求。

比如說多個業務的模式在復雜的場景下可能是需要抽象一個中臺，如果相對而言比較簡單就不一定再抽象中臺。體系當中的話，你可能會抽象出一個幾塊中臺的能力，合成一個相當來講比較大的一個大的中臺。

它有可能是這樣的一個演進過程，角色升級和能力升級。

五、業務引領者

到最后，一個體系的建設者最終是可以去引領業務的。這個時候會遇到產品經理所謂的天花板，你真正到一個體系的建設者時，你一定要對業務有生動的理解。

不管是大的公司還是創業階段的公司，會發現有一種趨勢是很多產品總監及以上的角色也開始逐步去帶業務了。他們帶業務包括直接去管運營，或者直接負責一個銷售的業務線。

在這個業務線里面，完整的閉環可能都需要這個產品總監來去負責。這種演進一方面包括他可能堅持做雙線，既做產品，又去負責業務、運營。另一方面也有可能是直接轉型，本來做產品，然后直接就去做了業務。

這是一個成長路徑，我覺得整個搭建的過程當中，其實需要大家持續地成長。在這個過程里，其實會遇到很多的問題，能力也逐步升級。

在這個能力逐步升級的過程中，不管是在現在的公司還是未來，你可能會面臨一些新的機會，那我們應該怎么做取舍？

你有沒有可能在原有的一些產品能力基礎之上持續往下去走，持續去做能力的提升，而不是說我從這里忽然蹦到了哪里。你要去考慮你在蹦的過程當中，有哪些能力是可以直接往上去做疊加的，而不僅僅是說我就換了一份工作，換了一個新的挑戰，但是我原來的東西沒有辦法去復用。沒有辦法去復用的時候一定要考慮，是不是那些東西沒有真的沉淀下來。

所以這一定是一個持續升級的過程，越往后面，有些能力是開始通用的，不管是運營，產品還是業務的角色。

能力抽象除這個之外，行業層面上的東西也是通用的，不管是現在，還是未來。你不在這行業當中，但是你會發現適應新的公司、新的業務是非?？斓?，所以我覺得你一定要持續把你的能力去做抽象、沉淀。沉淀完之后，有很多東西其實是融會貫通的，

在一些創業公司，對產品經理不管級別高低，對大家要求其實相對來講都是比較全面。我們叫做麻雀雖小，五臟俱全。

產品經理要承擔很多領域的職責，所以一定要去考慮不僅僅是你現在做的這個行業當中的事情。你的思辨執行和領域建設不僅僅只做有經驗的，而是你要在你已有的經驗能力上去做沉淀，要去考慮怎么把這些能力逐步去做得更扎實更穩重，基于這個扎實的基礎層面上，一定要抽象出來一些通用能力。

因為你不可能一直在這個公司待一輩子，你還是未來有機會出去的，你要考慮現在做的一些領域建設體系建設、做業務領導者；你要考慮你有哪些能力，未來在別的公司也可以通用，這件事很關鍵。

有一些產品人跑的會比較快，我覺得其實這是件非常好的事，也是一種鍛煉的機會。但是在跑的過程當中，一定不要忘了后面能力升級的事。因為這是一個沒有辦法跳過去的東西，一定是穩扎穩打一步一步往下面走的，持續地做能力沉淀的，所以大家一定要檢查一下這部分。

我們來基于上面的成長路徑舉幾個簡單例子，如果是我去做的話，我會怎么來做。

如果現在是在負責不動產資產管理系統，我會先去做對內了解。

• 第一是不動產的資產管理系統，對于資產管理的層面上，除了不動產之外的話，還會涉及資產管理的能力嗎？這些能力是不是也會有一定的通用性？
• 第二是去考慮不動產資產管理在資產管理哪些行業和領域會具有一定的通用性，那你可以基于這個行業去看，有沒有可能去做能力升級，或者說有沒有可能會橫向跨到不同的領域當中去。

如果是醫療行業，我自己有一些朋友和同事現在在醫療的行業當中，我覺得醫療的行業空間還是非常大的，因為這個行業本身很重，業務也非常復雜，有非常多不管是b端的角色還是C端的角色。比如說醫院、醫療整個行業當中的各個供應商、經銷商等各個角色，還有作為一個消費者也就是患者的角色，醫療行業的角色跟普通市面上的B端角色有非常大的差異性。

第二個是這個行業本身，基于原來的傳統的運營模式上，應該還是有比較多的提升空間的，尤其是在互聯網數字化這個能力上，整個滲透率還是比較低的，而且有可能做了一些新的突破之后，有很多新的場景會延伸出來。

所以我覺得醫療行業還是有空間的，但是它同樣也會遇到一個問題，就是傳統的行業體系當中的蛋糕比較難動，就看你如何來去撬動。因為這個東西屬于你現在已經有的了，你如何做一個新模式能夠撬動它，這個困難點其實是非常大的，所以只能一邊尊重他、思考他，一邊去考慮從哪一點切入，然后逐步去找一些機會。

如果你是從C端轉B端，我覺得只是大家的出發點不同。因為c端產品對用戶的洞察會有非常深的思考，包括全局上的理解，只是說大家的出發點不一樣，而且C端產品到最后也是要走B端的。到產品總監這個領域當中，一定會有這個領域本身的深度和他的專業門檻在。

如果你現在在創業公司里面摸著石頭過河的話，一定要去考慮做更多能力的拓展和沉淀，而不只是考慮執行。

因為大家都在講所謂的B端不太好換行業。不太好換行業的話，

• 一方面要考慮一下自己所處的這個行業，本身的市場寬不寬，你的市場大不大和你所做的產品使用的場景和能力匹配的場景多不多？
• 另一方面是你在考慮的過程里，一定要看有哪些能力是通用的，你要去考慮有哪些通用的能力。如果通用能力不抽象出來的話，就會成為記流水賬的產品經理。

我見過市面上很多產品經理，大家講的是流水賬，就只講我做這件事情是這么做的。

第一個講不出來做這件事情為什么？講不出來這個業務本身的價值，講不出來能力，市面上有沒有競爭對手，市場上有哪些可以參考的通用能力是可以互相借鑒的。如果給他一個新的命題、新的業務，他能不能很快基于原有的能力去做一些解讀。

如果這些都沒有的話，確實走不出來。走不出來是因為你現有的經驗，你是拿經驗來直接去復用的，而不是直接把經驗當中沉淀出來的能力去復用的，這其實是你給自己框住了，倒不一定是你自己做的B端產品本身沒有市場。

看看客戶端中期規劃產品運營這部分，一定要去考慮跟客戶相關的管理能力。其實你們要去考慮一下自己的定位，先不看系統能力，先去看這個模塊在整個公司當中的定位是什么？

一般情況下，我們可能先考慮就是管理的規范性，合規性，然后是關鍵信息的透明度、數字化的能力，再去考慮做一些運營的增長，做運營增長可能也要去跟著業務的目標去走，在某個階段對這部分能力要求也會不太一樣。

最后來總結一下，每個階段都要去過不同的關，你一定要去考慮自己現在是什么樣的狀態，在哪個階段，下個階段你要過什么樣的關，你一定要去不斷地提醒自己。

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