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榮耀標識產品經理如何把設計思維運用到工作中
編輯導語：設計思維是創新式的持續迭代解決問題的過程。如果能把設計思維運用到工作中，對于產品經理來說幫助是很大的。本篇文章里，作者分析了產品經理如何把設計思維運用到工作中，一起來看看吧。
一、 什么是設計思維（Design thinking）
1. 一種解決問題的方式
設計思維是創新式的持續迭代解決問題的過程。在設計思維的過程中，我們尋求理解用戶、提出假設、重新定義問題、深挖最根本的解決方案。
設計思維要求我們深度理解用戶需求，并最終設計出符合用戶預期的產品或服務；也要求我們洞察用戶，并對目標用戶產生同理心；同時也要求我們在采訪環節中，提出質疑或假設，探索問題本身的意義。
通過以用戶為中心的方式重新構建問題，在頭腦風暴中創造許多想法，最終將這些想法實踐到原型設計和測試中。
雖然設計思維表面上是為了理解和塑造顧客的體驗，但它也深刻地重塑了創新者自身的體驗。
例如，沉浸式的用戶研究有助于他們將自己的觀點放在一邊，并認識到用戶尚未表達的需求。
精心策劃的對話有助于團隊在不同想法的基礎上發展，而不僅僅是在出現分歧時進行協商妥協。新解決方案的測試減少了所有利益相關者對變化的擔心。
設計思維繞過人們的偏見(例如，根植于現狀)或依附于特定行為規范(這就是我們在這里做事情的方式)的微妙方式，這些行為規范一次又一次地阻礙想象力的鍛煉。
有組織的流程讓人們按部就班，并抑制了人們花費過多時間探索問題或不耐煩地跳過進度的傾向。
大多數人都害怕犯錯，所以他們更注重防止犯錯，而不是抓住機會。
當選擇有失敗的風險時，他們選擇不作為而不是行動。但沒有行動就沒有創新，因此心理安全感至關重要。
設計思維的物理支柱和高度格式化的工具提供了這種安全感，幫助潛在的創新者通過發現客戶需求、產生想法和測試想法更有把握地前進。
2. 非線性的設計思維過程
我們可能已經概述了一個線性的設計思維過程，在這個過程中，用戶測試時，一個階段會通向下一個階段，并得出一個合乎邏輯的結論。
然而，在實踐中，該過程以更靈活和非線性的方式進行。
例如，設計團隊內的不同團隊可能同時進行多個階段，或者產品經理可能會在整個項目中收集信息和原型，使他們能夠將想法變為現實并可視化問題解決方案。
此外，測試階段的結果可能會揭示一些關于用戶的新的見解，這反過來可能會導致另一個頭腦風暴會議（創意構思）或新原型（原型制作）的開發。
需要注意的是，這五個階段并不總是連續的——它們不必遵循任何特定的順序，它們通?？梢圆⑿邪l生并反復重復。
因此，階段應該被理解為有助于項目的不同模式，而不是順序步驟。
正如您將從上圖中注意到的，五階段模型的主要好處之一是后期獲得的知識可以反饋到早期階段。
信息不斷被用于進一步理解問題和解決方案，并重新定義問題。
這創造了一個永恒的循環，在這個循環中，產品經理不斷獲得新的見解，開發查看產品及其可能用途的新方法，并對用戶和他們面臨的問題有更深刻的理解。
二、設計思維的五個步驟
1. 同理心（Empathy）
有近似于體驗、體諒、體察三者的綜合體。
即以用戶為中心的設計，透過多元的方式了解用戶（包含深度訪談、用戶調研、焦點小組、親身體驗、問卷調查等等），協助設計思考者能以用戶的角度出發，將自己對問題的假設擱置一旁。
這涉及咨詢專家，通過觀察、參與和同情人們以了解他們的經歷和動機，以及讓自己沉浸在物理環境中，以便對所涉及的問題有更深入的個人理解，從而了解有關關注領域的更多信息。
在此階段需要收集大量信息以供下一階段使用，并盡可能最好地了解用戶、他們的需求以及特定產品開發背后的問題。
2. 需求定義（Define）
是將“同理心”階段中搜集到的眾多信息，經過“架構”、“刪去”、“深挖”、“組合”后（可交互使用），對問題重新做更深入的定義，就像探索水平面下的冰山，深入挖掘用戶真正的需求，并用簡短的一段陳述定義用戶的需求。
在定義階段，你將分析你的觀察并綜合觀察到的信息，以定義你和你的團隊到目前為止已經確定的核心問題。
它也將幫助產品團隊收集偉大的想法，以建立特性、功能和任何其他元素，使他們能夠解決問題，或者至少讓用戶以最小的難度自己解決問題。
舉例來說，與其將問題定義為你的愿望或公司的需要，例如“我們需要將我們在兒童食品市場份額增加 10%”，不如將問題定義為更好的方法是，“兒童需要吃有營養的食物才能茁壯成長、健康成長?！?/p>
3. 創意構思（Ideate）
在這個過程中，需要發現盡可能多的解決方案，來解決“需求定義”步驟中所找出的問題。
發現的過程透過三不五要的原則，激發出腦內無限的創意點子，并通過不同的投票標準找出真正適合的解決方案或替代方案。
三不五要：
- 不要打斷
- 不要批評
- 不要離題
- 要延續他人想法
- 要畫圖
- 要多角度
- 數量要多
- 要有主題
構思是“通過草圖、原型圖制作、頭腦風暴、腦力寫作法、最糟糕的想法和奔馳法(SCAMPER) 等會議”產生想法和解決方案的過程。
頭腦風暴會議通常用于激發自由思考和擴大問題空間。
在構思階段開始時，獲得盡可能多的想法或問題解決方案很重要。
在構思階段結束時，你應該選擇一些其他構思技巧來幫助您調查和測試你的想法，以便你可以找到解決問題或提供規避問題所需的元素的最佳方法。
4. 制作原型（Prototype）
在設計流程之中，采用制作原型的方式呈現一個具象的產品，可以作為團隊內部或是與用戶溝通的工具，并可通過實操的過程讓思考更加明確解決方案。
此外，也可以由簡略的草圖呈現，進一步不斷修整進而達到更完美的效果。
產品團隊現在將生產一些廉價的、縮小版本的產品或產品中發現的特定功能，以便他們可以調查前一階段產生的問題解決方案。
原型可以在團隊內部、其他部門或設計團隊之外的一小群人中共享和測試。
這是一個實驗階段，目的是為前三個階段確定的每個問題確定最佳解決方案。
解決方案在原型中實施，并根據用戶的體驗，逐一進行調查，然后接受、改進和重新檢查，或拒絕。
到此階段結束時，團隊將更好地了解產品固有的限制和存在的問題，并更清楚地了解真實用戶在與終端交互時的行為、思考和產品感受。
5. 實際測試（Test）
是利用前一個階段制作出的原型與參與測試的用戶進行溝通。
通過情境模擬，使用戶可以測試，驗證產品是否適用，并從中觀察他的使用狀況、回應等。
通過他的反應，重新定義需求或是改進我們的解決辦法，并更加深入的了解我們的產品及其用戶。
產品經理或測試工程師使用原型設計階段確定的最佳解決方案嚴格測試整個產品。
測試階段產生的結果通常用于重新定義一個或多個問題，并告知用戶的理解、使用條件、人們的想法 、行為、感受和同情。
三、思考案例
在一次會議上，我遇到了一位企業家和幾位經理，他們有很多想法。
他們的直接競爭對手最近發布了一個新應用程序，緊張局勢顯而易見。
該公司希望在市場上推出一些新產品，以避免被競爭對手搶占先機。
他們準備了一份包含一些要求的文件，對產品應該是什么樣子以及它應該花多少錢有一個模糊的概念。
營銷總監說“我們必須效仿別人的做法，以更低的價格”。
另一位經理補充道“為了簡化用戶旅程，我們必須創建一個更實用的系統”。
另一位說道“我們必須改變我們收集信息的方式，簡化它并將我們的流程與第三方整合”。
技術經理搖搖頭“這樣會需要幾個月的時間”，他思考將所有這些請求轉化為數百小時的代碼來實現。
雖然我不能透露所有的項目細節，但我可以透露該產品是通訊軟件。
該軟件可以管理不同的渠道（電子郵件到SMS、傳真到VoIP），它被建立在網絡和移動平臺上。
該產品最初是在幾年前創建的，但其可用性很差。在推出時，競爭對手在用戶體驗方面遙遙領先。
此外，他們擁有一款出色的移動應用程序，該應用程序在移動應用程序商店中越來越受歡迎。
公司背景是一家傳統型公司。它過去曾應用過一些敏捷項目，但對于創建MVP并在市場上對其進行測試的想法還是新的。
更值得注意的是，他們害怕未知。如果新的MVP會對他們的客戶群產生不良或不可預測的影響怎么辦？缺乏對這種控制局面的信心。
上述會議和隨后的會議并沒有明確定義要實現的產品究竟是什么。
我們只知道我們必須盡快擊中目標。
然而，隨著項目的推進和競爭對手開始受到更多的關注，公司的一致觀點更加明確。
大多數人同意這樣的想法：“我們不能推出一個半成品，我們需要一個從一開始就有效的產品?！?/p>
盡管最初有些困惑和恐懼，但這是一個了解了什么可以為他們的用戶群帶來真正價值，并通過制作精簡的輕量級產品可能吸引更多用戶的機會。
這促使該公司尋找他們以前從未嘗試過的方法，以便按時構建完整的產品，即使它在發布時僅具有基本功能。
我們決定使用設計思維過程并專注于真正為最終用戶帶來價值的事情，從而通過只為客戶提供必要的東西來擊敗競爭對手。
1. 階段 1 – 同理心
我們的第一步是確保領導的意見不會凌駕于其他所有人的意見之上。
因此，我們與創始人和管理者一起編制了一份可能參與決策過程的利益相關者名單。
在為期一天的會議中，我們列出了可以直接聯系的32個人（包括員工、經理和客戶），然后我們還挑選了3500個目標客戶（大約是他們回頭客的10%）。分別對這兩組人群進行遠程采訪和線上問卷。
我們試圖通過納入性別分布、行業和其他數據點的多樣性，盡可能地“規范化”我們的目標客戶群。
為了增加額外的復雜性，要采訪的目標群體的物理位置都被劃分到不同的城市，在某些情況下也被劃分到國家。
我們現在有了進行訪談和問卷調查的聯系人。
對于第一組用戶：進行遠程采訪，遵循一套事先設定好的問題和一些基本規則：
- 在采訪過程中，嘗試使用“5個為什么（5Whys）”技巧。
- 嘗試了解每個行為背后的主要原因“什么、如何、為什么”。
- 確保受訪者使用網絡攝像頭，并且與攝像頭之間有足夠的距離，以便至少能部分地包含肢體語言。
- 記錄所有采訪，以防未來可以追溯。
我們準備采訪問題的目的是了解應該增強或消除哪些主要功能，以便我們可以快速構建響應用戶需求的新版本。
對于第二組用戶：我們以線上問卷的形式準備了一系列問題。問題包含了多項選擇題，一些開放式問題，以方便與用戶進行更多互動，其中也包括要求用戶試用產品的測試版。
為了組織整個信息收集過程，我們使用了遠程工具，使團隊能夠更輕松地收集信息，包括 Skype、Zoom、Google表單和任務看板（我們可以在其中放置所有活動并跟蹤其狀態）。
訪談的初步結果是令人滿意的，因為受訪者愿意就系統的缺點和優勢提供反饋。
然而，問卷回答效果并不好：在發送的前320封郵件中，僅有5人完成了問卷。
對這個結果感到失望，當一位銷售經理向我們提出一個想法時，我們準備嘗試新的方法來吸引用戶群：“我認為他們不會回復任何電子郵件。但是，如果我們與所有續約到期的人進行溝通，并給他們一點獎勵，我相信他們會愿意參與調查問卷?！?/p>
這個想法很簡單，但很特別。
幾個小時后，我們有了一個新的用戶列表（約3000），主流和極端之間保持相同的劃分。
然而，這些用戶將“被迫”與系統交互，因為他們的距離續訂期很近。
這一次，他們被要求回答一系列問題，參與測試并作為回報，獲得續訂折扣。
通過這種方法，在第一次交付時超過70%的用戶完成了問卷。
在迭代和更改了一些問題之后，感謝一些愿意不止一次接受采訪的用戶，我們已經準備好更清楚地定義我們的用戶群。
2. 階段 2 – 定義
我們在這里定義用戶角色和用戶旅程。
在我們的例子中，我們想定義以下內容：
- 我們理想的客戶
- 他們的問題
- 他們的問題的解決方案
- 我們必須解決客戶的需求
我們有足夠的數據來了解真正的問題是什么。除了在同理心階段收到的反饋外，它還包含該公司員工強調但從未向管理層指出的要點，以及從未考慮過的優勢、劣勢和其他問題。
下一步是創建我們的用戶畫像。在頭腦風暴階段，我們讓整個擴展團隊都參與了進來。通過遠程執行的方式，使用視頻會議和軟件工具跟蹤用戶創建用戶畫像。
對于每個角色，我們確定了他們的個人檔案、對待軟件技術的方式、社交媒體的使用情況、品牌偏好、他們的需求和想法，并推測了他們的客戶旅程。
在此之后，我們選擇了常見的（有代表性的）客戶角色，并從訪談和調查中獲得了一組完整的數據。
在定義階段，我們試圖將問題的一般定義（例如“我們需要一種能夠將我們的銷售額提高10%的通訊產品”）轉換為更具體的解決方案，例如：“成年男性和女性，年齡介于35至45歲之間在辦公室工作的人需要接收具有法律效力的通信?！?/p>
在項目過程的這個階段，我們已經完成了圍繞用戶的頭腦風暴會議、假設的解決方案，并對每一個可能的創新保持開放的態度。
記住我們的目標是什么，我們清楚地了解什么對我們的用戶有用，以及我們應該在客戶旅程中解決哪些需求和擔心的問題。
然后我們著手構建“用戶故事地圖”，這使我們能夠對用戶的流程進行分類，映射到目標。
對于每個角色，我們定義了一組我們假設他們必須在旅程中完成的活動、故事和任務。
通過這樣做，我們可以快速測試我們的想法并了解它是否滿足用戶的核心需求。
通過這樣做，我們就可以比其他競爭對手更快地將其推向市場，因為我們的競爭對手每天都在變得越來越成功，這一點至關重要。
3. 階段 3 – 構思
我們的團隊是采用遠程協同辦公，所以我們決定在產生創意和審查這些主意時以精益的方式進行。
例如，產品經理和團隊的其他成員都認為，為了盡可能快找到解決方案，最好的方法是從紙上畫圖開始，然后在小組中分享他們畫的方案。
只有這樣，我們才能在容易在原型中產生最富有創意的設計。
在草圖中包含了，我們從用戶那里收集的信息，定義的解決方案。
然后方案給到這些用戶，并且盡可能與他們一起完成測試過程和產出結果。
4. 階段 4 – 原型
從同理心階段開始將近12天后，我們到達了關鍵時刻，與開發團隊會面去檢查我們的假設和預估。
經過與開發人員團隊的協商和定義，我們權衡了這些故事，并了解到開發的主要工作是后端系統的開發以及與當前存在的原來系統的接口。
除此之外，我們還發現創建前端系統的時間要短得多。
因此，我們決定使用系統中已經存在的組件創建一個前端原型，以節省時間。
我們有幾天的時間來準備原型的第一個版本。這個原型必須盡可能地反映產品并保有必要的功能。
4天后，我們準備好了原型的第一個版本。它有“假”數據，用于反映了我們打算創建的軟件性能。
盡管缺少一些輔助元素，但該狀態下的軟件在視覺上代表了計劃總內容的占比很大。
為期兩周的工作結束時，我們有了可以與實際用戶一起嘗試和測試的軟件。
當用戶瀏覽我們的原型時，我們使用用戶體驗監控軟件來分析熱圖和用戶注意力。
5. 階段 5 – 測試
在我們的例子中，測試階段不僅發生在最后，而且是一個不斷的獲取反饋和迭代循環的過程。
在每個完成的步驟結束時，我們嘗試從客戶那里獲得反饋，然后說服自己進入下一階段。
一旦原型完成，需要讓盡可能多的受眾進行測試，并與他們一起檢查原型，探索如何才有效地滿足他們的需求，了解他們的看法，并了解原型是否實現了他們最初的需求。
測試階段包括原型演練，用戶可以看到新的工作流程并執行操作，團隊可以直接觀察用戶并跟蹤他們的反應。
最終，我們使用了一個簡單的問卷來收集平臺上特定功能的轉化率，用戶被要求從1到10打分。
測試階段從整個團隊擴展到組織外的一些個人（客戶和用戶），他們有意向對系統的實施提供反饋。
最終，這項測試結果是令人滿意的。
該公司的利益相關者不僅能夠看到原型，還能第一時間試用這個產品。團隊也有機會在兩周內測試和驗證他們的假設并隨著時間的推移改進產品。
四、結論
正如我們所見，設計思維的結構創造了從研究到產品推出的自然流程。
沉浸在客戶體驗中會產生數據，這些數據會轉化為洞察力，幫助團隊和他們頭腦風暴中產生的解決方案的設計標準達成一致。
檢查對這些解決方案的成功至關重要的假設，然后用粗略的原型進行測試，以幫助團隊進一步開發創新并為上線做好準備。
在此過程中，設計思維過程抵消了阻礙創造力的人類偏見，同時解決了在實現卓越解決方案、降低成本和風險以及員工認同方面通常面臨的挑戰。
將組織視為受不同觀點和情感驅動的人類的集合，設計思維強調參與、對話和學習。通過讓客戶和其他利益相關者參與問題的定義和解決方案的開發，設計思維獲得了對變革的廣泛承諾。
通過為創新過程提供架構，設計思維幫助創新者協作并就每個階段的結果至關重要的內容達成一致。
它不僅通過克服工作場所政治，而且通過在每一步塑造創新者及其主要利益相關者和實施者的經驗來做到這一點。
這就是社會技術在起作用。
使用設計思維可以節省時間，從而節省項目成本。
我們不是在處理數百萬種不同的功能，而是只處理少數幾個經過深思熟慮的、團隊中每個人都清楚的行動。
最重要的是，我們能夠提供用戶需要的產品和價值。
當我們開始設計思維過程時，客戶對此表示懷疑，但是當我們完成并得到客戶的反饋時，很明顯我們所制定的步驟幫助我們實現了一些非常困難的事情。
這樣得到了客戶的重視，并成為產品團隊應對未來挑戰的旗艦項目。
附錄：名詞解釋
影子觀察：是一種定性研究方法。研究人員充當觀察者，在一段時間內觀察研究對象的真實情況。在這個設定的時間內，研究人員不會干預研究對象，以避免造成他們在這個場景下偏離自然行為。研究人員需要選擇一些工具來記錄觀察所得，用文字、影像、照片記錄都可以。
快速失敗策略：一種嘗試某事、獲得快速反饋、然后快速檢查和適應的策略。 在存在高度不確定性的情況下，開始研究產品的成本通常較低，了解我們是否做出了正確的決定，如果不是，早發現任何故障，則在花費更多錢之前快速終止它。
5Whys：是一種反復詢問技巧，用于探索特定問題背后的因果關系。 該技巧的主要目標是通過重復問題“為什么？”來確定缺陷或問題的根本原因。 每個答案構成下一個問題的基礎。并非所有問題都有一個根本原因。 如果希望發現多個根本原因，則必須重復該方法每次提出不同順序的問題。?
本文由@干貨產品經理 原創發布于人人都是產品經理，未經許可，禁止轉載
題圖來自unsplash，基于 CC0 協議。
產品經理如果能把設計思維運用到工作中，應該會很受益~
是的
哇塞，很贊的一篇文章，看完學習到了很多，實屬干貨了，謝謝分享。
感謝認可