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編輯導(dǎo)語：本篇文章從如何進(jìn)行競品分析，競品如何選取，商業(yè)模式以及產(chǎn)品營銷等方面入手，深入淺出地講解了做競品分析的方法步驟，解決了大廠是怎么做競品分析的問題，推薦想要學(xué)習(xí)了解大廠如何做競品分析的群體閱讀。

很多人問我，大廠是怎么做競品分析的？

學(xué)姐還記得，9年前自己剛?cè)胄械臅r候，暑假實習(xí)的最后一個任務(wù)就是做競品分析。當(dāng)時帶我入門的導(dǎo)師，普通話不是特別標(biāo)準(zhǔn)，信息也不像現(xiàn)在這么發(fā)達(dá)，最后學(xué)姐碼了一個好多頁的文檔，標(biāo)題赫然寫著“精品分析”。嗯，可能是暗示了我以后愛逛精品店買包吧…

有點凡爾賽的是，在最近幾年里，學(xué)姐都很少看/做競品分析了，主要是因為業(yè)務(wù)一直處于遙遙領(lǐng)先的狀態(tài)，偶爾在匯報中提到競對，出于尊重，留個12.5%的市占“反壟斷”一下。學(xué)姐相信，童鞋們要寫出幾篇競品分析不難，但競品分析屬于“易懂難精”，要寫得好也并不容易。按照慣例，學(xué)姐又很貼心的準(zhǔn)備了一個非常完整的模版，讀完文章之后就能了解。

一、競品分析的目的和結(jié)構(gòu)

首先，大家還是要先搞清楚競品分析的目的是啥，其實就是打仗前探聽敵情，了解競對的長處和短板，歸根結(jié)底還是想看到我們要怎么贏。所以，競品分析只是我們?yōu)榱俗龅健爸褐?，百?zhàn)不殆”的手段而已，當(dāng)然，你也可以在分析完對手之后對我方表示失望，選擇投敵～

如果沒有對著這個目標(biāo)理清競品分析的脈絡(luò)、結(jié)構(gòu)，就急著去匯報的話，一是會顯得比較散，二是沒有什么結(jié)論輸出，有一種分析了寂寞的感覺。有了目的后，大家也先別急著先動手，競品分析其實也是分為2種類型的：

1. 針對某細(xì)分領(lǐng)域的某幾種方向或解決方案，做競品調(diào)研；如果對于某個行業(yè)的某個細(xì)分領(lǐng)域還完全沒有方向，請先做行業(yè)調(diào)研和規(guī)劃
2. 對于某解決方案的具體功能做競品調(diào)研。

前者就相當(dāng)于全面戰(zhàn)爭，后者就相當(dāng)于局部戰(zhàn)爭嘛。所以后者只是前者的一部分，存在包含關(guān)系。所以學(xué)姐會以前者為重點展開，幫助大家把內(nèi)容匯報得更完整、更有邏輯，結(jié)構(gòu)如下圖。

在全面戰(zhàn)爭的的時候，我們顯然不能僅僅只看競對的產(chǎn)品設(shè)計，如果這樣就能打贏的話，大家都抄一抄產(chǎn)品不就行了。我們要做到，像投資人一樣了解這個賽道的玩家，所以正確的打開方式是把這些競對從上往下拆解，頂層是企業(yè)背景介紹，中層是商業(yè)模式，下層是產(chǎn)品落地，這樣才能摸透對方，知道這個仗到底要怎么打，最終輸出結(jié)論，在這部分學(xué)姐也會教一個比較經(jīng)典分析競爭力的方法論。

如果只是局部戰(zhàn)爭，分析某些個功能點，那可以把頂層和中間層省略或者簡化。當(dāng)然，學(xué)姐在這篇重點講的是框架，更多基礎(chǔ)知識請戳干貨合集。

二、競品選取

要打仗當(dāng)然要先知道對手是誰，如果你們要打全面戰(zhàn)爭，那么至少要找到目前（或未來有可能）市占排3-5位的競對，排除你們公司，這些競對的市場份額加起來最好能在剩下的市場份額里面占到一半，也就是占大頭。

如果你們要打局部戰(zhàn)爭，只是針對某個功能，那么可以稍微多找一些，5～10個有該功能的產(chǎn)品放一起對比，更能得出結(jié)論。話不多說，接下來我們就可以一一剖析對手了。

三、頂層架構(gòu)-企業(yè)背景簡介

競品都是在企業(yè)內(nèi)產(chǎn)生的，企業(yè)是由人創(chuàng)建、通過資金來運(yùn)作的，那我們當(dāng)然該先把企業(yè)的人是誰、錢從哪里來說清楚。和打仗類似，總得先搞清楚對方的將領(lǐng)和軍費(fèi)吧～

1. 管理層組織架構(gòu)

我們雖然無法直接判斷某個高管的能力，但可以從他的經(jīng)歷中可以推測出，他有哪些領(lǐng)域知識經(jīng)驗和人脈。這也就是為什么很多企業(yè)在上市之前，喜歡從別的公司挖高管的原因。

比如，字節(jié)今年挖來曾經(jīng)帶小米上市的CFO周受資，想讓他作為CFO帶領(lǐng)字節(jié)上市，結(jié)果今年政策巨變，字節(jié)也暫緩了上市的節(jié)奏，才半年多的時間，周受資又不擔(dān)任CFO了，可以說是hin現(xiàn)實了～所以，我們可以用一張簡單的組織架構(gòu)圖，介紹CEO和CEO-1過往工作經(jīng)驗和在公司負(fù)責(zé)的組織，如果你們能拿到對方更細(xì)節(jié)的組織架構(gòu)圖那就更好了。

管理層一般是完全公開的，組織架構(gòu)這部分要看情況，有時候是可以拿到的。比比如之前學(xué)姐在晚點post上看到了拼多多和美團(tuán)在社區(qū)團(tuán)購這個業(yè)務(wù)上的組織架構(gòu)對比和優(yōu)劣，比如學(xué)姐就覺得美團(tuán)這種架構(gòu)不太容易滋生腐敗，拼多多的大區(qū)負(fù)責(zé)人權(quán)力過大，容易一手遮天。

很多童鞋會覺得組織架構(gòu)這種東西關(guān)我們產(chǎn)品啥事兒？其實不然，這和最終底層的產(chǎn)品落地是息息相關(guān)的，做產(chǎn)品的不可能不考慮業(yè)務(wù)策略，而業(yè)務(wù)的策略怎么可能脫離組織架構(gòu)？這就相當(dāng)于打仗的時候，要知道對方派了哪個師哪個團(tuán)一樣。

2. 資金情況

現(xiàn)在開蘭州拉面都要靠融資了，何況互聯(lián)網(wǎng)公司嘛～如果能有那些知名的投資公司注資，資金鏈相對比較有保障，我們要把競對公司每一輪融資的情況列出來，這些資料網(wǎng)上也很好查。除了外部融資，也要考慮到大廠內(nèi)部的輸血，也就是把老業(yè)務(wù)賺來的錢砸到新業(yè)務(wù)中，這一部分雖然不用寫出來，但是大家心里要分析清楚。

千萬不要迷信什么“產(chǎn)品之神”，認(rèn)為我們可以純靠產(chǎn)品體驗做起來。這都是表面現(xiàn)象，別忘了微信背后也是有騰訊的，人家可以三個團(tuán)隊一起賽馬，搞類似的產(chǎn)品。再比如字節(jié)之前能在教育行業(yè)狂砸錢，那也是基于有頭條、抖音這樣年營收輕松過千億的產(chǎn)品支撐著。當(dāng)然這里面也有反例。

記得N年前，學(xué)姐有收到過百度某個虧損業(yè)務(wù)的offer，當(dāng)時面試官忽悠我的時候就提到了百度的財力，不過，姐沒去，因為覺得百度賺錢的那些業(yè)務(wù)也漲不了太久了。阿里也是類似的，主營業(yè)務(wù)在被拼多多、京東和抖音電商等追趕，自然也就顧不上那些小蝦米業(yè)務(wù)了，結(jié)果蝦米音樂就被關(guān)停了。

四、中間層-商業(yè)模式

有了人員和資金后，我們要掌握競品的商業(yè)運(yùn)作模式，相當(dāng)于了解對方的戰(zhàn)略。學(xué)姐之前講過，商業(yè)畫布的9個模塊是一個商業(yè)模式的必要條件，大家可以自行復(fù)習(xí)下，這里不會過多展開。不過，競對的每個模塊我們不可能都了解，除非安插了商業(yè)間諜～所以學(xué)姐這里濃縮了一個“小畫布”，更適合競品分析的時候用。

1. 價值主張

價值主張在商業(yè)畫布中有詳細(xì)介紹過，是任何商業(yè)模式的基礎(chǔ)，抽象出來就是讓用戶投入更少、產(chǎn)出更好。比如投入更少的時間、人力、金錢，產(chǎn)出更可靠、合適、優(yōu)質(zhì)。比如餐飲外賣的價值主張是讓用戶花更少的精力，吃到更合適自己口味的美食，對于商戶來說可以提升坪效，也就是花更少的租金產(chǎn)生賺到更多流水。

總之就是競品提供的核心價值，大家盡可能地用幾句話簡潔的描述出來就行，如果競品和你們的價值主張相同，那也可以省略不寫。

2. 客戶

第二部分是客戶，相信這也是老板們比較關(guān)心的部分。我們要把競品的客戶細(xì)分、客戶關(guān)系和關(guān)鍵合作伙伴寫清楚。這部分也在商業(yè)畫布中介紹過，這里可以再復(fù)習(xí)一下。

這里學(xué)姐給一個小貼士，第一個競品肯定是最強(qiáng)的對手，也是描述得最仔細(xì)的，寫到后面幾個競品的時候，如果某一部分比較類似，也可以重點挑有差異的部分寫。

3. 收入

關(guān)于互聯(lián)網(wǎng)商業(yè)產(chǎn)品，學(xué)姐有在這篇文章中詳細(xì)介紹過，童鞋們自行復(fù)習(xí)一下。當(dāng)然，對于競品調(diào)研來說這部分會相對明朗一些，畢竟是別人已經(jīng)在跑的模式～我們要把收費(fèi)的業(yè)務(wù)/功能，對應(yīng)的收費(fèi)的模式（CPC，CPS…）、定價都列舉出來，如果能配合整體的營收、利潤數(shù)據(jù)就更好了。

上市公司這部分都可以在財報里面查到，沒上市的話可以找新聞稿、客戶、銷售等，或者也可以自己假扮客戶（？）去聯(lián)系一下競對。

五、底層落地-產(chǎn)品/營銷

了解過競品的公司背景和商業(yè)模式之后，基本上我們摸清了對方的戰(zhàn)略了，接下來我們可以了解下對方的戰(zhàn)術(shù)了。

1. 產(chǎn)研

終于到了童鞋們耳熟能詳?shù)漠a(chǎn)品分析部分了，其實這部分學(xué)姐覺得是最好寫的，畢竟對方的產(chǎn)品都上線了，對著產(chǎn)品倒推個大概的PRD也不難啊～不過，怎么匯報才能讓別人看得直觀、清晰，最終讓大家能討論出一些結(jié)論，這才是重要的。原則也是先整體后局部，有詳有略。

產(chǎn)品架構(gòu)圖——如果你一上來就放一些產(chǎn)品的截圖，那就很散了，還是要基于競品最核心的價值主張，先對應(yīng)的核心功能點或產(chǎn)品的架構(gòu)圖列出來（關(guān)于怎么做圖，學(xué)姐有在寫PRD的文章里面介紹過），讓大家有一個整體的概念。左邊的形式會稍微把功能點介紹的詳細(xì)一點，右邊更側(cè)重于整體的架構(gòu)，大家可以自選，能表達(dá)清晰即可。

同理，這部分也是在介紹第一個競品的時候可以詳細(xì)一些，在后幾個競品可以著重圈出有差異的地方。功能介紹在其中挑選一些核心的功能，把主流程用截圖+箭頭的形式來呈現(xiàn)。

當(dāng)然這畢竟不是寫PRD，也不需要把流程圖整這么嚴(yán)格（除非你是設(shè)計），有一些小分支用文字表達(dá)就行。如果是比較重頁面的功能，也可以放一個錄屏；如果是比較重邏輯的功能，也可以少放截圖多放流程（關(guān)于這點也在學(xué)姐介紹PRD的文章里寫過）。同時，要對這些功能點的用戶價值做適當(dāng)推測。

如果這是剛剛提到過的收費(fèi)功能，也別忘記再標(biāo)注下收費(fèi)模式和價格。功能對比我們也可以在把最后一個競品的核心功能都描述得差不多了之后，做一個總結(jié)，把功能的有無、產(chǎn)品的優(yōu)缺點做一個分析總結(jié)，也可以適當(dāng)?shù)贸霎a(chǎn)品設(shè)計方面的結(jié)論。

研發(fā)的可靠性和靈活度分析完產(chǎn)品了之后是不是覺得這一趴就這么過去了？格局小了～！當(dāng)然是要把研發(fā)也包含進(jìn)去啦。這一部分的形式也可以參考剛剛功能對比的表格。比如，對方公司用的研發(fā)哪些是自研，哪些是外包，外包的部分選擇了哪幾個供應(yīng)商。

畢竟研發(fā)也是可以產(chǎn)生競爭力的地方，大家可以重點關(guān)注研發(fā)的可靠性和靈活度，這部分最好拉上研發(fā)一起討論。比如，餓了么前CTO說有段時間服務(wù)器每周到了高峰都要掛一次，導(dǎo)致商家的菜做了之后沒有小哥接單，用戶也只能挨餓，這樣競爭力顯然就比競品差了很多。

再比如對方公司的中臺可以2-3天通過配置上線某行業(yè)的交易產(chǎn)品，而你們需要2-3個月重新開發(fā)。遇到這種情況，就算是你們產(chǎn)品設(shè)計的再好那也可能是白搭了?？赡苡行┩瑫枺@么匯報研發(fā)不會生氣嗎？當(dāng)然不會，畢竟這部分我們本來就是找研發(fā)一起討論出的結(jié)果，研發(fā)Leader完全可以趁這個時候開始要資源、要HC了。

2. 品牌營銷

俗話說酒香也怕巷子深，好的產(chǎn)品當(dāng)然也需要推廣，品牌、營銷雖不是產(chǎn)品的職能范圍，但卻會影響整個產(chǎn)品的競爭力。當(dāng)然，這部分并非重點，我們只要把一些關(guān)鍵的運(yùn)營活動、營銷活動和品牌廣告用關(guān)鍵截圖展現(xiàn)出來就可以了。

六、結(jié)論

分析了這么多，仗到底該怎么打？可能有些童鞋會覺得，我們不搞像素級致敬，維護(hù)產(chǎn)品的尊嚴(yán)！和競品做“差異化”。

確實， “全球戰(zhàn)略管理第一人”邁克爾波特提出過競爭的三大大戰(zhàn)略，成本領(lǐng)先、差異化、聚焦。不過，美團(tuán)前SVP王慧文總結(jié)過，這更適合傳統(tǒng)行業(yè)，在互聯(lián)網(wǎng)，除非你的競爭對手特別弱，否則這三個戰(zhàn)略不一定行得通：

• 關(guān)于成本領(lǐng)先，大家應(yīng)該都知道互聯(lián)網(wǎng)的規(guī)模效應(yīng)和邊際成本，與傳統(tǒng)行業(yè)的曲線是完全不同的。
• 關(guān)于差異化，互聯(lián)網(wǎng)本來就可以千人千面，而且同一個互聯(lián)網(wǎng)公司經(jīng)營多個差異化產(chǎn)品的成本比傳統(tǒng)公司要低得多，比如微信和企業(yè)微信，所以這條路也不好說。
• 關(guān)于專一化，除非你針對的是競品難以建立的組織能力，也就是所謂的“護(hù)城河”，但很多時候你以為的護(hù)城河其實別人很容易就跨過來了，比如馬蜂窩之前一直在專注于旅游攻略，累積了很多KOL和優(yōu)質(zhì)內(nèi)容，但是小紅書的興起就直接把這一部分垂直內(nèi)容覆蓋了。

所以，比較正確的做法是把競對所有可能贏的方面一一拆分，然后分析出優(yōu)勢和弱勢，這也就是我們剛剛逐層拆解的原因，畢竟打仗從來就不是單點單兵作戰(zhàn)。

學(xué)姐之前在大廠的時候用的一個方法論叫Beat、Meet、Lose，聽上去有點高（zhuang）端（bi），其實就是在不同方面去比較哪方面的能力我們可以打贏、打平或者打不過的。

那么根據(jù)我們剛剛拆分的邏輯，學(xué)姐也列出了三大部分中一些比較關(guān)鍵的能力，由此列出一個完整的競爭力分析表，最頂層的組織能力就省略了，這部分留給大老板們?nèi)ニ伎及?。如果其中有一些需要其他同事填寫的，也可以先空著。另外，如果大家能把做這個業(yè)務(wù)最核心的能力標(biāo)記出來，會更清晰，大家也可以根據(jù)情況加上自己覺得重要的能力。

有了這樣的表格之后，我們對戰(zhàn)局就有了比較完整的分析，到底該怎么打，補(bǔ)齊我們的哪些短板，該問老板要哪些資源，也就比較清晰了。還有余力的童鞋，也可以把后續(xù)的一些產(chǎn)品規(guī)劃簡單列出來，可以基于之前對競品功能對比的分析，得出哪些功能我們還需要補(bǔ)上，學(xué)姐在這里就不贅述了。

#專欄作家#

海貝學(xué)姐，公眾號：海貝學(xué)姐，人人都是產(chǎn)品經(jīng)理專欄作家。十年大廠產(chǎn)品經(jīng)驗，精通產(chǎn)品方法論和產(chǎn)品知識。

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