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編輯導(dǎo)語：市場(chǎng)的變化總是讓人始料未及。社區(qū)團(tuán)購雖然被認(rèn)為是一片藍(lán)海，但投入資金巨大且至今還沒有跑通商業(yè)模式，未來仍然充滿變數(shù)。本文作者通過講述自己親身經(jīng)歷的社區(qū)拼團(tuán)公司的興衰過程，提出了幾點(diǎn)思考，希望對(duì)大家有所幫助。

幾年前我在一家公司工作，見證了公司快速發(fā)展和衰退的過程。剛離職時(shí)，因?yàn)樽约菏蔷种腥耍缓孟鹿P，寫好的一面會(huì)有水軍和洗刷的成分，寫不好的一面會(huì)有落井下石的嫌疑，所以就沒寫。距今已過去幾年時(shí)間了，再寫寫感觸與總結(jié)，會(huì)更中肯，更容易站在旁觀者的角度思考。

這段工作經(jīng)歷，對(duì)我的觸動(dòng)比較大。期間，我經(jīng)歷了公司從起步，到快速擴(kuò)張，再到縮減業(yè)務(wù)，最終核心業(yè)務(wù)關(guān)閉的過程；經(jīng)歷了公司融資從被看好，到遭遇融資困難，再到資金斷裂，最終走向失敗的過程；經(jīng)歷了團(tuán)隊(duì)從幾百人，到上千人，再到突然業(yè)務(wù)大縮減，裁掉大部分員工的過程。

這種經(jīng)歷有點(diǎn)像坐過山車，從山底爬到山峰，突然又跌落到谷底。各種滋味，酸甜苦辣咸，不經(jīng)歷很難體會(huì)。

雖然已過去這么久，我現(xiàn)在回想起來，多少有些惋惜。有些事情可以改變，至少可以做得更好。有些事情很難改變，也許從一開始就注定失敗。

我加入這家公司也是機(jī)緣巧合。當(dāng)時(shí)一個(gè)前同事在這個(gè)公司擔(dān)任總監(jiān)，給我打電話，說參與了一個(gè)創(chuàng)業(yè)項(xiàng)目，機(jī)會(huì)和空間不錯(cuò)，是否考慮參與，并且給我發(fā)來了項(xiàng)目介紹資料，使我對(duì)項(xiàng)目模式和初創(chuàng)團(tuán)隊(duì)有了初步認(rèn)識(shí)。當(dāng)時(shí)我有工作，沒有馬上答應(yīng)，提了一些問題并說了自己的顧慮。其實(shí)我對(duì)社區(qū)拼團(tuán)模式持謹(jǐn)慎，甚至懷疑的態(tài)度?？梢哉f，我并不看好這個(gè)模式。

那時(shí)我在公司上班，工作也不太順利。這時(shí)，這位前同事又打電話來溝通，做說服工作，說公司待遇不錯(cuò)，還有股票期權(quán)，并且創(chuàng)始團(tuán)隊(duì)的履歷、背景都很出色。當(dāng)時(shí)工作上的不順，加之創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)發(fā)展前景的吸引，多種因素疊加起來，最終我被說服了。

后來就去面聊了。當(dāng)天，前同事出差不在北京。直接跟COO聊，我之前有類似的工作經(jīng)歷，很多問題都能解答，并且有解決方案，COO比較滿意。后來又跟研發(fā)的一位管理者聊了一下，聊得也比較投機(jī)，基本就敲定了。

當(dāng)時(shí)我的崗位選擇有2個(gè)方向：

一是去產(chǎn)研部門，做供應(yīng)鏈產(chǎn)品經(jīng)理，參與供應(yīng)鏈的產(chǎn)品規(guī)劃和設(shè)計(jì)工作。

二是在業(yè)務(wù)部門，屬COO體系，協(xié)助供應(yīng)鏈業(yè)務(wù)，對(duì)采倉配系統(tǒng)進(jìn)行優(yōu)化升級(jí)，幫助業(yè)務(wù)降本增效，提升用戶體驗(yàn)。我最終選擇了留在COO體系，助力業(yè)務(wù)發(fā)展。

總體來講，可以將這段工作經(jīng)歷分為三個(gè)階段。

第一階段，是準(zhǔn)備彈藥和預(yù)熱期。我入職時(shí)，公司就是996，這是我在職場(chǎng)遇到的唯一一家996公司。雖然不用打卡，但是大家都很守時(shí)，不遲到早退。公司的管理層，每天9點(diǎn)都要開晨會(huì)，對(duì)公司前一天業(yè)績(jī)情況進(jìn)行總結(jié)和復(fù)盤。

因?yàn)槔习逵胁诲e(cuò)的背景，加之初創(chuàng)團(tuán)隊(duì)陣容豪華，而且當(dāng)時(shí)社區(qū)拼團(tuán)在風(fēng)口上，一開始融資比較順利，很快融到了數(shù)千萬美金。當(dāng)時(shí)公司的戰(zhàn)略是跑馬圈地，有點(diǎn)像美團(tuán)在千團(tuán)大戰(zhàn)中的打法。美團(tuán)當(dāng)年通過快速開城，快速搶占市場(chǎng)，迂回包抄，最終打敗了窩窩團(tuán)和拉手網(wǎng)，取得了一騎絕塵的勝利。

公司有了充足的資金彈藥，開始瘋狂招人，辦公場(chǎng)地也在不斷擴(kuò)張。全國(guó)各地都在招人，選址建倉，為公司下一步加速發(fā)展做準(zhǔn)備。

公司很快進(jìn)入第二個(gè)階段，快速發(fā)展期。業(yè)務(wù)從十幾個(gè)城市，發(fā)展到四五十個(gè)城市，并且在自營(yíng)發(fā)展還不充分，模式?jīng)]有跑通的情況下，開始開放部分城市的加盟業(yè)務(wù)。最多的時(shí)候，自營(yíng)和加盟的業(yè)務(wù)覆蓋了七八十個(gè)城市。每個(gè)城市都有配送、銷售，都有團(tuán)長(zhǎng)。部分是區(qū)域倉庫，部分是前置倉，前置倉沒有庫存，只負(fù)責(zé)中轉(zhuǎn)分揀與配送。

在快速發(fā)展的過程中，也存在不少問題。比如公司的最高層，對(duì)物流的關(guān)心和重視不太夠。公司的產(chǎn)研體系，包括供應(yīng)鏈的產(chǎn)品經(jīng)理，沒有去過倉庫，開發(fā)出來的IT系統(tǒng)，下面的操作人員意見較大，卻沒人響應(yīng)和解決，聽之任之。

我記得有次去青島出差，跟著送貨的司機(jī)跑了一趟車，發(fā)現(xiàn)司機(jī)要送十幾個(gè)自提點(diǎn)，每到一個(gè)自提點(diǎn)，司機(jī)都需要從面包車上挑選出該站點(diǎn)的商品，這個(gè)動(dòng)作耗時(shí)長(zhǎng)且極不專業(yè)，尤其是車輛滿載時(shí)，常常將一車貨物翻來覆去才能找到所需商品。

倉庫在裝車時(shí)，沒有分揀到站點(diǎn)，而是分揀到線路。倉庫分揀省事了，站點(diǎn)卸貨卻麻煩了。這在管理上，屬于問題后移。而問題越到后面處理，成本和代價(jià)越大，用戶體驗(yàn)越差。

快速發(fā)展的過程中，速度掩蓋了很多問題，這也為后面的發(fā)展帶來了隱患。當(dāng)時(shí)燒錢速度很快，商品毛利低，成本高，導(dǎo)致賣的越多虧損越厲害。

因?yàn)槿谫Y不順，公司開始進(jìn)入了第三個(gè)階段，也就是衰退期。

當(dāng)公司開始放開加盟，并放緩開新城時(shí)，顯示出發(fā)展遇到瓶頸的跡象。記得在某月月初，公司組織周年慶典時(shí)，老板一點(diǎn)沒有透露公司資金鏈斷裂的風(fēng)險(xiǎn)，風(fēng)輕云淡，舉止平靜。沒想到10天后，公司就宣告大裁員，關(guān)閉自營(yíng)城市業(yè)務(wù)，完全出乎大家的意料。

公司融資失敗，主要原因是用戶和銷售額的增長(zhǎng)跟不上燒錢的速度。融不到錢，加之無法造血，最終陷入困局。

可以粗略算一筆賬。當(dāng)時(shí)公司商品毛利在20%左右，物流費(fèi)用占比10~13%，團(tuán)長(zhǎng)提成10%，生鮮品類損耗3~5%，加上城市市場(chǎng)、銷售和運(yùn)營(yíng)費(fèi)用，以及總部產(chǎn)研和行政費(fèi)用等，算下來總成本超過30%。公司每個(gè)月，都是幾百萬，甚至上千萬的虧損。一旦大量的虧損無法帶來足夠的用戶和銷量的增長(zhǎng)，就會(huì)陷入困局。而融資失敗，讓公司失去了最后一根救命稻草。

因參與其中，很多事情親身經(jīng)歷會(huì)有一些體會(huì)和感觸，我試著從行業(yè)，企業(yè)和個(gè)人三個(gè)角度，展開分析。

行業(yè)方面，當(dāng)時(shí)社區(qū)拼團(tuán)如火如荼，處在風(fēng)口上，資本和各方都極度看好，也讓很多公司快速融到了錢。下圖是19年行業(yè)的融資情況。2年過去了，有的公司倒閉了，有的被兼并了，有的資金周轉(zhuǎn)困難苦撐局面，有的公司開始調(diào)整業(yè)務(wù)，從同城次日達(dá)向網(wǎng)上在線購物轉(zhuǎn)型。

列舉幾個(gè)比較典型的案例：

1. 同程生活累計(jì)融資19億元，在21年7月宣布破產(chǎn)；
2. 誼品生鮮B輪融資20億元，C輪融資25億元，累積融資超過47億元，目前發(fā)展勢(shì)頭一般；
3. 滴滴的橙心優(yōu)選業(yè)務(wù)全面縮減，由原來的“9大區(qū)31省”縮減至“3大區(qū)9省”；
4. 十薈團(tuán)和你我您合并，保留十薈團(tuán)的品牌，近期開始縮減業(yè)務(wù)和裁員。

盡管19年那一批的企業(yè)處境困難，燒了很多錢還未能實(shí)現(xiàn)盈利，但仍有不少分析人士認(rèn)為，社區(qū)拼團(tuán)是電商最后一片藍(lán)海，規(guī)模和空間巨大。有數(shù)據(jù)顯示，生鮮電商市場(chǎng)規(guī)模2020年為5萬億元，2025年將達(dá)6.8萬億元，未來可能超過10萬億元。

雖然前期需要投入大量資金，不過各大電商巨頭仍不愿錯(cuò)過這個(gè)風(fēng)口，前仆后繼地紛紛進(jìn)入。除了滴滴的橙心優(yōu)選，還有美團(tuán)優(yōu)選、京東的京喜拼拼、多多買菜、淘寶買菜等。業(yè)界認(rèn)為，企業(yè)一旦退出，可能掉隊(duì)，未來在這個(gè)數(shù)萬億市場(chǎng)中將沒有翻身機(jī)會(huì)。所以，就算燒再多的錢，只要有發(fā)展的可能，也愿意投入，不愿放棄。

目前比較大的風(fēng)險(xiǎn)和不確定性，來自政策監(jiān)管。根據(jù)分析，社區(qū)拼團(tuán)模式若能跑通，將導(dǎo)致大量的線下蔬菜水果店關(guān)門。而這個(gè)結(jié)果，會(huì)導(dǎo)致許多從業(yè)者失業(yè)，跟國(guó)家保就業(yè)的政策相悖。前段時(shí)間市場(chǎng)監(jiān)督管理部門，開始進(jìn)行干預(yù)，明確禁止低于成本價(jià)銷售，并對(duì)幾個(gè)行業(yè)領(lǐng)先企業(yè)進(jìn)行罰款。使得行業(yè)未來的發(fā)展充滿變數(shù)。

總而言之，目前這個(gè)行業(yè)，投入上百億的資金，商業(yè)模式還沒跑通。未來前景如何，我們拭目以待。

雖然行業(yè)本身并不明朗，但還是有公司能持續(xù)發(fā)展。比如興盛優(yōu)選，前后融資達(dá)到50億美元，說明還是有公司被看好。所以，經(jīng)營(yíng)困難甚至倒閉的公司，根源在內(nèi)部管理。

在我看來，公司成敗創(chuàng)始人占80%的原因。任何一家公司的組織架構(gòu)，都是自上而下決策，自下而上執(zhí)行。高層管理者的戰(zhàn)略決策與人才選拔，中層管理者對(duì)執(zhí)行結(jié)果的關(guān)注和跟進(jìn)，往往決定了一個(gè)公司的發(fā)展。公司最大的問題，往往是中高層團(tuán)隊(duì)之間沒有實(shí)現(xiàn)1+1>2的效果。

當(dāng)時(shí)公司產(chǎn)研體系的幾個(gè)大佬，思考問題的角度，永遠(yuǎn)是維護(hù)面子，反駁對(duì)方觀點(diǎn)，而不是討論問題的具體解決方案，不是承諾可以做什么。

每次開會(huì)的初衷是討論如何解決問題，最終都沒有圍繞解決方案展開，而是認(rèn)為你這個(gè)問題不合理，為什么會(huì)存在這個(gè)問題，你應(yīng)該如何避免這個(gè)問題，而不是將這個(gè)問題提給產(chǎn)研等。天天開會(huì)，天天暴露問題，但問題天天存在，從來沒有徹底解決。

另外，當(dāng)時(shí)公司招了新的總監(jiān)后，有同級(jí)管理者不認(rèn)同新總監(jiān)，并且產(chǎn)生分歧，甚至矛盾，導(dǎo)致原來的管理者離職，并且?guī)ё吡瞬簧俟歉?。之后招來了新的繼任者，能力也很強(qiáng)，但是跟公司的其他管理團(tuán)隊(duì)磨合也不好。

總體來講，雖然管理層大部分都很優(yōu)秀，也很有想法。但沒有真正做到心往一處想，勁往一處使。而出現(xiàn)這種局面，跟創(chuàng)始人和人力部門負(fù)責(zé)人有很大關(guān)系。而這也是對(duì)管理者的巨大考驗(yàn)，如何有效領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)，實(shí)現(xiàn)1+1>2的效果，往往決定一個(gè)團(tuán)隊(duì)的生死。

在我看來，任何一個(gè)公司，高層不能做到坦誠(chéng)、簡(jiǎn)單、高效溝通，發(fā)展幾乎不可能。最好的團(tuán)隊(duì)模式，是戰(zhàn)略目標(biāo)清晰正確，各自明白分工和任務(wù)，團(tuán)隊(duì)相互協(xié)作、配合、補(bǔ)臺(tái)，朝著共同目標(biāo)努力，才有可能取勝。如果內(nèi)耗過大，在如此競(jìng)爭(zhēng)激烈的內(nèi)外部環(huán)境下，失敗幾成定局。

對(duì)于我個(gè)人來講，在公司的這段經(jīng)歷，雖然工作時(shí)間長(zhǎng)，也很辛苦，但這不是最痛苦的。最痛苦的是，自己在團(tuán)隊(duì)中，站在業(yè)務(wù)的角度提出解決方案，卻很難推動(dòng)落地。每次將業(yè)務(wù)痛點(diǎn)需求提給產(chǎn)研，多是乘興而去敗興而歸。

開會(huì)時(shí)我常常跟產(chǎn)研相關(guān)負(fù)責(zé)人爭(zhēng)執(zhí)，甚至出現(xiàn)過拍桌子的情況。為了更好地了解產(chǎn)研的內(nèi)部溝通機(jī)制，推動(dòng)系統(tǒng)優(yōu)化升級(jí)，我還去產(chǎn)研輪崗了一段時(shí)間，效果并不是很理想。后來因?yàn)楣竟芾砣藛T調(diào)動(dòng)，輪崗計(jì)劃提前中止。

我在公司的這段時(shí)間，個(gè)人也有成長(zhǎng)，最多的時(shí)候，讓我負(fù)責(zé)過十幾個(gè)人的團(tuán)隊(duì)，也體現(xiàn)了公司管理者對(duì)我的認(rèn)同和信任。這個(gè)過程，暴露了我在管理上的缺點(diǎn)和不足，包括溝通方式，管理水平，激勵(lì)機(jī)制等都有提升空間，也是一個(gè)成長(zhǎng)的過程。

我在想，如果有一天，讓我來管理類似團(tuán)隊(duì)，就算規(guī)模小十倍，也不一定能成功。當(dāng)然，這個(gè)事情沒有答案，而尋找答案的過程，就是一種成長(zhǎng)，值得花時(shí)間去思考和探尋。

事非經(jīng)過不知難。

作者：千古一城，微信公眾號(hào)：產(chǎn)品經(jīng)理專欄（pmimprove），原京東產(chǎn)品經(jīng)理，9年技術(shù)、運(yùn)營(yíng)和產(chǎn)品工作經(jīng)驗(yàn)。

本文由 @千古一城 原創(chuàng)發(fā)布于人人都是產(chǎn)品經(jīng)理。未經(jīng)許可，禁止轉(zhuǎn)載

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