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榮耀標識云產(chǎn)品向上管理總則
編輯導(dǎo)語：本文是作者的經(jīng)驗總結(jié)，既是一個產(chǎn)品經(jīng)理主動向上管理匯報的思路指南，也是其他部門管理評估產(chǎn)品線的操作指南，匯集了作者的工作經(jīng)歷和過程思考，一起來看看吧。
幾年前的夏末，南方某toB公司找我做過一次有意思的咨詢。
他（她）們并不是產(chǎn)研專業(yè)而是幾名產(chǎn)品管理人員。他們不習(xí)慣也沒必要從專業(yè)性的角度區(qū)分諸如“IaaS、PaaS、功能、性能、創(chuàng)新、集成”等等概念。我當(dāng)時整理了一堆資料，但越整理越覺得這不是外行指揮內(nèi)行，這正好是從高層看toB產(chǎn)品如何評估。
今年我恰好同時做了兩類云計算產(chǎn)品定義，在頻繁交叉對比中讓我想起了那次咨詢。時隔幾年又有新的成長感觸，所以我做了這個總結(jié)。該總結(jié)既是一個產(chǎn)品經(jīng)理主動向上管理匯報的思路指南，也是其他部門管理評估產(chǎn)品線的操作指南。
一、被管的覺悟
我們天天說對客戶友好，把研發(fā)和銷售當(dāng)內(nèi)部客戶，那些承擔(dān)評估責(zé)任的老板、戰(zhàn)略規(guī)劃部、產(chǎn)品管理部、各種評控委員會，這些人也同樣是內(nèi)部客戶。
高級產(chǎn)品經(jīng)理應(yīng)該關(guān)注和把控，公司決策層如何評估和管理toB產(chǎn)品，然后理直氣壯的要目標、要資源、要報酬。這些內(nèi)部客戶不是專業(yè)產(chǎn)研人員，沒必要比你還精通toB產(chǎn)品技術(shù)。
為了避免客戶亂動亂管，最簡單的方法就是引導(dǎo)這些內(nèi)部客戶，主動替他們找管理我們的方法。這道難關(guān)能把我們和水貨傻大膽們區(qū)分開 —— 我們周圍都不缺用公司的籌碼給自己賭博的職場投機分子，這些傻大膽比我們敢承諾比我們嗓門大，但他們沒有按照本文分析填充工作目標的智商。
二、產(chǎn)品價值分析
產(chǎn)品分析的核心工作永遠是分析用戶價值，我分析了十幾款最主流最核心的云產(chǎn)品，梳理出五個價值預(yù)期方向。
1. 用戶所需功能和性能
最終用戶客戶為什么要選用整個產(chǎn)品？此時常見的雷點在于“描述誰是用戶時丟失主語”，還有“說不清功能性能指標”。
冷冰冰的考驗和斬釘截鐵的回答，就是在強制幫產(chǎn)研人員收攏思路。
2. 產(chǎn)生了毛利潤
一個云產(chǎn)品能帶來足額利潤，這就是商業(yè)上的成功。用公司的籌碼給自己賭博的職場投機分子，很樂意用空口承諾換個產(chǎn)品總監(jiān)的美差；而高手產(chǎn)品經(jīng)理絕對不會閉眼承諾，他們很怕弄臟自己的羽毛。
產(chǎn)品經(jīng)理需要描述利潤的規(guī)模、利潤的來源、利潤擴大的預(yù)期和縮小的風(fēng)險，描述的越詳細，聽眾們對你的智商和專業(yè)度就越有信心。
3. 產(chǎn)生營收和流水
云產(chǎn)品實操層面要靠賣資源來承載營收，所以產(chǎn)品介紹務(wù)必說清楚產(chǎn)品營收能力和流水類型。云廠商對客戶提供彈性資源，但自己買的是相對固定資源。巨大的營收規(guī)模能獲得較高的資源折扣臺階、更大的資源復(fù)用比和足夠的客戶承載能力，我們也要承擔(dān)巨大的資源空置風(fēng)險。
國外巨頭云都是預(yù)收客戶款項加拖延供應(yīng)商賬期，因此產(chǎn)生巨大的資金流水收益；但國內(nèi)的云產(chǎn)品設(shè)計都被友商拖累，變成了供應(yīng)商預(yù)付費而客戶晚結(jié)賬。這是采購不專業(yè)，銷售太軟弱，還是成本核算失職了？我覺得主要還是產(chǎn)品經(jīng)理沒有清晰規(guī)定和堅持原則。
4. 用戶友好便利性
企業(yè)客戶內(nèi)部有不同的角色，他們對產(chǎn)品友好便利性的需求完全不同。
- 業(yè)務(wù)決策人需要產(chǎn)品說明有什么業(yè)務(wù)價值，比如“采購了對象存儲就不用自建存儲池，能快速上線”。
- 采購決策人需要和競品對比產(chǎn)品付費方式，或者特別方便比單價，或者只能比總包價。
- 技術(shù)執(zhí)行層要的友好便利性是，權(quán)限系統(tǒng)、訪問日志和API接口，還要控制臺做好防止誤操作。
- 用戶財務(wù)對賬失敗就要拖延付費，而計費產(chǎn)品部也總是抱怨計量信息和折扣規(guī)則就沒個準話。
- 用戶其他部門可能也有友好便利性需求，比如各種等保合規(guī)、數(shù)據(jù)銷毀等等問題。
對用戶不友好不便利的產(chǎn)品當(dāng)然也能賣出去，企業(yè)用戶的憤怒是可以用性價比抹平的，那就少掙點唄……
5. 跨產(chǎn)品線閉環(huán)
用戶很多時候會同時用多款云產(chǎn)品，這里可以分為必備產(chǎn)品、搭售產(chǎn)品和多云互切產(chǎn)品。當(dāng)A產(chǎn)品售出則B產(chǎn)品才能工作時，A產(chǎn)品就是閉環(huán)必備產(chǎn)品，比如“帶寬”和“硬盤”。
當(dāng)A產(chǎn)品售出則B產(chǎn)品更容易售出時，A產(chǎn)品就是搭售型產(chǎn)品，比如“對象存儲”和某些稀缺資源。
多云互聯(lián)和云原生都是雙刃劍，各家友商相互切量的越容易，資源空置和價格戰(zhàn)就越慘烈。
6. 誘餌獲客和搭訕工具
正規(guī)大企業(yè)采購體系根本不會主動咬鉤，所以我不看好誘餌性獲客產(chǎn)品。但有些產(chǎn)品是個很好的破局搭訕工具，主要特點就是用法通用、客戶普遍大量需求、可以多供應(yīng)商并存。
比如客戶不會天天有新項目，但銷售要每周都去拜訪客戶。如果切下來大客戶千分之一的CDN流量，銷售到客戶現(xiàn)場，開場白可以是“我來問問服務(wù)反饋”。
三、產(chǎn)品價值是否量化
對于絕大部分產(chǎn)品，產(chǎn)品經(jīng)理在職三個月摸清現(xiàn)狀以后，請自信的、清晰的、明確數(shù)字的、明確時間線的說出來你的產(chǎn)品價值。
- 公司不怕你描述的產(chǎn)品價值特別大，你敢吹老板就敢戳，戳不破你的閉環(huán)邏輯，公司就會賭這個產(chǎn)品。
- 公司也不怕產(chǎn)品創(chuàng)造的價值小，價值小資源少但期望值也就低了，哪怕公司不同意也可以繼續(xù)改。
- 公司最怕產(chǎn)品經(jīng)理扭扭捏捏說一堆技術(shù)名詞，或者滿屏幕都是“高大上”“上百億”“全球領(lǐng)先”。
如果是創(chuàng)新性嘗試性產(chǎn)品，上述價值可以只有方向和單位，但沒有具體的數(shù)值和時間線。公司當(dāng)然需要創(chuàng)新型產(chǎn)品，但創(chuàng)新型產(chǎn)品經(jīng)理不應(yīng)該是傻大膽賭徒，而是老板的鐵桿嫡系，公司相信他們是真的創(chuàng)新而非混底薪。
四、產(chǎn)品分類分析
在琢磨產(chǎn)品本質(zhì)時，我特別喜歡做分類來抽取共性和對比個性，寫本文也是 我在做“兩個且兩類”產(chǎn)品設(shè)計時所有觸動。我將產(chǎn)品從實到虛做了6個分類，正好和前文的產(chǎn)品價值邏輯對應(yīng)。
1. 主力營收型產(chǎn)品
主力營收型產(chǎn)品承擔(dān)著一個toB公司的命脈，創(chuàng)造著營收和利潤，也攜裹著巨大的風(fēng)險?，F(xiàn)在主力營收型產(chǎn)品技術(shù)相對停滯，大家的核心注意力在穩(wěn)定性，將來在精細化運營。
如果在戰(zhàn)場上，主力營收產(chǎn)品就是坦克鋼鐵洪流、航母大驅(qū)編隊、不列顛空戰(zhàn)和李梅火攻。
2. 技術(shù)支撐性產(chǎn)品
技術(shù)支撐性產(chǎn)品比較晦澀，他們的價值體現(xiàn)在“架構(gòu)”“性能”“穩(wěn)定性”和“復(fù)用比”等技術(shù)執(zhí)行領(lǐng)域。這些支撐性技術(shù)需要有目的有意義的主動變化，并主動邀請其他產(chǎn)品使用自身的新特性，它們是其他產(chǎn)品有競爭力的技術(shù)基礎(chǔ)。如果在戰(zhàn)場上，技術(shù)支撐性產(chǎn)品就是雷達、核爆、高強度材料等等。
云計算最常見的技術(shù)支撐性產(chǎn)品就是SDN性能網(wǎng)絡(luò)和K8S。而K8S是個反面典型，其自身缺乏變現(xiàn)能力，和其他產(chǎn)品的銜接也出了大問題。
3. 輔助必選型產(chǎn)品
輔助必選型產(chǎn)品的核心價值是“跨產(chǎn)品閉環(huán)”，這種產(chǎn)品或者是保單必用，或者是切單必選。如果在戰(zhàn)場上，輔助必選型產(chǎn)品就是后勤保障和偵查系統(tǒng)，只用它們不會贏，但沒有它們肯定會輸。
保單必用的輔助性產(chǎn)品，最常見的就是BGP帶寬和SDN功能網(wǎng)絡(luò)。而對象存儲是切單必選的輔助性產(chǎn)品，客戶默認有數(shù)據(jù)存多份的需求，當(dāng)有了數(shù)據(jù)極易引出算力和網(wǎng)絡(luò)需求。
4. 使用支持性產(chǎn)品
照著“用戶友好便利性”的需求，去掉輔助必選型產(chǎn)品，這就是使用支持性產(chǎn)品。如果在戰(zhàn)場上，使用支持性產(chǎn)品就是軍報、軍旗、軍號和軍服。
從控制臺到賬單系統(tǒng)、從vRouter手寫路由表到自定義DHCP，這些都是使用支持性產(chǎn)品。我寫的“xx型”都是產(chǎn)生營收的產(chǎn)品，而“xx性”都是不產(chǎn)生直接營收的產(chǎn)品。
5. 防御補全型產(chǎn)品
防御補全型產(chǎn)品防御補全不是客戶需求的必選，而是我方對友商的防御，包括保持客戶信心和戰(zhàn)略牽制友商。
如果在戰(zhàn)場上，最像防御補全型產(chǎn)品的是地雷、水雷和牽制性部隊。
一些云廠商搞人工智能、出海、大數(shù)據(jù)、邊緣計算、云游戲，就是為了保住自家的體面和客戶的信心。反正花不了幾個研發(fā)人月，發(fā)幾篇PR稿件、上線一個永遠內(nèi)測的官網(wǎng)并不難。
大客戶經(jīng)常放幾個小供應(yīng)商進來攪局，嚇得大云廠商始終硬不起來；希望將來云計算行業(yè)競爭更激烈也更理性，云廠商能從更高的維度自己做局去牽制友商。
6. 外包加盟型產(chǎn)品
外包加盟型產(chǎn)品是別人家的軟件在你的平臺上賣，或者你拿下訂單轉(zhuǎn)包給第三方，這是真解決方案部的最愛產(chǎn)品。這類產(chǎn)品的優(yōu)點是產(chǎn)研成本極低，但缺點是品牌消耗待定、售后維護待定。
本來軟件供應(yīng)商和第三方集成商都很慫很乖很呆萌的，云廠商的logo和客戶池是他們夢寐難求的。但是架不住云廠商相互拆臺，把他們哄的……。
五、產(chǎn)品的成本管理
我只能泛談一下產(chǎn)品管理角度的成本管理，這是產(chǎn)品高手的核心競爭力，而且每個特性化微操都涉密，所以我無法展開細聊。
1. 資源成本
資源成本可以單獨和分期購買、搭便車蹭用、冒險摳門運營。
2. 研發(fā)成本
研發(fā)成本的高低在于研發(fā)團隊的實力和研發(fā)團隊的用法。有時做核心云服務(wù)，可能幾個高手比上百個飯桶的成本更低速度更快，但你要能找的到研發(fā)高手才行。
我寫的產(chǎn)品設(shè)計文檔有大量的“此功能可障眼法糊弄”“此功能明年再做”來降低研發(fā)成本。
3. 管理成本
評估產(chǎn)品是否立項、為產(chǎn)品圈地仲裁、為用戶行為特批、為產(chǎn)品線協(xié)調(diào)資源，這些都需要高管和內(nèi)控部門分出時間來處理。我見過一些悲哀的人，他們?yōu)椤败睢弊值膶懛⊕陚€三天三夜，自己浪費生命還要拖一個公司的人下水。我也遇到過因為嚷的嗓門不夠大，導(dǎo)致好產(chǎn)品好團隊就是沒時間向老板的匯報情況。
4. 配合成本
其他部門對產(chǎn)品線的配合成本有對接計費、權(quán)限、VPC、云硬盤這類常見公共配合，也有定制資源池、保證接口不變這類定制配合。
5. 行銷成本
企業(yè)品牌形象、銷售的信心、銷售的精力體力、客戶的耐藥性、售后的擦屁股壓力，這都是成本。
上文所說的成本部分，資源和研發(fā)成本相對容易量化成數(shù)字，而另一半要老板們、戰(zhàn)規(guī)品管、內(nèi)控評估、支撐配合部門來自行評估?？傊a(chǎn)品高手需要的資源更少產(chǎn)出更多，其成本構(gòu)成也更有邏輯性。
作者：曹亞孟；公眾號：云算計
原文鏈接：https://mp.weixin.qq.com/s/ixJ3DVXZyxX9020k7733kQ
本文由@云算計 授權(quán)發(fā)布于人人都是產(chǎn)品經(jīng)理。未經(jīng)許可，禁止轉(zhuǎn)載。
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