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榮耀標識深度復盤：用半年時間操盤一家出海創業公司
編輯導語：復盤在我們工作中是非常重要也很容易被忽視的一項，但是復盤帶來的好處很多，可以幫助你進步，避免下次出現同類錯誤。本篇文章中作者將從一個出海創業公司的操盤手視角，從業務維度、團隊維度和成長維度對過去半年時間的復盤與總結進行一些梳理。
半年前有一個很不錯的職業機會找到了我，是希望我在杭州組建一家公司做出海業務。但與對方幾番溝通下來，最終我給到的回復是：時機不成熟。
但真實的原因是：我慫了。
因為打一份工和做一家公司還真的是兩個概念：前者只需要協調公司資源，完成既定的KPI或OKR即可。而操盤一家創業公司則要對所有的結果進行負責，需要我兼顧到方向、策略、資源和人員等方方面面的事情。
雖然當時拒絕了這次機會，但后來我還是加入到了一家公司的出海創業業務下。
從加入公司的第一天起，我給自己的定義就是：盡可能的以一個公司操盤手的視角來運作這項業務。
現在半年時間過去了，我發現自己在認知、思維方式和能力方面都發生了肉眼可見的變化。所以這篇文章可以當作是我對過去半年時間的復盤與總結。
以下我將從一個出海創業公司的操盤手視角，從業務維度、團隊維度和成長維度進行一些梳理。
一、業務維度
1. 永遠著眼于最重要的事情
如果不是在戰場上進行實踐，我們很容易“理想化”的理解創業。認為創業就是一群有能力的精英看到了某個極具前景的項目后，拿著投資人的錢去干一番轟轟烈烈的事業。
而實際的情況是：創業團隊是難有精英的。
更多時候我們所帶領的是一群能力參差不齊的人，在資源極為有限的情況下，去做出一個結果。
所以創業初期經常面臨的情況就是：時間和資源都是有限的，但事情和需求卻是無窮的。
在這種情況下，如何抓住業務的核心問題、解決業務的核心問題，就成了操盤手每天最需要反復思考的事情。
操盤出海業務后，我每天反復在思考的問題就是：
- 如何達成我所設定的業務目標？
- 如何打開現在的業務局面？
- 打開這個局面涉及的核心點和關鍵人是什么？
- 優先級到底要怎么排序？
- 不做一些事情會影響到業務結果嗎？
- ……
這一點講起來很容易，但做起來卻很難。
2. 分清楚業務的階段問題
業務的發展在操盤手里一定是有一張Roadmap的，整個業務大致分為幾個階段？當前處于什么階段？當前階段的策略和著重點是什么？
——其他人可以迷糊，但操盤手一定要有清晰的認知。這是業務里所有事情決策的一個基礎依據。
以我現在做的電商平臺為例：在產品的初期階段，最核心的事情就是找到對應的人群和商品，把整個產品的業務流程給跑通，達到既定的ROI目標。除此之外的事情，都可以不做或少做。
這個過程中我們會受到很多的干擾，最常見的是不同角色的人對業務都會有自己的理解，其中也不乏好的創意和想法。
但這些見解很多時候并不是不對，而是不適用于業務的當前階段。很多同學看問題的時候往往會覺得什么什么好，容易帶有一種局部思維，而忽略了整個業務的發展階段和自身實際。
所以操盤手心中有一個業務的Roadmap是非常重要的，避免傻兮兮的做一些跨越階段的事情，一頓操作下來發現自己搞錯了狀況。
3. 分清楚產品的打法問題
分清楚產品的階段后，還需要進一步分清楚產品的打法問題。
做了幾年出海業務后，我大概會有這樣的印象：國內互聯網在電商方面做的很厲害，與之衍生的在線支付、在線點餐、在線打車等幾乎都是世界領先的；而美國互聯網則以社交、工具和游戲類產品而知名，電商類的業務發展反而滯后于中國。
細想一下會發現中美兩國的互聯網理念也是有差異的：國內互聯網非常強調用戶需求，認為用戶沒有需求也要創造需求，大多數時候只有用戶想不到，沒有產品做不到。
放眼全球也是如此，中國出海的產品大多功能豐富，本地化適配也特別好。
而美國的產品則非常強調創新和特點，很多產品都非常堅持自己的風格和原則，比較特立獨行。
以上兩點大概也解釋了為何中美互聯網會呈現出較大的差異性——在電商領域是效率優先的，最大限度、最高效率的滿足用戶各種差異化的需求是核心。
而社交和工具領域則更強調創新和克制，如果強行把各種功能堆加給用戶，反而帶來壓力和困擾。
舉上面這個例子是為了說明大多時候我們很難拿單一的標準去衡量產品，比如“克制”在微信上是非常強調的，但如果做的是電商產品就不一定適用。
所以作為業務操盤手，我們在思考產品打法的時候，需要借鑒自己的經驗，但同時需要意識到自己先前經驗的局限性。更多時候需要的是放空自己，在打破固有的思維后重新思考和研究。
4. 路永遠是自己走出來的
國內大量公司做產品的習慣是喜歡站在巨人的肩膀上，講直接點就是：喜歡抄。
我做業務的時候從來不會反對抄，很多時候向競爭對手進行學習和借鑒就是做產品最快速的方式之一。
比如做支付流程時，我一定不會重新去設計，而是廣泛的研究ebay、亞馬遜、Shein、Zazzle和Wish這些產品是如何設計的，在它們的基礎上取各家之優點融入到我所設計的支付流程中。
但這僅限于像支付流程這樣非常確定性的設計，除此之外的大多數時候，當我們抄襲別人做法時，一定要慎重、慎重再慎重。
為什么？因為我們很容易看到對方業務的外殼，而不清楚其內核。
不清楚對方的業務環境，不清楚對方的背后邏輯，不清楚對方的能力與擅長……
在這種情況下，盲目的學、盲目的抄，往往是東施效顰、坑了自己。
所以在學習和借鑒競品時，需要反復的問自己：
- 對方處于什么發展階段？
- 對方所面臨的環境和實際情況是怎樣的？
- 對方的用戶群體跟我們是相似的嗎？
- 對方業務背后邏輯和思考是怎樣的？
- 對方的優勢資源是什么？
- 對方團隊的核心能力是什么？
- ……
如果不能把其中的內在邏輯梳理的非常清楚，只是盲目的抄襲，我們所抄過來的東西很容易變得水土不服。
為什么我會講這一點？因為這一錯誤幾年前我曾自己犯過一次，而近半年又看著老板犯過一次，每次都是付出了血淋淋的代價。
這個時候有人問，既然我犯過，為什么老板再犯的時候我不攔著？問題是攔不住呀。
5. 別把假設當結論
我覺得無論是做業務還是做產品，都應該讀一讀大前研一的《思考的技術》，這本書的核心思想歸為一句話就是：實踐是檢驗真理的唯一標準。
尤其是在我做幾年產品后，我發現自己的底層價值觀也在隨之發生變化。
比如剛做產品的時候，我自認為特聰明，經常想到一些好點子，認為自己的想法總是異于常人。但幾年時間下來，當我腦海中浮現一個新想法的時候，我的第一反應是：這是假設還是結論？
絕大多數時候，腦海中未經實踐檢驗的想法只能是“假設”。
——認識到這一點是至關重要的，因為既然是假設，那么就有可能對，也有可能錯。我們需要做的是通過實踐的檢驗來進行驗證。
同樣，當意識到所有的想法在未經檢驗前都是假設的時候，我們對于觀點的包容度度會相對提升，當別人否定我們的時候，我們就知道對方否定的只是我們的假設。
同樣會減少盲目崇拜，因為當對方提出觀點的時候，如果是未經檢驗的，我們同樣可以認為這也只是假設。
而就算是檢驗過的結論，我們也需要分清楚這個結論成立的前提，是在什么樣的環境和背景下成立的。外部環境如果發生了變化后，當時成立的結論，也許就會成為新的假設，需要重新進行驗證。
所以做產品幾年后，我發現自己一方面更加自信了，另一方面也更加開放了，這種開放性就來源于我是在持續的否定自己和更新自己。
6. 答案永遠在用戶中
答案永遠在用戶中，幾乎成了我做產品的基本方法論之一。
答案永遠在用戶中，也并非那么簡單。
實踐的經驗告訴我，用戶往往不會直接告訴我們答案，更多時候是以零散的“線索”方式存在的。而我們要做的就是善于發現線索和找到線索。
尤其做海外業務，文化和環境距離用戶是非常遙遠的，這個時候就需要我們反復的看、大量的看，才可能找到線索。
以我現在做的用戶“傳圖定制業務”為例，有次我建議組內的一個同學去查看一些用戶的傳圖來尋找線索和規律。
而這位同學直接質疑到：這樣是不是太浪費時間？
真的是浪費時間嗎？——我對這個問題的理解是“看的方式問題”，如果我們只是走馬觀花式的查看一些用戶上傳的圖片，我們可能得到的只是一個模糊的印象。
而我的做法是：
- 定期的看
- 大量的看
- 仔細的看
- 歸納式的看
比如我自己就仔細的看過幾千張用戶的傳圖，我會將這些圖片進行分類，并去研究每一類圖片的特點，去反復思考用戶傳圖時的心情、所在的環境、希望達到的效果等等。從而去不斷的揣摩用戶的年齡、偏好、行為、動機等等。
等我看的足夠多、思考的足夠多的時候，用戶的形象在我們的腦海中就活了起來，而且這個過程中我也會發現很多線索，會帶給新的業務思考。
二、團隊維度
1. 聚焦于業務而非聚焦于人
換言之，就是在業務發展中的過程中去解決人的問題。
近兩年我越來越喜歡琢磨歷史，我會發現一個業務在解決問題時與一個國家在解決問題時有著高度的內在一致性。
比如咱們國家就曾經提出以“經濟建設為中心”，潛在含義就是不要專注窩里斗，而是要想辦法把經濟發展起來，在這個過程中去解決內部問題。
從哲學的觀點上講：就叫抓住主要矛盾，用發展的眼光看待問題。
所以聚焦于業務而非聚焦于人是我在初期團隊建設上的一個主要思路，把大量的精力都投入到業務問題的解決上，讓人去適應到業務的發展。如果人適應不了業務的發展，我再花費一部分精力去解決人的問題。
我背后的理解是：公司是一個盈利組織，它最核心的目的就是賺錢。我們在一起的目的并非搞個性格修煉課堂，或什么價值觀培訓學校，而是為了達成一個共同的目標，在這個過程中去借事修人。
2. 尋找合適戰友而非完美員工
近半年我的一個變化是：我會更加關注到人的基本面，比如職場價值觀、職業追求等等。在不同人的個人性格、行為偏好等方面，我反而接受度越來越廣。
而我先前的觀點一直是比較狹隘的，我認為優秀的人應當和我有著大致相仿的特質和行為。如果按照這個標準是看人和招人的話，其實會非常局限。
后來經過反思，則會更多從職場基本價值觀和能力匹配度的維度進行看待。
所謂的“職場價值觀”就是一群人在一起共事時所通行的一些基本準則，比如做事正派、主動積極、目光高遠等等。能力匹配度則是這個人和要做的事情之間的吻合程度。
而在個人價值觀方面，我則越來越認同“君子和而不同”的觀點。
——比如我最近在研究的“唐僧四人西天取經”的案例，里面的四個人代表著截然不同的特質、能力和思維方式，但卻組成了一個強悍的團隊達成了目標。
3. 無邊界工作當是團隊初期的共識
到底是“無邊界工作”還是說“我們各自在自己的邊界內把事情做到最好”？——這個問題在我看來是沒有標準答案的，只是說在創業的初期階段，我更贊同的是無邊界工作。
背后的幾點思考：
- 一是在創業團隊里想要把邊界給界定清楚，的確是太難了，中間有大量的灰色地帶需要有人補位。如果缺少補位意識，有過于嚴重的邊界思維，其實是不利于創業團隊運行的。
- 二是創業其實是在不斷的做突破、做增長的事情。我們沒辦法保證這個崗位上的這個人就一定能把事情做到最好，所以相互補位是很正常的現象，這個中間也就需要大家把邊界感降低。
我之所以會單獨講這一點，是因為除了老板外，團隊里的大多數人在很多時候還是會有計較自己得失的心態，不是講錢的方面，而是在做事情的時候很容易去區分這是自己的、那不是自己的，容易給自己劃個一畝三分地，從局部的、孤立的視角看待業務和個人的發展。
當然無邊界工作并非是去強調大家都一鍋粥的一起做事情，而更多的限于業務的初期階段需要有相互補位的意識，等著業務逐步的發展起來后，就需要有配套的機制和持續變革的組織架構設計。
4. 不要試圖去改變C類人才
《十年創業者，萬字長文分享我是怎么招人的》一文中，作者分享過自己對于人才的定義。其將人才分為了S級、A級、B級和C級（S級為最高）。
而C級人才的定義就是：
- 經常自己獨立搞不定，需要別人盯很緊和協助，絕不做份外工作；
- 發現問題就抱怨leader能力不夠，抱怨公司不重視，吐槽流程吐槽管理，自己就是不去推動；
- 發到眼前的學習材料也都懶得點開看，封閉/躺平心態；
- 通常招進來比自己更差的人。
我只想說，這個定義太TM準確了！
大的公司本身招人門檻比較高，也有著相對完善的機制去推動人的前進。在創業公司里遇到C類人才真的是非常頭疼。
我曾經一度高估自己的感化和教育能力，用心、用時間、用精力去改變C類人才，但到最后會發現幾乎是毫無作用，反而給我帶來很強的挫敗感，因為外部的力量很難影響到人的內在思維方式。
內因始終是事物發展的根本原因，有的人真的是天生不適合做某些事情。而把同樣的時間花費在A類或B類人才上，業務的結果輸出要高很多。
我其實很反感把人給等級化或打標簽，但后來也不得不采用這種方式快速的作出判斷、節省管理成本。
三、成長維度
1. 心中有星辰大海
我們常說：屁股決定腦袋?！@句話現在看來并不精準，更多時候是：眼界決定腦袋。
當我們眼界比較狹隘的時候，很容易就只看到自己的“一畝三分地”，在做事情的過程中往往會從個人的利益得失出發。
而只有心中有星辰大海，把眼界放的足夠高、足夠遠，才能在征途中不畏一時困難、勇往直前。
上面的話說的比較理想主義，但近半年我的確也在踐行這一點。
因為創業過程中的各種問題實在是太多，逐步累加起來很容易引起我的精神焦慮，而這種蔓延性的焦慮感則會讓我經常半夜驚醒，甚至徹夜失眠。
所以我時常在心中提醒自己：要眼界放的遠一點、再遠一點。
——似乎是要給自己洗腦一樣，但也的確只有這樣我才能夠從當下的一地雞毛中解脫出來，去思考業務的方向、需要突破的重點。
2. 善于建立反饋機制
在我的認知里，影響一個個體快速發展的兩個核心能力：一是學習能力，二是修復能力。
學習能力很好理解，就是向先進學習，向成功案例學習，向書本學習。我自認為自己的學習能力一直是不錯的，但修復能力不太好。
究其原因是“自我修復”是一個很痛苦的過程，需要對自己的某些部分進行否定和摒棄，需要艱難的再生，是一個自我進化的過程。肉體上的舍棄尚會痛苦，而精神上的轉變則往往加倍。
為了提升自我修復能力，近半年我一直在試圖構建反饋機制，反饋機制的作用在于讓自己知道哪部分是需要進行修復的。
目前我所構建的反饋機制有兩種：
- 一是復盤，就是通過看結果來復盤過程，快速的反思自己到底哪些地方做錯了；
- 二是找專家請教，這里的專家就是專指的老板，去了解老板在更高的維度上對待一些我的看法。
當然老板的很多看法也可能是錯的，我們也時常爭論。但我想講的重點是，需要盡可能的去了解比我們層次高的人的看法，而非平級的或低層級的人的看法。
因為“評價他人”這件事可是每個人都很擅長的了，很多人對他人的評價本身就是主觀的、個人的、而且可能是狹隘的。這些評價不聽也罷，聽太多反而會自我懷疑。
而層次高的人則會從更高的維度和視角看待問題，帶給我們不一樣的理解和思考。
所以最好的反饋機制就是自我復盤，其次是比自己層次高的人的反饋。
3. 留一分余地給自己
2019年9月19日，畢業于浙江大學的華裔工程師陳勤從Facebook總部的“MPK27”大樓四樓一躍而下，結束了自己的一生，后媒體廣泛的解讀為職場壓力過大導致。
當時看到這個新聞時我是很難去理解的，因為在我看來就算是職場壓力再大，以他的學歷和經驗，仍然有大量的人生選擇。但近半年來我逐漸有了一些共情。
當我們處于某一個特定的環境里，我們往往很容易把自己給框定住，會在極端的壓力下把自己逼到死角。這時如果再出現了思想上的偏激，就可能會產生極端行為。
而如果我們跳出這種環境，回顧自己的經歷和成長，會發現人生依然是很寬闊的。創業道路上的成也好、敗也罷，在人生的長路上只是短暫的旅程。
回顧自己剛畢業來到杭州時還欠了一萬塊錢的信用卡，經過幾年的發展我和對象在杭州已經買了兩套房子了。從這個維度上看，我似乎已經被大多數人要更加幸運、并且獲得了努力而來的回報。
所以留一分給人生，是告訴我們除了創業之外，還有家人、朋友以及人生漫長的路途。我們在每個階段都需拼盡全力，但在每個階段也不必困住自己……
最后這段話，大概是說給我自己聽的吧。
以上。
#專欄作家#
旺仔九號，微信公眾號：產品深網，人人都是產品經理專欄作家，2018年年度作者。心理學碩士，目前從事出海互聯網工作。一名奮斗中的產品汪，致力于將心理學與互聯網進行深度整合。
本文原創發布于人人都是產品經理。未經許可，禁止轉載。
題圖來自Unsplash，基于 CC0 協議。
很多人都錯把假設當結論，腦海中未經實踐檢驗的想法只能是“假設”。謝謝，有被提醒到～
很開心能看到在同行中，堅持自己想法的產品同學，從分享的思考方法中，得到了一些成長上的啟發，目前海外運營運營喵一枚，有時站在一個運營的角度，看產品進程和框架，有時會把自己框住，建立長遠目標，做好當前小事、及時復盤、對自己心態要及時調整，要明確自己想要成為什么樣的職場人，想要獲得怎樣的成長，共勉，雖然還沒有到目前同學的深度，但我也會朝著自己的目標前進，謝謝你的啟發，如果方便，可以一起交流，微信是：sum59mer
我也很開心能看到能會深度思考的運營同學，就我目前接觸的運營同學里面，大多忙于執行，缺少復盤思維，也很難理解產品的長期主義，產品運營內耗不停。每天的夢想就是擁有一位有同理心、有邏輯、會思考、能互相配合補位的運營同學。
文章寫的很好，很有收貨，也很有共鳴！創業團隊真的很難有精英的，我們總是希望能和優秀的人一起共事，小公司里很少，要是遇到了，一定要珍惜。
不管是個人還是企業，復盤都極為重要。而不復盤的人又分為這幾種情況：不會復盤、不想復盤、過度復盤。
真的說的非常的正確，復盤對于任何一個行業來說都是很重要的一步，但是大多數人都會忘掉這一操作。