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榮耀標識新晉運營管理者如何從0到1上手團隊管理？
編輯導語：很對管理者，剛開始管理自己的團隊不知該從何下手，本文作者就從要搭建一個什么樣的團隊出發講解，幫助搭建一個良好的運營團隊，感興趣的童鞋來看看吧。
接下來新的研究課題，將會來探究如何從0到1進階成為運營團隊管理者。
可能會有人問了：什么？你有什么資格教大家做運營？還教大家如何管理團隊，你自己能力夠嗎？你算什么皮卡丘？不要誤人子弟！
也可能沒有人問，但還是寫出來吧，避免后面被懟，大家可以當作這個系列是我對自己成長路徑的思考和復盤，閱讀時保持思辨即可~
關于《運營管理者進階手冊》的第一篇文章，我們先從“要搭建一個什么樣的團隊”開始思考，然后再去了解團隊中人和事的管理技巧。
如果你覺得上面的問題比較復雜，可以嘗試換個角度來理解，比如思考一下自己想加入的團隊是什么樣的？理想的團隊需要具備哪些必備條件？自己有了解過哪些優秀的團隊？
一、聊聊我理想中的運營團隊
我先聊聊自己的思考哈，我最開始接觸運營是在17年，從新媒體入行，從搬運偽原創到管理百萬大號團隊，初期一直都處于野蠻生長的速度的狀態，不過目前還是非常感謝當初給我機會的boss，不然我可能無緣運營。
雖然團隊業務上的資源豐富，但當時團隊環境并不那么理想，首先是團隊離職率很高，缺乏基礎的培養體系。一年的時間，一半以上的同事幾乎都換成了新人。
當時了解行業信息只能通過行業垂直公眾號或簡訊，缺少優質的信息源和學習資源，也不知道自己下階段可以往哪個方向發展。
除了團隊維護的賬號粉絲一直在漲，其他幾乎沒有太大的變化，無論是內容還是團隊的業務創新上（因為賬號類型特殊，內容并不需要不斷創新變革）。
那時的boss并非沒有嘗試優化，可能只是在創業初期，無論是老板還是成員都沒有太多經驗，所以團隊和成員都處于野蠻生長的狀態。
我當時其實一直在思考，如果這不是自己理想的團隊環境，那么自己想要的團隊是什么樣的？后來我梳理了我下一份工作的選擇標準：
身邊要有很多比自己厲害的人，可以學到很多東西、團隊氛圍融洽、扁平化管理、創意驅動、掙到比目前工作更多的錢、有比較系統的培養體系、業務發展狀態積極向上、而且能夠讓自己在實操中快速成長。
二、薪資、成長、熱愛的天平
后來辭職離開了工作兩年的鄭州，關于讓自己下定決心辭職離開的關鍵原因，我覺得核心是成長停滯帶來的焦慮。
大家經常提到的錢沒給夠或者受委屈了，我覺得還不能準確描述出我當時需求，雖然這些都是自己做出關鍵抉擇的重要因素。
當時環顧鄭州的互聯網行業，可選的運營團隊少之又少，頂尖厲害的團隊可能以當時自己的經驗和履歷不一定能夠達到對方的招聘要求。
我當時想要學習更多的東西，不想一直停滯下去，我十分清楚呆在舒適區只能增加未來的不確定性，能夠做出的選擇只會越來越少。
物質或者精神上的需求確實很重要，但是如果將這些優先級進行排列的話，我會把成長排在選擇工作或團隊的第一優先級。
后來到了深圳這邊，加入了現在的團隊零一裂變，見證了一個創業團隊在慢慢成為大家眼中的“大公司”，接觸到了更多厲害的牛人，之前迷茫階段困擾自己的問題也逐漸清晰了。
這里用字節跳動張一鳴之前聊到的人才保留和激勵體系來解釋，對比簡單物質或精神需求，又進一步進行了拆解和豐富，比如：
- 短期回報：薪資/獎金/物質獎勵
- 長期回報：期權/股票/更多機會
- 個人成長：持續學到更多的東西
- 真正熱愛：精神豐富/自驅前進
那么這樣的團隊具體該如何來定義，到底算是什么樣的團隊？除了大家口中“牛逼的團隊”或“好團隊”，有沒有更準確和恰當的描述呢？
這其實就是今天要聊的“成長型團隊”，作為一個未來的運營管理者，在工作初期可能因為種種原因缺少直接加入成熟的成長型運營團隊的條件和機遇。
但是，我們可以先從提升自身能力開始，了解如何搭建成長型團隊，從自己目前的團隊開始入手，從自己開始發光發亮，嘗試優化迭代。
三、聊聊什么是成長型運營團隊？
其實就是字面意思，成長=迭代=升級=進化，但這次要聊的主體是團隊，而非個人。避免引起歧義，我決定把范圍縮小到我比較熟悉的運營領域，將我提煉出的內容分享給大家。
一個成長型的運營團隊，從個人到組織還需要具備極強的學習能力，尤其重視人才發展，成員能夠依靠團隊的環境爆發更強的能力，來幫助團隊繼續進階，逐漸形成一個自行運轉的生態系統，且具備自我修復和適應環境的能力。
能夠持續進行迭代升級和自我適應調整，快速捕捉市場機遇，擁有抵抗未知的風險的能力，上行時加速沖刺，下行時穩步扛過周期。
另外，還要以團隊文化為基石，作為人員招聘標準/增強團隊凝聚力/促進團隊發展/激勵和約束的邊界，例如阿里味/字節范，還有騰訊的“瑞雪”等，團隊文化體系都值得學習借鑒。
四、為什么要搭建“成長型”團隊？
外部環境周期性發生變化，業務方向在探索階段持續變動，只有不斷進化的成長型團隊才能適應各種環境“活下來”。
其實運營對比互聯網其他類型崗位來說，變動更加劇烈，行業標準更加模糊，還要跟隨業務或產品階段性戰略調整來進行調整。
所以需要朝著成長型團隊去發展，畢竟你不動，競爭對手在動，市場環境在動，隨著業務停滯，內外部問題積壓，最終將導致團隊和業務全面崩盤。
之前我們拖鞋老大說過一句話：團隊的發展速度一定要高于個人的成長速度，不然個人能力溢出，但團隊給不了合適的成長環境和新的挑戰以及更豐厚的薪酬，那么這類優秀的人注定會選擇另外的平臺發展。
沒有人，何來的團隊？何來的業務發展？
只有團隊和個人保持共生關系，團隊給與個人快速成長和能力拓展的成長環境，個人聚沙成塔幫助團隊不斷向上生長。
五、如何搭建“成長型”運營團隊？
- 以文化為基石，通過“味道”吸引對味的同路人
- 關注個人發展，對成員進行“全生命周期管理”
- 推動自驅學習，將團隊學習力化為業務驅動力
- 鼓勵復盤分享，培養發現和解決問題的能力
- 沉淀團隊經驗，搭建知識庫匯總可復用經驗
關于如何搭建成長型運營團隊，大部人第一印象可能是“理解不了”或“無從下手”，這其實很正常哈，因為一個相對成熟的成長型團隊需要進行多個階段的進化和迭代，然后才能形成完善的體系。
但我們要清楚團隊迭代過程中主要會經歷哪些階段，以及在不同階段我們需要關心和解決哪些關鍵問題，需要交付什么成果和標準。
為了讓大家更加輕易理解團隊的升級路線，我們可以把整個過程當做建設一棟大樓，第一階段我們需要完成地基，然后是澆筑主體結構、完成墻面等建設、逐步完成大樓建設。
第一階段：測地形，做規劃，梳理/拆解/分析問題和制定優化策略
建設大樓的第一步，我們需要先了解地形情況，通過測繪收集數據并進行分析，然后才能精準選址，作為后續建設過程中的前提條件。
管理團隊也是一樣，團隊需要通過晉升提拔成員或“空降”管理者，肯定是因為有更多的問題需要被處理，不然也不會產生任何的機會。
所以機會附帶的還有一大堆需要處理的問題，在開始接手團隊管理的那一刻，就要做好處理各類問題的準備，要帶著大心臟從單槍匹馬的執行角色向管理者進階。
無論是內部晉升還空降到團隊的管理者，第一優先級都應該先梳理團隊業務現狀和問題，以及了解團隊成員的基本情況，然后深入挖掘問題，了解問題表層背后的核心原因。
切記不要新官上任三把火，發現問題后就開始大刀闊斧改革，無論你過往能力如何如何強，也無論自己對于團隊管理的經驗有多么豐富，或者上級會如何如何支持自己，都不要！
那該怎么辦？發現問題后如何開始著手解決？
我的建議是：先進行業務和團隊信息的收集和分析評估，從中發現問題并拆解，然后再制定解決問題的方案，不要著急，從全局出發，從年度或季度來規劃目前團隊的優化策略。
總結一下：
- 機會和問題并存，接手團隊之前做好心理準備
- 任何成熟解決方案都不可能完全適用新的團隊
- 了解團隊業務和成員情況再制定具體優化策略
第二階段：定計劃，做籌備，獲得向上向下的支持，為變革做準備
解決“事”的問題之前，還需要處理團隊中“人”的問題，如果你想依靠以往積累的業務能力和管理經驗或成熟解決方案直接復用到團隊中來解決問題，無異于牙簽撬地球。
當我們通過梳理/拆解/制定優化策略后，在下發團隊執行前還有一些關鍵步驟：
團隊管理需要同時向上向下管理，直接上級和團隊成員同樣是支撐決策和進度推進的關鍵，制定的每一項優化策略在落地前，都需要獲得上級和成員的支持和認可。
如何獲得上級支持？
對上，需要可靠的數據支撐、合理的理論推測、以及具有說服力的解決方案。
讓上級看到自己對問題的挖掘深度和解決問題的清晰思路，這樣才有可能在重要事項的推進上給予支持。
即使暫時沒有辦法獲得上級的認可，也能從方案溝通對接中，了解自己遺漏或忽略的地方，讓自己清楚還可以從哪些地方更加全面的了解團隊現狀以及制定出更優的解決方案。
如何獲得成員支持？
對下，建議先通過和團隊共同拆解問題，和成員達成共識，引導大家看到問題以及嘗試思考解決方案，讓大家站到同樣的角度來觀察和思考，最后匯總大家的建議作為參考。
為什么要這樣？因為即使方案合理且完善，但最終負責執行和付出時間精力的是所有的團隊成員，大部分人的戰略眼光其實達不到從全局出發，大家其實更關心個人的得失。
所以，盡量不要從上到下制定規則或推行制度，要從群眾來，讓大家通過拆解共創等方式，引導團隊發現目前存在的問題，以及引導大家反饋自己的解決方案，最終匯總大家的建議，整合到自己的方案中。
讓這份解決方案成為“大家認可的解決方案”，成為“大家共同決策的解決方案”。
這一點也是在進行團隊管理中的重要知識點，記得關鍵決策盡量從下至上推行，讓更多的人參與進來，這樣才能從“上級讓我去做”轉換為“我自己覺得這樣做也是合理的”。
管理者更多需要做的是：引導、啟發、帶領，而不是下發任務和監督大家進度的“領導”。
想要通過增加制度或流程來從上而下解決問題，成員的創新能力將會被逐漸削弱，更多的人會在嚴格的制度流程中尋找捷徑，讓團隊陷入縫縫補補的狀態，失去自我迭代的能力。
總結一下：
- 想要解決事，一定要先解決人的問題
- 個人力量單薄，需要上下力量的支持
- 對上說服，對下引導，邀請置換角度
- 共同參與決策的策略執行效率會更高
第三階段：拆舊房，打地基，不破不立，明確團隊邊界和規范
熟悉了業務和團隊的基本情況，也獲得了上級和成員支持后，接下來就可以開始推行優化策略了，在這個過程中會遇到各種各樣的困難和阻力，但，不破不立，陣痛期必須撐下去。
作為管理者要有為一切結果負責兜底的決心，不然在進行決策時可能會猶猶豫豫。
在探索嘗試的過程中，即使走一些彎路也沒事，只要速度跟上，比停滯不前要好很多。
這個階段，我們需要明確出團隊目前需要解決問題的優先級和核心目標，以及具體的執行策略和要求，重點關注下面這六點：
- 制定規范：梳理各個板塊執行標準和要求
- 優化流程：提高效率，沉淀可復用的SOP
- 拆解目標：聚焦重點，拆解目標行動策略
- 明確分工：事項明確成員/交付標準/時間
- 跟進進度：幫助成員按時準確進行交付
- 獎懲分明：表彰頭部/扶持中部/淘汰尾部
切記，過程中盡量減少明文制度，側重引導成員進行自我約束。因為推行制度簡單，有很多模板可以參考，但讓成員自我驅動難度較大，對管理者的管理能力都有很高的要求。
所以大部分人會選擇前者，但后者產生的效益更高，也是成長型運營團隊的基建之一。
整個優化過程要以自己為示范，讓大家看到邊界，哪些可以做且鼓勵做，哪些不建議做。
無論是業務數據還是問題處理進度，都需要保持公開透明，讓所有人都能看到目前的進度。
這里要提到另外一個核心知識點：復盤。
這里提到的“復盤”兩字非工作流水復盤，非羅列數據，非敷衍了事的事項記錄。
而是要更多的記錄自己所思所想、同步關鍵事項的進度、解決問題的思路、對業務和個人的反思、下一步優化策略。
不需要羅列工作事項，而是要記錄“團隊一起解決問題的過程中到底發生了什么？目前進度如何？遇到了什么問題和困難？是如何解決的？自己是如何看待這些問題的？下一步有什么解決思路？需要團隊哪些幫助？”
作為團隊管理者的復盤，更加需要對上對下公開透明，不僅要讓上級看到自己統籌的事項和團隊目標完成進度，還要讓大家看到核心負責人目前對問題的深度思考和團隊未來的規劃，讓成員感受到大家一起在解決問題。
管理者優質的復盤在前期也會作為成員優化復盤的參照物，帶著大家了解如何輸出真正實用的“復盤”，如何進行深度思考，如何將看似解決不了的問題逐步拆解并找到解決思路，并在計劃中做出規劃。
第四階段：定框架，筑墻面，將業務發展和人才培養作為第一優先級
地基妥當后，建設成長型團隊這棟大樓就到了澆筑框架和完善墻面的階段了，大樓能夠蓋多高將由承重框架來決定。
框架是整棟大樓最為核心的部分，放在團隊管理中就是打磨業務模型和搭建人才培養體系。
解決業務難點，跑通業務模型，是為了解決掉眼前的問題，搭建人才培養體系是為了解決未來的問題，這兩者都至關重要！
從成員視角，其實就是業務發展和個人成長，這也是決定團隊人才留存的關鍵因素。
總結一下：
- 核心要關注業務，優先解決業務方面的問題
- 帶大家打勝仗，然后才能激勵團隊繼續沖鋒
- 再著手解決人才培養，通過機制來促進成長
第五階段：通水電，軟裝修，一切的一切，都要以構建體系為前提
所有優化策略，都需要進行關聯，形成完善體系，通過水電管道將整棟大樓進行真正連接，而且還要拉通網絡具備升級迭代的能力。
今天這篇文章陸續提到了很多團隊管理的知識點，但都沒有詳細展開，不要著急，我會在接下來的系列文章逐個板塊進行詳細分享。
例如如何梳理分析拆解團隊問題，如何制定團隊優化策略以及如何進行目標拆解分工以及復盤等等，接下來咱們逐一探討，也歡迎大家在評論區和我互動~
本文由 @阿趙 原創發布于人人都是產品經理，未經許可，禁止轉載。
題圖來自 Unsplash，基于 CC0 協議。
物質或者精神上的需求確實很重要，但是如果將這些優先級進行排列的話，我會把成長排在選擇工作或團隊的第一優先級。
新晉運營管理者從0到1上手團隊管理真的就像建大樓，需要先打好地基，文章對團隊管理很有幫助，碼住了！