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編輯導語：年底述職是任職者陳述自己任職情況，評議自己任職能力，接受上級領導考核和群眾監督的一種應用文。具有匯報性、總結性和理論性的特點。本文就年底述職遇到的問題展開了思考，列舉出年底十問指南。推薦需要年底述職的用戶閱讀。

年底了，作為一個打工人，年底要述職，要晉升，要評審！

會遇到哪些問題，應該怎么提問問題！

這個“十問”指南，必入！

一、產品價值主張

1. 誰是你的客戶
2. 客戶的痛點是什么
3. 目前市場上的解決方案是什么
4. 這個解決方案的缺點是什么
5. 基于這些信息，你的產品/服務是什么
6. 你的產品/服務的差異化的亮點是什么

二、市場規模

1. 這個生意的盤子一共有多大
2. 過去、現在、未來這個生意規模變化趨勢是什么
3. 我們參與你們，可以獲得多少份額
4. 如果一個市場規模小于100億（數字依據各企業規模而定）人民幣，請特別說明為什么它值得你去做

下圖是常用的估算市場規模測算的工具，我們稱之為“三層四面”。

以美團外賣為例：

看規模的維度，包括看客戶數、看頻次、看客單價、看利潤率/變現率。

看規模的對象，包括看行業大盤、看線上化率、看公司份額。

三、價值鏈

1. 這個生意的全價值鏈（從上游到下游）都是哪些玩家
2. 這些玩家分別掙了每一筆生意的多少錢
3. 你希望切入價值鏈的哪一段

四、商業模式

1. 你用什么樣的核心戰略/心智去占領市場
2. 你有什么資源支撐你的核心戰略
3. 你的打法和目的是什么
4. 你的商業模式如何健康持續運行或者什么時間點是拐點

商業模式要思考自己的優勢，自己的稟賦，而不要盲目的去追隨第一名，或者行業現有玩家的戰略，往往這樣的邯鄲學步，都是死路一條，輕則業務散，重則部門跨。

特別是那些立志要在行業賽道成為第一的巨頭，選擇跟隨策略，指望對方犯錯，往往并不能如愿以償，要思考自己的戰略、手段和目的。

比如支付寶現在無疑是個超級APP，也是國內第一的支付公司。在支付寶內可以支付轉賬、可以買理財、可以借錢、可以買保險、可以電商購物，可以做很多事。

另外一家某頭部公司負責人并不清楚支付寶如何一步一步演進到現在這樣，只看到了支付寶現在是超級APP，覺得故事很性感，就也要去做超級APP的電子錢包，可是既不像支付寶在成立時有國民應用“淘寶”給流量，又沒有那么多錢長期持續砸用戶心智，最后結果就是業務黃了，部門也黃了。

五、時機

1. 為什么你選擇現在做這門生意
2. 為什么市場上以前沒有人做和你一樣的事

無論此刻的你是自己造了東風還是等來了東風，都一定是符合當下的時機才可能去做成這件事。

這種時機，可能來自于宏觀經濟、人口變遷、技術演進、用戶行為改變、政策變化等等。

我們需要想明白為什么現在做？之前有沒有人做？如果沒有，那是因為什么？原因一定不會就是自己天資聰慧想到，別人都沒想到。

時機，很重要。

你不能太超前，太過超前，用戶不能理解，監管政策跟不上，技術可能不成熟，成本過大。

你不能太落后，太過落后，菜都涼了，別人已經有了先發優勢，市場都被瓜分好了，你得花幾倍的努力才能搶到一點點份額。

我們說個盛大的故事。

盛大作為互聯網的先行者，給了自己一個價值數十億美金的教訓。

現在大家都用智能電視或者接入盒子觀看電視、玩游戲等，市面上也有如天貓魔盒之類產品，但這是快2015年以后才有的事。

可盛大在2005年的時候就向市場上推出了“盛大盒子”，讓用戶通過電視連接盒子可以享受游戲、觀看視頻，一個美好的創意和愿景，可是卻超前了這個時代十年。

那會兒，技術硬件不成熟。盛大盒子采用了英特爾芯片和微軟系統，成本極高，市場售價達到6000多塊，造成了只有高收入群體才能買的起，以至于橋哥說：“我們的市場定位是2.5%的高收入人群”。

那會兒，寬帶無論是帶寬還是裝機用戶數都還水平有限。在2005年，大家還很多人都是網吧上網，帶寬也就100kb每秒左右，導致網絡卡頓，體驗不好。要知道那是電視，大家可以容忍電腦死機，可是卻無法接受電視死機。

那會兒，監管不允許。電信IPTV業務與廣電總局有線電視業務長期博弈，盛大盒子推出沒多久，廣電總局就發函叫停業務，不允許未獲得許可證就把互聯網內容在電視機上呈現。

“盛大盒子”之殤，即使看準了未來的方向，可是卻沒在一個對的時機。

六、競爭格局與策略

1. 你的競爭對手是誰
2. 他們的市占率是什么樣的
3. 對手的核心能力與策略是什么
4. 基于此，你的差異化競爭策略是什么
5. 另外，如果有一天你的生意遇到瓶頸、甚至業務突然斷崖式下跌，可能是為什么

競爭對手有三類。

第一類競爭是直接競標。美團外賣的競爭對手是餓了么，京東的競爭對手是天貓，格力的競爭的對手是美的。

第二類競爭是替代。比如外賣有了，方便面銷量大幅下降了；比如微信的競爭對手可能是抖音與頭條，他們都在爭奪“注意力”。

第三類競爭是新進入者（尤其巨頭）。比如阿里的釘釘對于紛享銷客和各類辦公CRM的降維碾壓。

七、算賬

1. 核心運營指標：你會關心的過程指標和結果指標是什么
2. 單位經濟模型：你的每一筆生意的收入/成本/費用分拆是什么樣
3. 未來你的市占率是多少
4. 基于此，你的整體財務預測是什么樣
5. 要實現這樣的財務預測，未來5年你一共需要投入多少錢

“兩軍交戰，糧草先行”。一個業務要做之前，需要想好自己要準備多少糧，能掙多少糧，花在哪，掙在哪。

過程指標和結果指標是不一樣的。比如結果指標是奔著變現掙錢去，是具體多少利潤；而過程指標卻可能是每天登陸用戶數，瀏覽用戶數，入駐多少商家，上線多少商品，通過這些過程指標來獲得結果指標。

投入得合理，投入得多，理想程度是也會掙得多。按照算賬的盤子，要有預期，看花錢花在哪些地方，不同階段打算怎么花錢，花多少錢能夠帶來多少產出與市場，從而組織對項目的ROI投入產出比能夠有預期。

八、組織能力

1. 這個生意要干成，所需要的3個核心能力是什么
2. 這3個能力里，哪些是你們的優勢？哪些是你們的差距

在“楊三角”里，我們會說到一件事能不能成，其中一點就是組織能力，組織容不容許干、支不支持干。

這里面組織能力包括產品能力、人才儲備、技術實力、口碑信譽、資本實力、協同企業、組織基因、人脈資源等等方面。要盤點哪些做成這個項目的核心能力，哪些是優勢、哪些是劣勢。

九、協同與戰略

1. 你的生意和公司各個業務的關系是什么
2. 公司為什么要投資你的生意，你能夠給公司帶來什么
3. 3年以后，你的生意會變成什么樣
4. 10年后，你的生意會變成什么樣

一個組織尤其是集團公司，各個業務之間都會有聯動的，比如攜程的業務有機票、酒店等旅游領域各業務，也有旅游領域的上下游；京東物流發貨、收貨；京東數科支付收錢、白條借錢；京東零售賣貨，各子公司之間互相協同。

業務之間協同效應是乘法，一個業務的視野不僅是這個生意自己怎么樣，還要思考和其他業務之間的關系怎么樣。

十、角色定位

1. 目前，你的生意處于什么階段，在公司的業務屬性是什么
2. 未來，你的生意將進入什么階段，在公司的業務屬性是什么

生意都是從小開始逐步做到大的，在不同的規模有不同業務階段。

我們通常按照規模與策略把業務階段劃分為：探索期、進攻期、發展期、變革期。

• 探索期：驗證市場與商業模式，團隊較小，解決從0到1的問題
• 進攻期：業務處于大市場或者大機會中，首要目標是搶占市占率，俗稱“燒錢”期
• 發展期：業務處于大市場或者大機會中，對公司業務貢獻大，有清晰的模型和路徑；業務目標兼顧市占率與收入
• 變革期：各玩家市場份額處于穩定中，市場整體增速放緩，難以再維持較高增長，需要需求轉型與變革，帶動業務有新的增長

我們通常按照業務在公司的定位與公司對其的投入度，將業務屬性分為旗艦業務、變現業務和協同業務

旗艦業務：市場上排名第一的玩家可以做到的規模，比如估值達到多少或者交易額多少、利潤多少等等，具體門檻由各公司根據自己賽道情況而定。如果定位旗艦業務，屬于公司需要傾注重大資源的業務。

• 變現業務：現金牛，規模不限。屬于公司已經取得穩定收入的業務
• 協同業務：支持性業務，或者是與主營業務配套協同的業務。比如初期支付寶之于淘寶就是協同業務，后來逐漸自身發展為旗艦業務、變現業務

下圖是常用的角色定位工具，我們稱之為“十二宮格”。

以美團外賣為例：

美團業務有快驢、金融、RMS、外賣、閃購、摩拜、收單等等業務，下圖是在某個時期美團各業務不同階段對應的業務屬性。

這就是“十問”，職人的必入指南。

#特邀作者#

作者：王小憨，微信公眾號：王小憨，《支付方法論》作者

本文由@王小憨 原創發布于人人都是產品經理。未經許可，禁止轉載

題圖來自Unsplash，基于CC0協議。