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榮耀標識產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略指南：如何獲得競爭優(yōu)勢？
編輯導(dǎo)語：應(yīng)用于產(chǎn)品開發(fā)過程的企業(yè)戰(zhàn)略就是產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略，它是企業(yè)戰(zhàn)略的一個子集，同時，幾乎所有的產(chǎn)品戰(zhàn)略都圍繞新產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略展開，它通過建立目標和資金決策來確定新產(chǎn)品的方向。本文作者介紹了在產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略中，如何做才能獲得競爭優(yōu)勢，一起來看看吧。
產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略是指應(yīng)用于產(chǎn)品開發(fā)過程的企業(yè)戰(zhàn)略，產(chǎn)品的年度戰(zhàn)略規(guī)劃流程是公司整體戰(zhàn)略規(guī)劃的一個小方面，更大的戰(zhàn)略計劃提供了一個“北極星”來指導(dǎo)和部署公司內(nèi)部的全部資本和資產(chǎn)。
產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略以多種方式與企業(yè)戰(zhàn)略相聯(lián)系，如：
- 公司的技術(shù)中心；
- 核心產(chǎn)品、相鄰產(chǎn)品、轉(zhuǎn)型產(chǎn)品；
- 分銷渠道；
- 市場細分等。
對于跨職能團隊來說，這種聯(lián)系對了解他們的努力將如何適應(yīng)更大的企業(yè)圖景非常有幫助，也就是我們常說的上下一致。
此外，產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略與預(yù)算和支出有關(guān)，主要涉及以下幾個方面：
- 公司應(yīng)該在新產(chǎn)品開發(fā)上投入多少資金？
- 公司應(yīng)該在新產(chǎn)品創(chuàng)意上投資多少？
- 公司產(chǎn)品的正確投資組合是什么？
- 根據(jù)公司的風險承受能力和成熟度，這種投資組合應(yīng)該如何變化？
- 公司是否應(yīng)該繼續(xù)投資于現(xiàn)有產(chǎn)品或其現(xiàn)有目標市場？
通常，對新產(chǎn)品開發(fā)的投資會根據(jù)所承擔的風險做分組，例如，如果采用基于風險的方法來組織其項目，則一家公司的產(chǎn)品可分為三種類型：
- 核心產(chǎn)品；
- 相鄰產(chǎn)品；
- 轉(zhuǎn)型產(chǎn)品。
據(jù)研究，一個穩(wěn)定的公司在一個成熟的行業(yè)可能會為核心產(chǎn)品分配 70％ 的資源，相鄰產(chǎn)品分配 20％ 的資源，為轉(zhuǎn)型產(chǎn)品分配 10％ 的資源，這是一種風險相對較低的方法。
而一家科技初創(chuàng)公司可能會將不到一半的開發(fā)投資分配到核心或現(xiàn)有產(chǎn)品上，因為公司沒有龐大的既定目標市場，并且愿意在創(chuàng)造新產(chǎn)品時承擔更大的風險。例如，一家初創(chuàng)公司可能有 40% 的資金投資于核心產(chǎn)品，40% 投資于相鄰產(chǎn)品，20% 投資于轉(zhuǎn)型計劃。
無論哪種情況下，你都需要確保產(chǎn)品開發(fā)投資與開發(fā)過程保持一致，公司在產(chǎn)品開發(fā)方面的投資應(yīng)符合你的風險狀況和產(chǎn)品開發(fā)流程。根據(jù)公司的類型、成熟度和風險偏好定制理想的投資組合。
隨著公司規(guī)模的擴大，產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略中的一個長期問題是：產(chǎn)品應(yīng)該在多大程度上依賴技術(shù)開發(fā)和并購戰(zhàn)略。
換句話說是，當談到新技術(shù)時：
- 公司應(yīng)該自己生產(chǎn)還是通過直接購買？
- 公司應(yīng)該使用現(xiàn)有的開發(fā)團隊還是外包開發(fā)？
- 公司應(yīng)該進一步投資現(xiàn)有產(chǎn)品嗎？
制造/購買決策有很多考慮因素，但最重要的因素歸結(jié)為技術(shù)的戰(zhàn)略價值，以及開發(fā)團隊內(nèi)部開發(fā)的成本。?
在下面的矩陣中，X 軸代表新技術(shù)所需的投資成本，Y 軸代表對公司的戰(zhàn)略價值程度。
關(guān)于戰(zhàn)略投資，你需要回答：你嘗試制造或購買的技術(shù)對你公司的核心產(chǎn)品和未來的成功至關(guān)重要嗎？
將其戰(zhàn)略價值評級為低、中或高三個等級。這會產(chǎn)生一個包含四個象限的矩陣，如下所示，每個象限都有默認的技術(shù)決策：
制造/購買決策矩陣權(quán)衡成本與技術(shù)的戰(zhàn)略價值：
- 戰(zhàn)略價值高、新技術(shù)投資成本高：制造，占據(jù)制高點；
- 戰(zhàn)略價值高、新技術(shù)投資成本低：權(quán)衡成本/收益；
- 戰(zhàn)略價值低、新技術(shù)投資成本高：推遲或判斷；
- 戰(zhàn)略價值低、新技術(shù)投資成本低：買入。
一、究竟什么是產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略？
產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略是企業(yè)戰(zhàn)略的一個子集，同時，幾乎所有的產(chǎn)品戰(zhàn)略都圍繞新產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略展開，它通過建立目標和資金決策來確定新產(chǎn)品的方向。
產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略的目標是通過將產(chǎn)品置于最佳位置來獲得競爭優(yōu)勢，從而推動銷售收入或利潤增長等業(yè)務(wù)目標。
新產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略是指，在產(chǎn)品概念設(shè)計階段就考慮降低風險、改善產(chǎn)品與市場之間的契合度、改造產(chǎn)品線以及通過增強現(xiàn)有產(chǎn)品（強調(diào)新穎性）來增加銷售量。
盡管在大多數(shù)情況下市場調(diào)研和營銷策略是必要的，但商業(yè)策略需要配合其他輸入（例如，品牌、平臺、技術(shù)等因素）才可以將其轉(zhuǎn)換為成型的產(chǎn)品戰(zhàn)略。
產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略將愿景與產(chǎn)品開發(fā)聯(lián)系起來：
產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略示例：
1. 蘋果產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略
蘋果創(chuàng)造產(chǎn)品，然后為它們找到市場。
喬布斯有句名言，客戶并不總是知道他們想要什么，蘋果押注客戶會為一流的產(chǎn)品支付溢價，并傾向于專注于優(yōu)化現(xiàn)有產(chǎn)品。
它依賴于品牌忠誠度，并樂于讓競爭對手控制低價產(chǎn)品市場。
2. 谷歌產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略
谷歌的新產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略往往是技術(shù)驅(qū)動的，谷歌押注技術(shù)“以大方式解決大問題”。
這是一種以市場為導(dǎo)向的方法，谷歌也在優(yōu)化增長，而不是收入。
谷歌的產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略著眼于長遠，這是一家始終處于市場領(lǐng)先地位的公司的典型代表。
3. 可口可樂產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略
可口可樂已經(jīng)完全專注于消費者以及他們對飲料的需求，隨著消費者口味的變化，例如，客戶偏重于含糖量較少的選擇，可口可樂也隨之改變。
可口可樂不斷推出新產(chǎn)品以滿足消費者的需求，從果汁到椰子水，再到有機茶等等。
4. 宜家產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略
宜家有一個戰(zhàn)略是：以始終如一的質(zhì)量水平專注于低成本。而大量的可互換零件需要廣泛的全球供應(yīng)鏈：
最初，該公司將設(shè)備出租給供應(yīng)商并提供培訓(xùn)以確保質(zhì)量。后來，隨著它成為一個國際品牌，它重新組織了供應(yīng)鏈，以管理其供應(yīng)商的龐大數(shù)量和地理分布。
憑借其在供應(yīng)鏈管理方面的核心競爭力，宜家可以推行產(chǎn)品差異化戰(zhàn)略，為任何家庭提供家具。
宜家還致力于可持續(xù)設(shè)計原則，其產(chǎn)品戰(zhàn)略依賴于由其無與倫比的供應(yīng)鏈驅(qū)動的智能化設(shè)計。
二、產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略的類型
有多種產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略，涵蓋新產(chǎn)品流程、現(xiàn)有產(chǎn)品處理流程以及產(chǎn)品開發(fā)組織的不同維度。
大多數(shù)情況下，產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略是由三類市場地位驅(qū)動的：
- 具有高價格/高價值的優(yōu)質(zhì)創(chuàng)新和差異化的產(chǎn)品（如，iPhone 手機），該類別具有最高的產(chǎn)品開發(fā)費用，通常占銷售額 10-20%；
- 具有競爭力的定價產(chǎn)品，在包括定價本身在內(nèi)的次要因素上有所區(qū)別（如，佳潔士牙膏），研發(fā)費用通常占用銷售額的 5-10%；
- 通常質(zhì)量足夠好的低成本產(chǎn)品（如，小米的部分產(chǎn)品），工程和研發(fā)費用通常占銷售而額的 5% 左右。
產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略的幾種類型：
1. 基于時間的方法
產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略的一種方法強調(diào)新產(chǎn)品何時進入市場，在這種方法中，進入者可以按時間計劃進入市場。
- 公司要么是創(chuàng)新者，創(chuàng)造了一個全新的產(chǎn)品類別；
- 要么是以快速商業(yè)化為目標的快速追隨者；
- 要么作為產(chǎn)品落后者。
這三種產(chǎn)品策略通常被描述為：
- 率先上市者；
- 快速追隨者；
- 落后者。
首先進入市場的公司會獲得回報，創(chuàng)新與創(chuàng)造新產(chǎn)品的長期成功之間存在很強的相關(guān)性。
2. 以市場為導(dǎo)向
制定產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略的另一種常見方法是圍繞目標市場或目標客戶的維度。
這通常表現(xiàn)為相對強調(diào)技術(shù)或市場創(chuàng)新：
- 要么新產(chǎn)品開發(fā)代表現(xiàn)有市場中的技術(shù)創(chuàng)新；
- 為現(xiàn)有產(chǎn)品尋找新的市場應(yīng)用；
- 或者它開辟了一個全新的市場。
以市場為導(dǎo)向會產(chǎn)生了五種不同類型的產(chǎn)品開發(fā)策略：
- 使用現(xiàn)有資源開發(fā)新技術(shù)并在現(xiàn)有市場上銷售的創(chuàng)新者；
- 技術(shù)投資者，主要是通過收購或與其他實體（例如，與大學(xué)研究中心）建立合作伙伴關(guān)系；
- 新市場的搜索者，采用現(xiàn)有產(chǎn)品并嘗試在新市場中為它們尋找應(yīng)用。例如，設(shè)計游戲的公司可能會銷售類似游戲的應(yīng)用程序，幫助 HR 測試新申請人；
- 保持現(xiàn)狀的公司繼續(xù)將現(xiàn)有產(chǎn)品推向當前市場，并試圖在價格、利潤或分銷方面展開競爭；
- 循序漸進式的公司樂于采用漸進式方法，在產(chǎn)品和市場上進行低度或中度創(chuàng)新，并更多地堅持修改現(xiàn)有產(chǎn)品。
3. 基于平臺的方法
平臺是一組產(chǎn)品共享的資產(chǎn)集合，一個平臺會衍生出一系列衍生品。這些系列產(chǎn)品在成本、性能、質(zhì)量或特征密度方面相互關(guān)聯(lián)。
例如，在計算機業(yè)務(wù)中，15 英寸筆記本電腦可能在各種尺寸的筆記本電腦平臺內(nèi)構(gòu)成一個系列。
一個系列中的變體可能以不同的價位出現(xiàn)，具有不同的功能集，例如，內(nèi)存量、硬盤大小、CPU 速度等。
產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略的平臺方法代表了一種優(yōu)化創(chuàng)新的方式，通常，該平臺是多年研究和開發(fā)的結(jié)果，將一個或多個創(chuàng)新概念的所有努力整合在一起。
平臺的最大優(yōu)勢在于，它可以同時應(yīng)用在不同的新產(chǎn)品中來最大化一項發(fā)明的收入和業(yè)務(wù)影響。
當你利用平臺中包含的重要設(shè)計時，你后續(xù)的產(chǎn)品變體可以使用更少的工程時間，便可以推向市場。
通過利用現(xiàn)有產(chǎn)品的專有技術(shù)，創(chuàng)新流程會變得更加高效，這還允許你通過創(chuàng)建產(chǎn)品系列的衍生產(chǎn)品來有效地進入新的目標市場。
4. 以客戶為導(dǎo)向的方法：設(shè)計思維
另一種方法是專注于公司的內(nèi)部流程，以產(chǎn)生有價值的創(chuàng)新，脫離現(xiàn)有產(chǎn)品，將取悅客戶作為產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略的核心部分。在這種方法中，客戶的需求是第一位的。
在這種新產(chǎn)品創(chuàng)造的設(shè)計思維方法中，公司投資于深入了解客戶。然后，他們通過一系列一致的步驟將來自客戶的信息轉(zhuǎn)化為市場上成功的產(chǎn)品。
這種方法將獲勝新產(chǎn)品的創(chuàng)建視為信息處理程序的結(jié)果，其中包括：
- 基于客戶洞察的產(chǎn)品概念生成；
- 產(chǎn)品規(guī)劃；
- 產(chǎn)品工程；
- 制造工程；
這種方法更面向客戶，通常是敏捷產(chǎn)品開發(fā)過程的一部分。
三、如何制定產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略？
無論公司選擇何種產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略，你都需要執(zhí)行它，如何制定和執(zhí)行新產(chǎn)品戰(zhàn)略呢？
可行的產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略始于：
- 愿景：對你希望公司發(fā)展的廣泛陳述（3-5 年）；
- 產(chǎn)品開發(fā)的戰(zhàn)略計劃：你打算為實現(xiàn)該愿景而采取的步驟（2-3 年）；
- 產(chǎn)品和技術(shù)路線圖、項目優(yōu)先級列表和預(yù)算，與實現(xiàn)戰(zhàn)略的特定程序相關(guān)聯(lián)。
戰(zhàn)略產(chǎn)品規(guī)劃流程將公司的愿景（通常包括三到五年的時間范圍）與實現(xiàn)該愿景所需的戰(zhàn)略步驟（在一到兩年的時間范圍內(nèi)）聯(lián)系起來。
然后，它將戰(zhàn)略與產(chǎn)品和技術(shù)路線圖聯(lián)系起來 —— 讓決策者能夠看到產(chǎn)品和技術(shù)的進展以及它們隨時間變化的關(guān)系。
這些路線圖需要連接到優(yōu)先考慮未來產(chǎn)品的年度預(yù)算流程，并在早期階段為他們提供所需的資源。
如果你的公司沒有明確的方法來引導(dǎo)產(chǎn)品概念，那么第一步是采用你現(xiàn)有的年度預(yù)算流程和業(yè)務(wù)分析流程，并確定如何將產(chǎn)品創(chuàng)新規(guī)劃融入其中。
為了改進產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略的規(guī)劃和執(zhí)行，提倡使用兩個系統(tǒng)：
- 年度流程：一個年度、系統(tǒng)化的投資組合規(guī)劃過程，需要綁定預(yù)算；
- 持續(xù)系統(tǒng)：持續(xù)的投資組合管理流程
選擇與公司戰(zhàn)略相一致的新興產(chǎn)品概念；優(yōu)先考慮和啟動新產(chǎn)品概念的工作。
年度流程的輸出成為持續(xù)系統(tǒng)的輸入，成功的公司通過在他們的戰(zhàn)略方向和他們的產(chǎn)品概念之間建立緊密的聯(lián)系來主導(dǎo)企業(yè)的未來，通常這個過程包括決定停止生產(chǎn)現(xiàn)有產(chǎn)品以釋放開發(fā)和支持資源。
這兩個過程相互關(guān)聯(lián)但又截然不同，沒有持續(xù)管理的戰(zhàn)略是無效的；而在沒有適當戰(zhàn)略和規(guī)劃的情況下管理產(chǎn)品概念通常是漫無目的，甚至會適得其反。
這兩個系統(tǒng)跟BLM業(yè)務(wù)領(lǐng)先模型是相通的，包含了戰(zhàn)略和執(zhí)行兩個方面。
產(chǎn)品戰(zhàn)略規(guī)劃流程的目標是以符合愿景和總體戰(zhàn)略規(guī)劃的方式實現(xiàn)最佳和最具創(chuàng)新性的產(chǎn)品，執(zhí)行產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略還意味著有一個持續(xù)的過程來管理開發(fā)的前端。
早期的產(chǎn)品概念，無論多么模糊或有前景，都應(yīng)將其視為一種資產(chǎn)、一種產(chǎn)品組合，需要像資本投資組合一樣進行管理，產(chǎn)品組合中的資產(chǎn)代表了尚未實現(xiàn)的潛力。
早期概念組合中的許多想法對你的公司來說價值不大或沒有價值，例如，它們通?？赡軄碜灶^腦風暴，往往無法解決你的目標市場需求，它可能是下一代的 iPhone，準備顛覆市場、開辟新類別并賺取巨額收入。
你的公司如何管理這些模糊的概念，如何選擇其中有價值的概念，并將選定的概念開發(fā)落地？
有序的前端管理流程使用理性決策來選擇正確的項目或正確的產(chǎn)品創(chuàng)意，但同時你需要通過焦點小組或客戶訪談驗證產(chǎn)品與市場的契合度。
產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略的前端管理流程：
為了使開發(fā)前端有序，首先需要創(chuàng)建兩個決策點，定義這些決策點的位置，從高層次審查項目：
1）決策點：從創(chuàng)意到產(chǎn)品發(fā)現(xiàn)
確保產(chǎn)品創(chuàng)意值得組建一個跨職能團隊，并概述檢驗假設(shè)的步驟 —— 當工作從一個人轉(zhuǎn)變?yōu)橐粋€小團隊時，這個階段就完成了。
2）決策點：從產(chǎn)品發(fā)現(xiàn)轉(zhuǎn)移到開發(fā)
確保團隊證明可行性，定義產(chǎn)品的廣泛參數(shù)規(guī)格，并解決風險。這個階段應(yīng)該確保團隊準備好進入開發(fā)，他們掌握了主要風險。
前端產(chǎn)品創(chuàng)新系統(tǒng)還包括一組相關(guān)的可交付成果，提議的項目（產(chǎn)品、技術(shù)和調(diào)研）必須通過這些可交付成果，以確保團隊已經(jīng)考慮風險并確保項目與戰(zhàn)略的一致性。
產(chǎn)品發(fā)現(xiàn)階段的這些可交付成果可能包括：
- 首次審查/批準：領(lǐng)導(dǎo)團隊審查提議的戰(zhàn)略契合機會，批準或拒絕進一步投資的請求；
- 市場評估：驗證和記錄市場需求；
- 商業(yè)可行性評估：描述目標細分市場、目標客戶并記錄商業(yè)潛力；
- 技術(shù)評估：總結(jié)提議的技術(shù)、缺失的元素、關(guān)鍵合作伙伴和已知的技術(shù)風險；
- 第二次審核/批準：領(lǐng)導(dǎo)團隊審核進入產(chǎn)品流程的請求，批準或拒絕進一步投資的請求。
其他文件可能包括：
- 商業(yè)案例：包括對市場份額、轉(zhuǎn)化率、點擊率、激活率、消耗品跟蹤、蠶食、ASP、NPV、IRR、投資回收期、毛利潤和營業(yè)利潤的相關(guān)估計。此外，可能包括對業(yè)務(wù)風險的解釋；
- 商業(yè)模式：新產(chǎn)品可能需要以新的方式來思考商業(yè)模式，例如轉(zhuǎn)向 SaaS 和經(jīng)常性年度收入模式；
- 業(yè)務(wù)評估：驗證商業(yè)和監(jiān)管準備情況（如適用），可能包括原型設(shè)計以獲得更好的反饋；
- 早期階段報告：提供技術(shù)可行性、可制造性和成本的評估；
- 更新的投資組合路線圖：優(yōu)先考慮新批準的項目。
四、新產(chǎn)品開發(fā)流程 (NPD)
新產(chǎn)品開發(fā)流程是戰(zhàn)略與執(zhí)行之間的橋梁，它還包括塑造產(chǎn)品定義的業(yè)務(wù)因素，例如，產(chǎn)品生命周期盈利能力。
雖然 NPD 傾向于關(guān)注當前正在開發(fā)的產(chǎn)品，但也應(yīng)該將產(chǎn)品線中其他相關(guān)產(chǎn)品的影響作為產(chǎn)品定義的一部分。
新產(chǎn)品開發(fā)活動通常由產(chǎn)品經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)，他們指導(dǎo)產(chǎn)品團隊和項目管理。
完整的產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略通過一致的開發(fā)流程，將愿景與推動預(yù)算、優(yōu)先事項、路線圖和投資的戰(zhàn)略聯(lián)系起來。
五、結(jié)論：產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略成功的五個秘訣
1）遠離你的核心產(chǎn)品做創(chuàng)新，考慮整體的客戶體驗，并找到一種與核心產(chǎn)品無關(guān)但會產(chǎn)生輔助收益的創(chuàng)新方法。你不僅可以主導(dǎo)核心產(chǎn)品市場，也可以主導(dǎo)相鄰產(chǎn)品市場。
2）在新市場中尋找現(xiàn)有產(chǎn)品的應(yīng)用，一家游戲公司可能會通過創(chuàng)建一個基于游戲的應(yīng)用程序來探尋其平臺的其他用途，例如，人力資源部門可以使用該應(yīng)用程序篩選申請人。
3）將你的企業(yè)愿景與產(chǎn)品戰(zhàn)略和預(yù)算聯(lián)系起來，在戰(zhàn)略、預(yù)算、技術(shù)和產(chǎn)品之間建立清晰的視線，使用路線圖來顯示執(zhí)行產(chǎn)品開發(fā)策略的路線。
4）管理產(chǎn)品組合需要一個與研發(fā)支出和預(yù)算相關(guān)的年度流程，以及一個持續(xù)的日常流程；
5）培育新產(chǎn)品創(chuàng)意：為新產(chǎn)品創(chuàng)意提供正確的管理和資金，通過合適的流程來審查、選擇和執(zhí)行產(chǎn)品開發(fā)項目。
#專欄作家#
衛(wèi)Sir，公眾號：簡一商業(yè)，人人都是產(chǎn)品經(jīng)理專欄作家。關(guān)注智能硬件領(lǐng)域，擅長市場分析、產(chǎn)品設(shè)計開發(fā)、生產(chǎn)管理等，喜歡閱讀和爬山。
本文原創(chuàng)發(fā)布于人人都是產(chǎn)品經(jīng)理，未經(jīng)作者許可，禁止轉(zhuǎn)載。
題圖來自Pixabay，基于 CC0 協(xié)議。
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