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榮耀標識SaaS從0到1，案例實操系列（一）
編輯導語：隨著互聯網的發展，關于SaaS產品的討論越來越多，作為一個優秀的SaaS產品經理，應該具備哪些能力呢？本文作者通過剖析SaaS從0到1的案例實操，向我們分享了需求評估的方法，希望在判斷產品需求價值方面可以幫到大家。
隨著越來越多讀者加入我的知識星球，我發現，很多星友其實并沒有完整的、從0到1的SaaS產品經歷。這無疑將是大家快速成長的一個巨大障礙。
我一直認為，優秀SaaS產品經理的做事方式應該是：
畫好棋盤，放好棋子。
所謂“畫好棋盤”，就是要有終局思維。
這既包括了解市面上最優秀的SaaS產品，這也是我們星球每個月拆解SaaS的目的，也包括要有完整的“從0到1”的產品經驗，這就是我決定寫一個“SaaS從0到1，案例實操”系列的原因。
我希望通過這個系列，幫助大家了解一個SaaS產品是如何從無到有，并最終得到客戶認可的。
本系列將以一個虛構的故事為主線，內容分為5篇文章，完整結構如下（后期可能會微調）：
本文為系列第一篇。
一、故事背景
小張是一位產品經理。他所在的A公司，主要服務于經營食品、飲料等快消品的經銷商，為他們提供銷售管理SaaS軟件。
主要業務場景核心流程如下：
- 銷售人員拜訪街邊零售店，詢問是否需要訂貨
- 店老板答應訂貨后，銷售人員記錄訂購數量，并和老板確認
- 銷售人員將確認后的訂單，發給物流部
- 物流部安排發貨并收款
A公司產品的核心競爭力在于高可用的交互體驗。
快消品經銷商的員工學歷偏低，同時離職率很高，以前每次來了新員工，培訓都是個大問題。使用了A公司的SaaS產品以后，由于移動端能夠引導員工拜訪零售店，包括應該銷售哪些產品和銷售價格等，銷售人員特別是新銷售人員的作業效率大幅提升。
同時，通過APP下單，訂單可以直接傳送到物流部，避免了重復錄入的問題，不但節省了人力，還避免了錯漏。
正是因為這些優點，A公司的SaaS產品迅速贏得了一批經銷商客戶。但是，問題也隨之而來，主要是2點：
- 經銷商付費能力有限且生命周期較短，加上SaaS產品線單一，導致LTV（客戶生命周期價值）不高。
- 當前產品的進入門檻較低，競爭激烈，最終導致CAC（獲客成本）偏高。
僅靠這一個產品，肯定無法支撐A公司IPO。因此，作為負責該產品的產品經理，小張也在積極思考如何抓住新的機會。
小張知道，雖然市場機會很多，但是只有圍繞著企業核心資源與能力進行擴展，才有更大的勝算。
小張簡單的畫了一張圖，對拓展的方向有了大致的規劃。
（1）當前領域
當前領域是當下SaaS產品的主要定位：聚焦快消品經銷商，給他們提供線下分銷工具。
（2）拓展領域
在拓展領域，A公司既可以給快消品經銷商提供更多服務，比如線上訂貨平臺、線下的倉配服務等；也可以給非快消品經銷商的企業，比如快消品廠家、耐消品經銷商等提供線下分銷工具。
（3）危險領域
在危險領域，團隊既不熟悉目標客戶，也不熟悉相關業務，更沒有可用的產品，因此暫時不會考慮。
大致明確了拓展方向以后，接下來就需要尋找機會。畢竟A公司還是創業初期，如果能有明確購買意向的客戶，無疑可以節約公司資源，大大降低試錯成本。
很快，機會就來了。
二、需求篩選
這天，一位區域銷售負責人找到小張，說一家知名快消品廠商希望定制一個銷售人員使用的APP?？蛻舻男枨蠛芎唵?，在線下分銷場景中，業務員錄入訂單，然后傳送到ERP系統即可。
聽完，小張心中微微一動：線下分銷正是當前產品的核心應用場景，只是客戶從經銷商換成了制造廠商，這可能正是他在苦苦尋找的“擴展領域”機會。
當然，作為產品經理，不能僅憑著沖動做事。因此，小張列出以下幾個關鍵點，對自己的想法再次進行了驗證：
1. 要不要做
正常情況下，SaaS產品經理擁有拒絕需求的權力。否則，產品很容易被客戶和銷售經理牽著鼻子走，最后變成功能大雜燴。
正是因為如此，產品經理需要謹慎使用手中的權力，不放過任何一個“壞”需求，但也不漏掉任何一個“好”需求。
小張判斷需求“好壞”的標準，主要是兩個：
（1）是否和“企業核心能力與資源”匹配？
由于客戶屬于快消品行業，同時主要業務場景是線下分銷，因此與團隊的經驗、產品的能力都比較匹配。
小張認為，雖然客戶是快消品廠家，但是廠家業務員拜訪客戶的業務規則，和經銷商業務員拜訪客戶的業務規則是非常相似的。產品模塊可以高度復用。
（2）是否能夠標準化？
所謂標準化，本質是產品能否滿足大部分客戶的需求。這主要取決于兩個維度：
- 行業維度：是否有成型的行業方法論
- 產品維度：產品能否匹配行業方法論，同時也能兼容企業個性化需求
小張認為，快消品廠家的線下分銷是一個很成熟的行業，既有大家普遍遵循的方法論，也有雖然還沒普及、但得到普遍認可的先進方法。
比如，快消品廠家普遍采用大批發和KA直銷兩種分銷方法，比較容易標準化。而部分領先快消品廠家還采用了深度分銷，其方法的先進性也得到了行業普遍認可。
a. 大批發
大批發是廠家把貨賣給批發商，由批發商再進行二次分銷。大批發模式雖然是比較粗放的分銷方式，但是在廠家管理能力不足，或者銷售區域相對偏遠的情況下，采用大批發模式可以實現低成本、快速鋪貨，因此是常見的一種分銷模式。
b. KA直銷
這里的直銷并不是直接銷售給消費者，而是直接銷售給大終端，比如連鎖超市等，行業內又稱之為KA（Key Account）。
根據往年數據，快消品行業約有40%左右的銷量，都是通過以大超市為代表的現代通路完成的。這些大超市往往是區域連鎖甚至全國連鎖，不但銷售量高，還可以樹立品牌形象。其缺點是進入門檻高、談判過程復雜，因此，往往是由快消品廠家直接進行合作。
c. 深度分銷
深度分銷是快消品分銷的重要方向。
實行深度分銷的企業，往往已經具備一定的規模和管理能力。他們將區域進行劃分，指定經銷商專營，強調終端門店的鋪貨率、陳列和新品普及率等。
對于企業來說，深度分銷可以最大化挖掘終端門店的潛力，提高新品和高毛利商品的銷售量，并有效的阻擊競爭對手。因此，這種模式一直是伊利、康師傅、可口可樂等大型快消品企業的重點分銷模式。
除了快消品廠家的線下分銷模式容易標準化，小張還考慮到，這家客戶是行業領先的快消品廠家，他的需求能夠代表行業先進方法，比較適合用來打磨產品的MVP版本。
在滿足該客戶需求的基礎之上，通過標準化迭代滿足其他快消品廠家的需求，難度不會很大。
因此，小張的結論是：這個需求可以做。
2. 優先級
接下來，是否需要按高優先級處理該需求呢？小張下意識想到了RICE評估法：
（1）RICE評估法
RICE是用來評估迭代性需求的四大因素的首字母縮寫：觸達（Reach），影響力（Impact），信心度（Confidence）和努力（Effort）。
- 觸達（Reach）：有多少客戶提出這個需求？
- 影響力（Impact）：客戶對這個需求的緊迫程度如何？
- 信心度（Confidence）：產品經理對這個需求的判斷如何？
- 努力（Effort）：我們需要付出多大成本？
不過，這個需求畢竟不是迭代性需求，而是一個從0到1的機會，因此RICE評估法并不適用。
（2）是否符合產品長期規劃
從目前情況來看，如果只是常規迭代，等到有足夠客戶提出需求再安排研發，很可能就會錯失市場機遇。
而作為發展早期的創業公司，相對于求穩，尋找第二曲線才是最重要的。而這個需求背后的市場是快消品制造企業，相對于快消品經銷商，他們有如下特點：
第一，規模更大、付費意愿更強、生命周期更長，也就是說，具有更大LTV（客戶生命周期價值）潛力。
第二，進入門檻較高。制造企業由于規模大，管理層級復雜，對產品功能要求更高，對SaaS公司也有經驗和規模上的要求。因此，目前競爭相對還不是很激烈。
站在公司長遠發展的角度，這個需求無疑應該按最高優先級處理。
考慮完這些，小張已經迫不及待的要去拜訪客戶了，他趕緊讓銷售負責人和客戶約最近的拜訪時間。
本篇完，下一周我們接著講《需求調研》。
#專欄作家#
王戴明，微信公眾號：To B老人家，人人都是產品經理專欄作家，多年互聯網產品與信息化管理經驗。
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題圖來自 Unsplash，基于 CC0 協議
本文作者剖析SaaS從0到1的案例實操，分享了需求評估的方法，挺有用的
作為一個新型模式的企業，Saas發展可借鑒的案例較少，它發展真的非常之快了
看來什么行業都要有自己的內部邏輯以及運營方法，要有針對性地去學習才能進步