編輯導語：對于任何銷售團隊來說，營造團隊氛圍都至關重要。這篇文章作者從六個方面聊聊“輕”材料，用于營造內部信息互通的氛圍，“輕”的對內材料能快速讓團隊感知變化，在迭代中傳遞進步，并在動態中尋找突破點。一起來看看吧。

我是老麥，只寫干貨。

上一篇?http://www.aharts.cn/zhichang/5241585.html 講述“重”材料，適合新人上手。今天聊“輕”材料，用于營造內部信息互通的氛圍。

頻繁過重的培訓、直播、團建會打亂大家的正常工作節奏，輕分享、輕內容不占太多時間，碎片化，隨時可討論，自由參與，分享者和受眾都沒有壓力，往往能提供出更多新觀點、新視角，是補充賦能矩陣的重要部分。

若前者更學術范，后者則更重實踐、重變化、重共享。前者一份材料能用很久，后者時變時新。

“輕”的對內材料能快速讓團隊感知變化，在迭代中傳遞進步，并在動態中尋找突破點。

事實告訴我們，前一年制定好的畫像和打法，在后一年中幾乎肯定會改道、甚至被推翻。輕的材料和快速的反饋收集，像是散在大部隊周圍的游騎兵，分散、探觸更遠，可以幫助進行方向調整的判斷。

一、售賣一頁紙

一頁紙的受眾是銷售渠道。

外部銷售、合作方和渠道資源，都是要搶的。一個項目，不是給了你，就是給了友商。怎么能讓這幫人一下子就看到你的產品價值，愿意幫助售賣，這有講究。

售賣一頁紙和所謂的 Elevator Pitch 是類似邏輯。

讓人一眼掃過去，抓住所有的產品售賣重點，包括目標畫像、成交周期、常見成交額、客戶案例、收費方式、傭金等。每一項兩三點，每點兩三句，配重要圖。

售賣一頁紙中，可以完全不介紹產品技術能力，把場景和解決的問題簡明扼要說清即可，核心目標是要引起銷售人員的關注。

產品越多，產品矩陣越復雜，就越需要這一頁紙。在大廠中，銷售資源普遍為所有產品共享，一頁紙也是爭取銷售機會的必備內部材料。雖然只有一頁，很輕，但需要反復精心打磨。

SaaS 渠道銷售一直有短期、長期利益不好分配的問題。如果渠道真可以幫賣出去，不妨態度放寬些，每年多給些費用。增長高于收入，長期重過短期。

二、大單通報

當團隊到一定規模，不同地區、團隊之間見不到面，無法互通，團隊文化和向心力建設就成了管理效率的瓶頸。

大單通報是提振士氣、拉通上下層關注、并對項目復盤、提供褒獎的絕佳方式，對新人建立認知、認可尤有幫助。而且沒什么成本，只需要簡述前后過程，并真心地感謝參與者的付出。

另一個隱藏好處：通報能讓全團隊動腦，很多時候能把本不存在關系的幾個點連接起來，經常會有意外收獲。

比如，銷售 A 憑借產品能力拿下醫療行業標桿，銷售 B 有隱藏的醫療行業資源，C 可能認識哪位院長可以幫引薦上會，行業的局面可能就打開了。但如果沒有通報此事，B 和 C 本應能連上的點就丟掉了。

只有輕分享，才能引發更廣泛的自主鏈接和討論。

三、打單分享

銷售以老帶新，往往帶不出高徒，因為單個銷售的成功路線學不來，和性格強相關。

但兼容并蓄地學習各種路數之長，對個體的成長有極大幫助。分享打單過程、競爭態勢、最終籌碼、一錘定音的過程，對其他同事掌握火候，了解標準有很大助力。如果是新手，甚至聽這打單過程中的劇情翻轉，像看電影一樣刺激。

銷售在 SaaS 企業中往往沒有很好的職業成長路徑，所以離職率也很難維護。一個在經驗上互相分享的團隊，可以在細分技能成熟后，開辟一塊新的知識田野，允許好的銷售繼續開拓視野。

當然，大多銷售肯定沒有分享的習慣，此類信息壁壘，是行業問題，不是個體問題。得用強手段，才能打開。

企業需要孕育鼓勵分享的土壤，讓分享與成長、領導力、責任心等正面反饋直接關聯起來，甚至直接和績效掛鉤。

有負責信息收集的同事，善意地形容老同事為吞金獸，使勁晃一晃，才能把寶貴的知識和經驗抖落出來。繼續晃，還能有。話糙理不糙，若是沒有分享的氛圍，也只能專人去“晃一晃”。

四、畫像案例

和剛才兩者不同，大單通報提氣，打單分享的是銷售流程，畫像案例聚焦于案例的價值和可復制性，受眾更偏售前和產品。

在案例中，定期挑選最典型的、最具有價值的客戶案例，深入剖析產品和服務實際為客戶帶來的價值。

案例分享三段論：問題、方案、價值，再配張圖，一頁 PPT 搞定。

三段論包不了所有要講的場景，一頁紙也講不了太多，但這是個良好范式，所有人都能理解掌握，降低大家對內容的理解成本。

通過案例分享，大家可以一起去看是否有標桿效應，同時也能給售前團隊提供更多的信息儲備。

最簡單的銷售方式之一，就是和客戶說：你一直想效仿的行業老大，就在用我的產品。你想不想學他？

這份材料一般對內，也可以放在對內 PPT 中。對外的材料，建議單獨搞。后續講原因。

五、版本規劃

產品過去的一個通病，就是產研迭代搞出來的能力，沒有充分賦能給前線同事。辛苦做出來的功能，沒有在營銷側體現出任何額外價值，幾可等于白搭。

更有甚者，可能功能上了半年，銷售團隊仍不知情，還在對外說不支持。產品是企業的心臟，信息傳遞不暢，可類比血液循環受阻，手腳腦都會出問題，相當于植物人。

要緩解這個問題，只需要站在客戶的角度來看，每個版本都有簡報就好。不需要長篇大論，也不需要每個版本都直播講解。就幾句話，把新版本激活了哪些新場景、新價值說清楚了就行。越復雜的越沒人看。

如果不知道怎么寫，可以看看飛書、釘釘在 App Store 里的版本歷史記錄當作參考。每個點的功能、說明、價值，一句話就應該能說清楚。

切忌只從產品和功能的角度闡述。產品價值只有從客戶的視角，才能講清楚。

若是能更進一步，產品迭代需求取材于客戶輸入，迭代進度交由外部監督，上線后通知直達關注客戶，沒有中間過程，迭代過程中信息和價值的傳遞就滿級了。前些年看到一些海外開源項目，把 JIRA 需求管理直接當社區用，印象深刻。但很遺憾，國內市面上缺乏這樣的工具，有魄力、有機會這樣實踐的團隊幾乎沒有。

六、月頭條

最后說月頭條，因為月頭條能夠把前面積累聚合起來。

行業內隨時都會發生事件，我發現以月為單位的總結和分享，是恰當的。更短周期分享會導致疲勞，更長時間就不再有時效性。

月頭條的內容可以由多團隊投遞，由特定職能整理匯總，其內容核心圍繞在市場、營銷、產品側，包含競對動態、市場趨勢、法規變化、行業新聞、產品更新內容等，當然，也可以包含人事動態、重要活動。

搞得再復雜點，還可以分出不同目的月頭條來：比如專門的行業消息月頭條、組織文化月頭條。

為了避免和其他信息交雜在一起，大家看不到，建議月頭條有自己的發布渠道。需由各企業自行判斷最適合的方式。

由于它一月一總結的特性，可以很好地彌合碎片信息和干貨之間的溝壑。操作得當，月頭條可以成為企業打開率非常高的信息互通工具，也是傳遞企業文化的利器。

七、總結

之前有飛書的朋友和我分享了一個小故事。一鳴不想過度打擾團隊，但又有些信息想要分享，就采用了“輕”內容的方式，利用飛書的個人狀態欄傳遞信息。這樣來找他的同事，自然就能關注到。

從我自己體感來看，“重”的賦能，如果不強制參與，打開率可能不到 10%。而“輕”的溝通，幾乎每個人都會看到。

“輕”的內容不成體系，所以可以自由發揮和討論；不固定時間地點，所以可以隨時隨地汲取和分享。

“輕”的內容的生產者不只是官方，更重要的生產者是各團隊成員，是員工個體，他們生產的是反饋、聯想和氛圍，而氛圍的構建是達成上述目標的軟性而最關鍵的要求。

這兩篇文章，講了對內部銷售的輕、重兩套賦能機制。下兩篇，分享銷售對客的材料。

作者：老麥，十年耕耘 ToB 市場，經歷創業并購，2B 商業化產品專家

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