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榮耀標識推薦2個產品思考工具：價值主張畫布與NABC模型
編輯導語：做產品也好，創業也好，通常是先設想，或者在不經意的幻想時就發現了社會的痛點，抓住需求，抓住了商機。但全新的想法往往不容易被大眾所接受，這時需要利用工具去論證你的想法是可行的，是有市場需求的，是有商業價值的，這樣往往才能去吸引投資人的注意。本文圍繞價值主張畫布和NABC兩個工具展開了講述，推薦對此感興趣的伙伴閱讀。
好多時候做產品或者創業是介于幻想和常識之間，也就是說你要超越幻想和常識，在它們之間找到一個想法，首先你需要有一個奇思妙想來推動你行動，Airbnb三個創始人（布萊恩·切斯基、喬·歌比亞、納森·布里查茲克）從大學出來， 切斯基找到一份設計工作，但是歌比亞呢，一直想著出來創業，就不停地慫恿切斯基一起合伙創業。
切斯基最后按捺不住就離職來到了舊金山，在2007年的時候，切斯基身上只有1000美元，在舊金山隨便找一個房子租都要1200美元，更別說要住酒店了。恰好，他們碰上了一個國際設計大會，由于參會的人很多，導致酒店供不應求
這時候，歌比亞就忽然想到，既然他們來參加比賽就一定要找住的地方，如果專門給參會的人提供床位+早餐的服務會怎么樣。
因為這個奇妙的想法，于是他們就開張了民宿業務，不過當時他們只有三個氣墊床+早餐，搶走全世界酒店生意的商業模式就這樣開始了，最后他們把這個項目命名為“Airbedand breakfas”就是氣墊床+早餐，簡稱為Airbnb。
無不例外，新的模式出現都會被人嫌棄的，在設計大會期間，Airbnb只獲取了三個客戶，
再到后面，他們陸續在不同的展示上推薦自己的服務，比如在2008年的西南偏南音樂大會上，他們搞定了2個客戶，其實一個還是自己人住的。
再比如在2008年的丹佛DNC大會上，他們主動聯系主辦方，說可以提供住宿服務，主辦方一聽“這事也太不靠譜了吧，殘忍地拒絕了他們的請求”。還聯系了媒體曝光Airbnb的商業模式，當然結果也很慘痛。
最后只能找當地的小博主推薦Airbnb的服務，通過一番運作之后，終于有了80人預定了他們的氣墊床+早餐服務。
?Airbnb早期的服務，在有常識的人看來是一個天荒夜談的事情，但是在挑戰常理的人看來這個就是一個極好的想法，由于帶有了些幻想，你就會看到了別人看不到的東西，這樣做起來貌似既安全和有前景。
但是，很多時間，我們在踐行商業理想的時候，更多的是在用常識或者情懷在驅動，當然不是說常識不重要，而是不能用常識去思考新事情，比如有些人厭惡了996生活，平時喝奶茶，看到奶茶店很賺錢，就去加盟或者獨自開一家奶茶店。這個就是用常識或者情懷在思考，而忽略了這門生意需要的細節以及你要付出什么樣的代價。
回到Airbnb身上看，盡管他們找到了新的商業模式，但是是用常識在創業，從2007年到2008年之間，他們三個人遇到了各種心酸，公司都差點破產了，都不好意思跟父母說，自己的創業方向，最后還是堅持下來，創業者和失敗者最大的區別就是意志力，主要你沒放棄，項目都不算失敗。
好在，他們遇到了事業期的貴人，硅谷創新機構Y Combinato。在參加創業訓練營的過程中，重新思考和定位Airbnb的模式。我們大概用一些基本工具來復原他們的業務走向。
一、價值主張畫布
1. 你的價值主張是什么
一句話理解就是，你提供的賣點和別人有什么差異，賣點的尋找不是基于你對行業的尋找，而是你對用戶需求的理解、消費意愿的洞察。除了提供一個床位服務，是不是還有其他的亮點讓用戶眼前一亮，比如我們看到的蘋果體驗店，當時第一次有人把電子產品當成消費品來賣。
Airbnb干了兩個事，第一件事是和房東交朋友，去傾聽房東的想法，然后自己也去房東家住，寫下房子的第一個評論。就這樣，他們有了非常愛這個平臺的100個用戶，要知道在創業的過程中，上大規模發展之前，一定要把產品核心服務打磨好，不然急端端推出去絕對是一個噩夢。
第二件事是給房東拍照，互聯網公司創業和其他公司創業是一樣的，并不是在電腦前寫幾串代碼就能完成偉大的夢想，而是要落地到業務的本身去，做那些不起眼的東西。
給房東拍照這件事，是他們和房東聊天的過程中，發現其實影響用戶下單的原因，就是照片拍不好
?2. 為什么只有你能做，別人不能做
盡量做一些“笨”事情，比如Airbnb，真正讓它增長的事情并不是用技術驅動，而是兩個創始人每天背著相機飛來飛去給房東拍照。
攜程在早期發展的時候，也用了很多笨方法，比如在機場免費發放攜程的會員卡，這個是桔子水晶酒店的創始人吳海的招數，他給每一個發卡人員發1萬的工資，是市場價格5倍，好多人都覺得吳海瘋了，但是吳海說：“他們想要拿到這一萬塊錢，就要日夜加班，下班后以及周末都要在北京的王府井、上海的外灘找客戶。哪怕在寫字樓被保安打，在機場被警察轟，他們還是會向前沖。這就是我想要的效果。
結果就是這個方法讓攜程月訂單數從1000增長到2萬。再過一段時間，攜程變成了全國最大的酒店分銷商。
?3. 你通過什么樣的方式盈利
這三個問題很普通，也很基本，但是他們就像過濾網一樣，把一些多余的物質篩選出去，看看你有沒有留下一些獨特的東西，如果沒有，我們構想出來的創業可能會是一個妄念。
創業本身就是一個很艱難的選擇，我們給自己做一些篩選項，并不是在為難自己或者別人，而是創業這件事本身是不能靠情懷去驅動，因為情懷是賣家思維，你只是站在自己的角度上看到矩形的另一邊。比如我有很有資源，本身工作也很有能力，團隊也很努力，但是一直沒辦法把業務做起來。道理很簡單，這其中一定有一些你不知道的黑盒子，無論你怎么努力都無濟于事。
二、NABC模型
波普爾說過：科學就是可證偽，批判和懷疑精神不可或缺，一個分析模型雖然讓你不會跑偏，但是也會存在一些弱點，我會再推薦一個分析工具NABC來彌補前一個模型的不足。
1. N就是Need（需求）
這個需求一定是解決用戶的核心問題。實際上我們的需求是有層級的，比如說是剛需還是有趣的需求，到底是一時的需求還是持續的需求。在識別這個需求的時候還要注意在解決一個痛點的時候，還有解決多個隱藏未知的痛點。如果你不解決隱藏的痛點，你的產品邏輯還是不能夠成立。
比如五菱宏觀的電動車，女孩子買它難道只是因為可以無限量的DIY改造自己的車嗎？，答案肯定不是，DIY自己的車只是一個有趣需求。
買五菱宏觀的車主們，在于能夠解決在小城市里出行問題，在三四五線城市中，從A到B點，如果你去的地方沒有公交車出門是很不方便的，但是買個小電車能夠讓你很順利的到達，而且它停車也很方便，價格才3萬元，頂多就是3個蘋果手機的價格。當然了，價格便宜能夠把一個沒有剛需的產品變成剛需。
2. A就是Approach(手段)
就是你解決痛點、需求要使用的手段或者說是解決方案，比如我現在要去找工作，解決找工作的方法有很多種，第一要別人幫忙推薦，第二自己投簡歷，第三去展示認識大佬，去他公司上班，另外還可以自己投資一家公司。
所以說，解決問題的方法并不是唯一答案，你看攜程早期的增長，就是通過發卡片實現。
可能你要做的是，在很多解決方法中選擇一個用戶最容易、最樂意接受的方式。
五菱宏觀電車有很多車主是年輕的女孩子，她們有著自己的獨特價值體系，就像女孩子們穿JK制服的時候，你不會去覺得她們應該去買一件貴的衣服，你只會覺得，因為她的年齡特征、經歷、成長的環境和這件有衣服很契合。
她們買五菱宏觀并不覺得會掉價，而是認為這是屬于自己的大玩具。女孩子在小時候選擇玩具的時候，都會去選擇一些可以變裝的少女娃娃并且和身邊的小朋友共享。所以在滿足用戶需求的各種路徑上，五菱宏觀會主動給用戶提供一整套DIY汽車的攻略，還會為車主們舉報各種各樣的音樂會和明星見面會。
3. B就是Benefit（用戶收益）
有了解決問題的方法，那用戶付出的總成本會不會很高，好多時候，我們理解的成本只是用戶的購買的資金成本，事實上我們很多產品都會面臨是按揭使用問題，就是購買成本和總的使用成本有著明顯的不對稱。
總的使用成本包括：學習成本、維護成本、時間成本等等，也就是你要很好使用這個產品付出的心思。
回到五菱宏觀電車身上看，用戶買一臺車大約就是3萬左右，至于充電費用和維護費用都是按照市場計算，并不會給用戶增加多余的負擔。購買五菱宏光的車主有80%的人都會對他進行改裝，有的是改裝內飾，有的是改裝外觀，但是這些花銷也就是在200-500之間，用非常低的成本能夠讓車子有自己喜歡的文字和圖案，這個是一個非?？犰诺氖虑椤?/p>
如果過了一段時間厭倦了現在車子的裝飾，或者說潮流方向變了，你不需要花很多錢去重新刷新和改裝車子裝飾，這個就好比再次刷新時，你又重新擁有了一輛新車。
4. C就是Competitive（競爭性）
這個競爭性就是可替代性，雖然你的產品可以提供種種好處，幫助用戶解決了問題，但是在不同場景下或者是在相同場景下，總會有不同對手來替代你的位置。
當然了，這種替代性是多層次上替代，比如對手的成本比你低，或者說在滿足核心需求下，還能多附帶幾個有趣的需求。
像五菱宏光在價格車型顏值方面也遇到了對手，長城汽車的好貓。
三、總結
工具只是幫助你快速地掌握一件事情，如果你學習很多工具，但是還是看不懂，那有可能是個人的基本盤不夠穩。
本文由 @吳吳吳大發 原創發布于人人都是產品經理，未經許可，禁止轉載。
題圖來自 Unsplash，基于CC0協議
哈哈確實，有好的工具在手一定也要會怎么利用才行
批判和懷疑精神不可或缺，很有道理呀