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編輯導語：不是所有的崗位都可以“隨心所欲”，產品經理也不例外。本文總結了關于產品如何開發正確的功能、何時建立、以及評估它們的重要性的三個策略，希望對大家今后的工作能有所幫助。

每個人都有過與“隨心所欲”的產品經理合作的悲慘經歷。

你不知道他們是根據什么做出戰略決策的。他們在想什么、是否用一些數據來支持，也許是可用性研究或用戶反饋，或者是他們來到辦公室，根據那天早上吃的油條豆漿來做決定。

作為一個PM，要避免做任性的決策，應該善于用數據驅動你的產品成長。當你操盤一個價值數百萬的項目時，員工的工作都依賴于你的產品成果，你的決策需要盡可能的科學合理。但是，找到利用數據來制定戰略、愿景和產品路線圖的方法并不容易。本篇文章分享下我用來數據驅動決策的一些思考框架和科學的方法。

一、做最重要的東西

你怎么知道你在開發正確的東西？

它是要為90%的用戶服務還是2%的用戶服務？

這個功能會使你的產品拉新，還是更多的是為了留住用戶，以及多少用戶？

你怎么知道你能及時建立一個最小MVP，而不是10年后？

所有這些問題的答案就是優先級：你用來決定開發什么，為什么，以及何時開發的功能池。

在《本質主義》一書中寫到了優先級問題。

直到20世紀，”優先級 “才作為一個詞而存在，它曾經只是 “優先權”，你需要做的最重要的一件事。現在這個詞已經被多個 “第一 “最重要的事情沖淡了。

做一個產品是為了做得更少，而不是更多。一個產品經理如果試圖把所有的事情都擠進去，結果是更多的壓力，更低的效率，以及一個沒人用的產品。

因此，要有選擇性的去迭代你的產品最佳版本，并且要謹慎選擇那些能夠進入你的產品的少數優秀功能。

所以，當你從你的積壓文件、價值戰略會議、競品情報或用戶的聲音中為你的產品選擇了一些功能時，你怎么知道什么時候該做什么呢？

二、選擇一個適合你的模型

在建立你的產品需求池和路線圖時，我發現選擇一個模型是一個很好的開始，可以讓你的靈感源源不斷。

有很多方法可以做到這一點，但我將介紹我日常使用的三個模型：

1. 價值-成本矩陣
2. 卡諾模型
3. R.I.C.E. 模型

1. 價值-成本矩陣

價值-努力矩陣可能是你最熟悉的一個。它是最常用的、最直接的、最快速的確定功能優先次序的方法。

在常規的情況下，你把你的產品特征放在一個X-Y圖表上，Y軸是價值，X軸是成本。我喜歡首先按照影響和頻率來繪制我的功能，然后將這些功能與構建這些功能的成本進行對比。

PM很適合這個方法，因為可以迅速做出一個數據驅動的決策，而且它可以防止經驗主義者，通常是那些可能把產品引向錯誤方向的決策者或領導，用資歷而不是數據來決定事情的人。

（1）價值

價值有很多方面，在層次上你要衡量6個方面：

1. 拉新（該功能是否有助于獲得新用戶？）
2. 激活（用戶何時能理解該功能的價值？）
3. 覆蓋率（該功能對多少用戶有影響？）
4. 收入（該功能是如何賺錢的？）
5. 留存（該功能如何維系用戶的參與度的？）
6. 活躍（該功能如何推動產品更加活躍？）

舉個例子，假設我們要為大學生開發一個新的地圖產品。在你的需求池中，假設你要考慮這些功能：

1. 查看教學樓何時開放/關閉
2. 查看哪些門在什么時候上鎖
3. “尋找我的教室” 按樓層查看教學樓內的所有房間
4. 自行車的位置
5. 個人助理，提示我“什么時候去下一個教室”

衡量交付價值是一件困難的事情，因為它是一個滯后的指標。為了解決價值評級問題，我們可以用VOC和凈推薦值來衡量激活/留存/使用頻次的指標，用費米估算市場規模來衡量覆蓋程度/收入，我將在后面的文章中更深入地介紹價值評分。首先，讓我們把功能的價值與它的使用頻率作對比，然后再把每個功能與成本作對比。假設它們的價值排名如下（從最有價值到最少）。

1. 教學樓開放時間
2. 找到我的教室
3. 個人助理
4. 自行車的位置
5. 門鎖/可用的時間

（2）成本

接下來你要對它們的成本進行排名–成本不僅僅是對工程時間的衡量，它也是對所有利益相關者的時間衡量，比如開發人員、開發部門和后臺部門。它也是對金錢、商業風險的一種衡量。這一階段讓你的開發團隊參與進來進行這些估計是很重要的，可以是人力、服務器、維護成本等等形式。讓我們使用下面的假設成本，將它們與我們之前的價值排名進行對比。

因此，對于我們為大學生設計的地圖應用程序，我們可以迅速聚焦哪些功能是我們立即應該開發的，因為它很容易獲得更高的ROI（高價值和低成本），哪些是我們可以立即剔除的天坑（低價值高成本）。然后是更難的工作，你需要決定在哪里把你的賭注投入到一兩個需要大量成本的高價值功能中，或者把目標放在增量的增值功能上。

（3）價值-成本的優點和缺點

那么，價值-成本矩陣的優點和缺點是什么？

• 優點：因為它是一個便捷的工具，可以讓團隊保持一致，并把他們認為的功能價值寫在紙上。
• 優點：對于那些沒有足夠時間/資源進行深入建模的小團隊來說，是非常合適的。
• 缺點：這在一定程度上是數據驅動的，但肯定會存在部分認知偏差，估算可能被夸大或低估。
• 缺點：由于許多人試圖達成共識，爭論功能的利弊，在更大的團隊中可能不適合使用。它失去了你為什么首先使用這個框架的核心–達成共識的速度。

2. Kano模型

Kano模型是由傳奇人物卡諾（Noriaki Kano）在80年代創造的。

我在日常工作中不會完整地使用Kano模型，因為它有點矯枉過正，但我會利用一個精簡版模型來指導我該做什么功能

對于你的產品的每一個功能，根據它對你的用戶的價值進行標記。

• 基本功能
• 期望功能
• 興奮功能
• 不需要功能
• 不重要功能

（1）基本功能

基本功能，比方說你買了一輛車，但它缺少方向盤，或者沒有剎車。你肯定會感到非常失望，因為人們對汽車的期望是它包括一個方向盤，你會因為不能把它開走而對它的功能缺失感到不滿意?；竟δ芡ǔＪ?“必須擁有”的東西。

（2）期望功能

通常被稱為 “增值的 “功能，你增加的越多，產品的價值就會線性增加。以汽車為例，如果你增加一個天窗，第二個杯架，或加熱座椅，你就在你的產品中加入了更多的增值功能。通常情況下，它并不一定幫你拉來更多的用戶，但是會讓你每增加一項就能收取更多的錢。

（3）興奮功能

興奮功能是令用戶感到”啊哈”的時刻。

這些是讓你的用戶感到興奮的功能，并且與你的競爭對手有本質的不同。這些功能可能是10分鐘前你的用戶還不知道的東西，但如果他們現在一旦擁有，就再也不愿意放手。

例如，汽車可以飛行，或X型車的鷗翼門，或自動駕駛。一旦我得到一輛能在我追劇時完成自動駕駛的汽車，我就很難再放棄了。

對于所有的產品，隨著時間的推移，興奮功能變成了期望功能，期望功能會變成基本功能。

例如，把時間倒退到2008年，第一輛有備用攝像頭的汽車是路虎攬勝。你會對你在后方的能見度感到震驚，因為你的傳統后窗只有10%可見視野。隨著時間的推移，其他豪華車也會有備用攝像頭。時至今日，如果你買了一輛豐田卡羅拉，而它沒有備份攝像頭，你會覺得自己買了一輛古董。

好消息是這使得公司不會駐足在他們曾經的成功上。如果不繼續發展，你的產品就會被新競爭對手的創新而超越。

而通常在實際產研過程中，基本功能常常產品經理忽略，因為它們很無聊。但是，有時在那些原本無聊的基本功能中，可能隱藏著驚人的能量，圍繞基本功能進行優化，打造最良好的基本用戶體驗甚至可能最容易培養出用戶粘性。

本田E上的卡諾模型：

例如，本田E的產品經理把那些原本平淡無奇的基本功能，變成了令人愉悅的興奮型功能，并發布了一個從頭開始設計的新產品。

功能迭代包括：

• 為節省空間而去掉的側后視鏡–取而代之的是側攝像頭；
• 后視鏡被替換為后視攝像頭；
• 無框車門–縮小了A柱的盲區，也使得駕駛員的視野更寬。

所有的基本功能都是為城市駕駛環境重新考慮的，非常適合密集的歐洲或日本城市。

但是，最重要的特征是汽車的轉彎半徑。

本田的產品經理意識到城市駕駛性能是他們本田 E 的北極星指標，尤其是在類似阿姆斯特丹運河或東京品川街道上的狹窄空間中行駛的能力。

汽車只有 4m 長，他們實現了聞所未聞的 4.3m 的轉彎半徑，。相比之下，Smart ForTwo的轉彎半徑為6.95m，倫敦出租車為8.45m，其直接競爭對手Nissan Leaf為11m。

這是一個完美的例子，它將傳統的基本功能變成了一個差異化因素。

Lululemon的增值服務：

我前面提到期望功能，也被稱為 “增值 “功能，通常會增加你所創造的產品的價值。

通常情況下，你在產品上增加的每一項功能都能讓你收取更多的費用，比如額外的杯架或后備箱，而更多時候這些功能應該與你產品的品牌格言聯系起來。

品牌格言：

• 質量
• 豪華
• 成本
• 服務/支持
• 品牌識別
• 體驗性

一些品牌格言可能是質量，一些可能是成本，或者其他可能是 “性價比最高的產品”。

比方說Lululemon從你踏入商店的那一刻起就強調了他們的品牌格言是質量。

在你還沒有看到產品的時候，店面就散發著質量的氣息–從再生木的外墻，發光的裝飾，絲質的盆栽，到明亮的大窗戶，使這里有一種戶外的感覺。

然后，產品本身也給人以高質量的感覺，從下擺的縫合，到織物的厚度，再到每件產品上的波紋或光滑的紋理。甚至在店里工作的人看起來也像剛從瑜伽課上走出來的模特。

他們知道，他們增加的期望功能越多，他們可以為每件商品索取的回報就越高。

（1）至少要有一個差異化因素

我在產研時的一條經驗法則是：產品必須至少有一個差異化的東西。

就是你的產品起碼有一個讓用戶眼前一亮的元素，比方說用戶在打開你的產品盒子之前，比方說我提到的那些鷗翼門，無論在使用之前或使用中、使用后，都要有一個讓用戶覺得與眾不同的功能或服務。

（2）不需要的和不重要的

現在講一下卡諾模型中另外兩個重要的功能類別，雖然它們的名字是 “不重要的 “和 “不需要的”，但它們實際上非常重要。

不需要的功能在你的用戶使用時可能會產生反感情緒。這些功能可能會造成你的用戶流失。

而不重要的功能在用戶沒有任何價值，但卻額外的增加了用戶的精力成本。

不需要的功能是你想添加一個功能時，你的用戶并沒有需求，但他們又不得不使用它時，實際上是很難受的。你可能會想：”再等等，我添加的這個功能至少對某人是有價值的吧？這怎么會是一件壞事呢？是時候增加了”。

這其實是產品圈一個非常普遍的問題，產品團隊希望為他們的高級用戶增加高級功能，但最終卻勸退了他們的核心用戶群—比方說汽車信息娛樂系統真的需要社交媒體集成套件嗎？

當產品團隊從一堆不匹配的需求中，為一個在現實世界中不存在的人捏造一個角色和需求時，也會看到這種情況。

就像Alexa的 “順便說一下 “功能–我只是想關燈，問時間，或者查看天氣，但一會兒我就聽到了關于臘腸狗的在雨天要穿雨衣信息。

產品經理必須避免增開不需要的功能，要問自己 “誰對這個功能有需求，我的產品是否重點為他們服務？”

不重要的功能是所有的邊緣功能，它們將你的簡潔產品變成一個巨大臃腫的龐然大物，你將浪費更多的時間進行回歸測試而不是思考如何增加差異化的功能。

每一個額外的不重要的功能都需要維護、編寫文檔、bug修復和不停測試。

很多人都聽過帕累托原則、或者叫8/2法則-這個法則說明你的用戶把80%的時間花在你產品的20%的功能上。這意味著你80%的產品功能是為少數使用它的人維護、更新和測試的。

作為一個產品經理，干掉那些不重要的功能，這一點尤為重要。

3. R.I.C.E. 模型

最后一個框架（也是我最喜歡的）被稱為R.I.C.E.模型。

它是價值-成本矩陣的一個進化的版本，但仍然簡單和容易使用，并且增加了有價值的指標，解決了其他框架的缺點。

R.I.C.E.，不要與大米混淆，它代表Reach、Impact、Confidence和Effort的首字母縮寫詞。

（1）覆蓋面

就像價值成本矩陣中的頻率一樣，它用于衡量用戶使用特定功能的數量或頻率，包括單位和時間范圍。每月呈現，或每秒交易，或每月用戶。在所有維度中使用相同的單位以保持相同的相對基線。

（2）影響

是對最終用戶價值的總體衡量。這可能存在主觀判斷。3 = 最大影響，2 = 高影響，1 = 中等影響，0.5 = 低影響，0.25 = 最小影響

（3）信心

衡量你對影響力的信心程度。是一個加權因子，其中 100% = 高置信度，80% = 中置信度，50% = 低置信度

工作量衡量每個人每月的開發工作量。（一個單位是人月）

計算公式為（R * I * C）/ E

要牢記的是，確定優先次序不是一勞永逸的事情，也不是刻在大理石上的。一定要定期回來重新審視你的路線圖。

格雷格-麥基翁

三、總結

這些框架是一些數據驅動的模型，可以讓你正式進入進入構建產品的階段。

通過上文，你可以獲得3個關于如何開發正確的功能、何時建立、以及評估它們的重要性的策略，保證你的資源都真正用在了刀刃上。

本文部分靈感來源于：

Garrett Rysko：McClane Mentality,and Data-driven Product Roadmaps

本文由 @真的·不一定 原創發布于人人都是產品經理。未經許可，禁止轉載

題圖來自Unsplash，基于CC0協議