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榮耀標識“晉升”成了“產品組長”？其實就是個大頭兵，給你分享4點經驗
編輯導語：產品經理可謂是近年來互聯網行業最熱門的職位之一，所謂“人人都是產品經理”，不同的能力將產品經理分成了不同的層次。本篇文章中作者結合實際經驗給剛“榮升”的產品人們分享了四點經驗，希望對你有所幫助。
一、產品的晉升
話說，大家認為產品經理按照職業晉升可分為幾個層級？
1. 通識晉升路
按照市場上的人才標準，大體上為：
- 第一層級：產品助理
- 第二層級：產品經理
- 第三層級：產品組長/產品主管（中高級產品經理）
- 第四層級：產品專家/產品總監
- 第五層級：產品總裁/CEO
一般來說，第一層級的這種崗位主要是給校招生，哪怕title寫的是產品經理，實際上的工作多為執行，即產品的助理，工作內容包括數據收集、文檔編寫、原型制作等等常規的產品業務。
而助理想成為產品經理，則需要主導負責一個產品的模塊，或者從0到1實現一個產品，如果能力強，還承擔著帶實習生的職責，此時的產品經理不再局限于單純的執行業務了。
第1級進入第2級，實際上較為簡單，因為隨著業務執行越來越熟練，終究能主導一個模塊或小產品的，大多新人在兩年內即可完成轉變。
而第2級到第3級，就是八仙過海各顯神通了，個人能力強并且擅長協調業務的，晉升非?？?，當然，如果能力一般但能“坐得住”“說得過”，幾年內熬走一批同屆的產品，是有很大可能做組長的，畢竟，老人就這么幾個了。
其實，第2級到第3級，中間還有一個小小的層級——產品大頭兵。
2. 產品大頭兵
何為大頭兵？
按照軍銜舉例劃分的話，助理為列兵，產品經理可為士官（初中高級），當然二者都屬于士兵。
到了組長為尉，專家總監為校，當然這只是舉例方便理解，工作時沒有階層這一說的（都是打工人）。
而大頭兵就是夾在普通產品經理和組長之間，也就是介于士官和尉官間的“準尉”。
往往，如果上級開始想提拔你為組長（也有可能是畫餅讓你做背鍋俠），往往口頭授予你為產品小組的負責人or對接人。
真從待遇和職級上看，大頭兵和普通產品經理相差不大。
但實際上，干的活還真的是非常接近產品組長了。
雖然你錢拿的少，但是你干的活多?。ㄐΓ?/p>
本人有幸當了一段時間的大頭兵了，就簡單來聊一聊當了大頭兵后的感受，分享一些經驗。
二、被動到主動
要說最大的變化，可能就是心態的轉變了。
1. 從點到整體
之前負責單一項目的時候只需要偏安一隅即可：
我老老實實負責我自己的項目，其他人的項目我無心搭理，我要人要資源都是為自己的項目出力，對產出負責，上級重視我的項目，我就是“?！?。
而現在，個人是沒有直接負責的明確產出的“項目”，剛開始的前幾周，周會和周報上都不知道要寫一些什么內容。
其實，那個時候視角還是局限在干“實事”上，說到底，沒有認清角色的職責要求。
如今，單個項目我是不會再過多關注到其細節，更多將精力放在部門整個產品架構上，定好各項目節點、解決項目問題、協調資源和上級溝通。
2. 工作多線程
以前覺得，做一個小產品，很有成就感，因為能把產品從0做到1，這是剛畢業的我對自己的直接目標。
而現在，目標不再是想做多少從0到1的產品了，而是想能留下多少產品，能為多少產品弄到更多的資源投入，讓它們活下去。
這就導致要快速熟悉部門內其他業務，不但有內部的B端服務類，如大數據類項目，還有對外的C端軟件項目，如社區等。
這個時候，原有的項目所積累的經驗，很難直接復用到其他項目內，因為項目類型不同，功能、問題、所需支持、上級關注點是有所不同的，所以要主動去各項目溝通，熟悉業務，并且有些自己不懂的地方，需要自己找些資料快速學習入門。
3. 情緒易掌控
自己部門的業務，一般來說，人員都是熟悉的，相關流程都基本上處理過，除了項目資源可能會有所沖突，大多都能很好解決。
最棘手的就是跨部門協作，也就是求人辦事情的時候。
自己部門優先級高的事情，都已經快燒到屁股了，但對于其他部門而言無傷大雅，在初期的時候，很容易就被對方一句不咸不淡的話給調動了情緒，但還好能壓得壓下，這如果放在之前一心干項目的時候，我大概率會懟回去，畢竟那時候想事情太年輕。
后來接觸的多了，就發現家家都有難念經，每個部門都有火急火燎的業務，職責不同，優先級自然不同，需要做的就是充分溝通、統一好目標、確定時間就可以，一定要學會向上級報備。
這個心態的轉變，讓我理解了很多人，更高一級的視角能讓之前很多離譜的事情得到了答案。
三、四點經驗
雖然大頭兵做了不到一年，但還是可以給那些剛“榮升”的產品人們一些經驗，其實大多是職場通用知識。
1. 積極主動匯報
人都是喜歡報喜不報憂。
這種匯報，不是類似晨會、周會那種常規例會匯報，也不是遇到問題需要上級確認的上報，而是階段性匯報。
例如某些項目出現突破進展，就可以主動向更高一級管理層做個匯報工作，當然，這種主動匯報，必須要提前準備好該項目可能會被問到的問題，不然反倒是搬起石頭砸自己的腳。
不要再和之前做執行的時候一樣，等著例會再做匯總與整理。
既然當了大頭兵了，就隨時就有危機感，因為上級一有產品問題第一時間肯定就是直接找你，而不是找下面項目的產品經理。
最怕的是冷不丁地突然被問了，這就屬于完全被動狀態，如果成果不錯倒還是沒什么問題，如果一旦問后，不符合他的預期，那就留下了能力有待提高的印象。
多主動溝通，能讓自己掌握主動權，最起碼哪怕是戳出了問題，也是好事，問題拖得越久越不好。
還可以“沒事”就某產品線、市場動態和高管“探討”，如果對方不喜的話就還是少說這方面的話，看具體上級了。
再說的俗一點，多在上級前露個臉。
2. 信息取舍過濾
之前做執行，大多是信息的接收者，拿到的信息基本上是自己組長或“大頭兵”所傳導下來的內容。
因為有些高級會議自己是沒辦法參加的，所以拿到的信息自然是二手、三手經過過濾的。
而自己作為大頭兵，開始參與其中的時候，原有的團隊成員必定會跑來問下具體的信息，此時的你會如何處理呢？
例如，部門有了裁員指標，告知了各負責人，這你可不能全都說出來，這嚴格意義上算是部門的組織機密了，千萬不要嘴大。
作為大頭兵，要保證自己團隊的穩定性，如果自己都口無遮攔，造成內部的混亂和不穩定，這是嚴重失職的。
了解傳播理論的小伙伴知道，多級傳播受到多因素的影響是很容易造成內容的變質，所以，在源頭上得保證部分不公開的信息不能泄露。
一些會議后可公開的信息，也需要自己確保理解對，不理解的可以再次詢問，保證傳達給下面的內容是準確的，否則又成了背鍋俠了。
注意，如果是一些可能引起成員情緒化的信息，最好帶上相關的信息引用，不然容易被誤解是你在“騷操作”。
3. 優先級與成本意識
這里的優先級不再是項目的功能、版本，而是拉到了業務線的級別。
站在管理層的角度，他們看待這些產品，往往是看待成本與收益，哪些產品是符合公司當前戰略的，哪些是成本極高但收益可能性極低的。
這些在之前做執行的時候是很難接觸到的，而接觸后發現，自己真的欠缺商業思維，項目畢竟還是商業產品，如果發現風口或政策有變，哪怕是熱火項目，說沒就沒了，好比2021年的K12教育，雖然賺錢，但一旦管控，只能忍痛割肉。
我就真實遇到過這種情況，上周還在熬夜趕迭代的熱火項目，在下一周高管會議后就沒了，人員活水到其他項目中。
所以，一定要培養自己的商業思維，因為產品經理越高階，其實就是看你能不能持續性賺大錢，哪怕現在是沒有盈利能力，但開源節流，多注重人員、運維、運營成本也是可以的。
4. 對事不對人
這是非常關鍵的一點，畢竟自己本身的職級（待遇）還是個普通產品經理，沒有權限去解聘人員、調別人的薪資待遇。
而且，真論經驗，周圍都是和你差不多年限的，自然不能以此壓人，所以在日常業務中一定要注意不要和成員起沖突，要注重團隊的凝聚力。
做執行的時候，上面給我安排活，我私底下都會吐槽，因為我看到某些人的活不多，或者量多質少，就很不服氣，憑什么？
但當你做了任務分發者后，就發現，有些人還有一些不是明面上的任務，而且這種任務都不是很好處理。
所以，大頭兵要了解每一個成員身上的活，并且有著自己的初步評估，派發任務的時候，要盡量就事派發，不要想著是否得罪人，畢竟是為業績說話。
在這種情況下，就會容易出現沖突，執行的人就會像之前的自己一樣，因為他看不到別人身上有多少看不到的活。
一般這種時候，需要提前統計好每個產品成員的當前任務，做好溝通，并且在派送任務的時候最好能在產品大群里發，不要獨自派發任務。
具體的操作看個人了，一定要對事不對人，不要將情緒表現出來。
四、結尾
俗話說，槍打出頭鳥，大頭兵也不例外，問題出現了，上級找的就是你，鴨梨山大。
但同樣的，能力越大責任越大，這不是“卷”，對于一個在職場上剛起步的年輕人來說，如果能提前接觸到“管理層”，還是非常有益的。
記住，凡是對自己發展有利的，都是可以值得學習的。
本文由 @loosaumin 原創發布于人人都是產品經理，未經許可，禁止轉載。
題圖來自Unsplash，基于CC0協議。
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