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榮耀標識一個應(yīng)對復(fù)雜產(chǎn)品難題的頂層思維
編輯導語：當設(shè)計一個產(chǎn)品的時候，可能會遇見種種復(fù)雜的難題，要如何解決呢？這篇文章向我們介紹了一種解決產(chǎn)品難題的思維方式，通過三個故事闡釋了“大處著眼，小處著手”的深刻內(nèi)涵，推薦想要了解如何應(yīng)對復(fù)雜產(chǎn)品難題的童鞋閱讀。
“大處著眼，小處著手”。多年前，我領(lǐng)導對我說，作為產(chǎn)品經(jīng)理，你一定要牢記這個指導思想。
說實話，起初鏡同學并沒有什么概念，隨著產(chǎn)品經(jīng)歷的逐漸豐富，我對這句話的理解也越來越深入。
“大處著眼，小處著手”對于產(chǎn)品工作而言，具體表達的是什么意思呢？
咱們先看三個故事：
一、需求設(shè)計時，過分考慮客觀制約因素
之前有產(chǎn)品同學曾經(jīng)統(tǒng)計過和開發(fā)日常battle的常用語，被拒需求時，開發(fā)最常說的話之一，就是“這個需求變動太大，技術(shù)需要重構(gòu)”。
于是，有些產(chǎn)品同學順勢就將這個反饋當做了尚方寶劍，在實際的產(chǎn)品設(shè)計工作時，過度的解讀了技術(shù)這個制約因素。
所以，你會看到有些產(chǎn)品同學會主動反饋，這個需求不能做，因為技術(shù)阻力太大或者業(yè)務(wù)不支持等等。
簡單來說，這些同學高估了制約因素，低估了產(chǎn)品的主動驅(qū)動力。
上周，我們在進行移動端產(chǎn)品設(shè)計時，關(guān)于用戶體系的產(chǎn)品需求調(diào)整時，當時我們一個產(chǎn)品經(jīng)理直接說需求不能調(diào)整優(yōu)化，因為這個技術(shù)實現(xiàn)難度很大，以前和技術(shù)溝通過的。
他在會議室據(jù)理力爭，堅持本需求不能迭代優(yōu)化，必須保持現(xiàn)狀，且美其名為保持現(xiàn)狀才是“最優(yōu)解”。
誠然，他說的客觀因素或多或少是存在，但忽略了問題的本質(zhì)，作為產(chǎn)品經(jīng)理，首先要有解決問題的意識，要學會主動出擊。
何況，他忽略了公司對產(chǎn)品部的價值訴求，對產(chǎn)品經(jīng)理的崗位要求。
那就是要以產(chǎn)品為驅(qū)動力，來推進公司產(chǎn)品體系的持續(xù)發(fā)展，驅(qū)動技術(shù)創(chuàng)新、業(yè)務(wù)拓展。
這里的關(guān)鍵就是，以產(chǎn)品為驅(qū)動力。
這就要求，作為產(chǎn)品經(jīng)理，他這個思路的確需要調(diào)整，我們以產(chǎn)品為驅(qū)動就應(yīng)該聚焦在產(chǎn)品設(shè)計上，進行全盤考慮。
所謂“大處著眼，小處著手”說的也是這個道理，在大處上產(chǎn)品應(yīng)該回歸主動權(quán)，在小處上結(jié)合客觀現(xiàn)實分步迭代，敏捷推進，而最關(guān)鍵的前提就是不應(yīng)因小失大。
明白了這個道理，你就會很清楚的看到，他在朝堂上所謂的據(jù)理力爭，本身就是小處、低維度的掙扎。
而產(chǎn)品的內(nèi)部驅(qū)動力才是大處、高緯度的國策。
再說第二個故事：
二、規(guī)劃與落地，需要雙輪增長驅(qū)動
大家都知道，產(chǎn)品經(jīng)理依據(jù)不同的維度可劃分為不同的類型。
比如，從職能業(yè)務(wù)期望來看，常見的有增長型，有策略性、業(yè)務(wù)型、管理型等等；
比如，從面對的客戶和市場領(lǐng)域來說，常見的有B端產(chǎn)品、C端產(chǎn)品、G端產(chǎn)品等等；
再比如，從工作內(nèi)容屬性來解讀，常見的有支付性產(chǎn)品、售前產(chǎn)品、電商產(chǎn)品等等；
而鏡同學從產(chǎn)品具體工作的生命周期來著眼，我個人的理解，可以簡單分為“規(guī)劃型”和“落地型”兩種。
有些產(chǎn)品同學擅長規(guī)劃工作，產(chǎn)品的未來發(fā)展他考慮的很長遠，在設(shè)計底層的產(chǎn)品架構(gòu)時，可以做到“立足當下、著眼未來”，蓋得房子二十年不過時。
有些產(chǎn)品同學則擅長執(zhí)行，短期的落地實現(xiàn)是其最大能力優(yōu)勢，新產(chǎn)品設(shè)計或新功能優(yōu)化，他都可以考慮的很細致和周全。
在職場中，像產(chǎn)品總監(jiān)這樣偏向管理型的崗位，則更看重規(guī)劃能力；
而剛?cè)胄械某跫壆a(chǎn)品經(jīng)理，則更需要執(zhí)行能力。
但在實際工作中，對于大多數(shù)的中高級產(chǎn)品經(jīng)理來說，規(guī)劃和執(zhí)行不應(yīng)該是硬幣的一體兩面，反而應(yīng)該是增長的雙輪引擎，應(yīng)該是落霞與孤鶩齊飛，秋水與長天一色。
這就是我想說的“大處著眼，小處著手”的第二層含義。
晚晴名臣曾國藩曾說過：大處著眼，小處著手，群居守口，獨居守心。
凡事都應(yīng)從兩個方面去辯證推進，既要考慮大處的謀劃，又要想到小處的落地執(zhí)行，這樣才既能“做正確的事”，又能“正確地去做事”。
否則，美其名曰的單一規(guī)劃只是眼高手低，最終只會成為夸夸其談之輩；而不懂規(guī)劃只悶頭前行的人員也很容易發(fā)生偏差，很難一直做正確的事。
所以，要“大處著眼，小處著手”。
再說第三個故事：
三、先做產(chǎn)品還是先找客戶
不知道產(chǎn)品同學有沒有遇到過這樣的兩難情況：
A：新的產(chǎn)品設(shè)計高度依賴客戶具體需求，所以不能閉門造車，應(yīng)該先找到客戶詳細交流，把握準需求再進行產(chǎn)品設(shè)計。
B：如果想找到客戶，必須要先有產(chǎn)品服務(wù)，可以說，已上線的產(chǎn)品服務(wù)是和目標客戶建立溝通的敲門磚。
如果你的新產(chǎn)品設(shè)計遇到這種情況，你會怎么解決呢？
就算我們想做個MVP可能都很難，需求不明確，競品不存在。
相信這對很多產(chǎn)品同學來說，似乎很為難，不知所措。
舉個例子來說：
我們在供應(yīng)鏈金融產(chǎn)品設(shè)計時，非常依賴資金方的需求，比如說，在進行授信審批時就需要按照資金方的實際情況來處理。
有的資金方（如，商業(yè)銀行等）是線上接口自動處理，產(chǎn)品設(shè)計上就需要考慮接口對接和自動化處理的有關(guān)設(shè)計。
有的資金方（如，保理公司等）則是實用為主，基于他們的客觀現(xiàn)實，很難有接口對接，可能更多的需要去人工處理，這反應(yīng)到產(chǎn)品設(shè)計上就需要設(shè)計人工錄入的功能。
所以，你看，產(chǎn)品設(shè)計應(yīng)該怎么做呢？不同的資金方不一樣呀。
其實，任何問題都是有答案的，關(guān)鍵在于我們能否找得到。
這個問題的答案實際就需要我們跳出問題本身，回歸到產(chǎn)品體系或公司層面上重新考慮，重新去尋找主要矛盾。
拿我們這個問題來說，我們怎么解決呢？
從公司的業(yè)務(wù)發(fā)展上來說，短期來看，商業(yè)銀行是我們的目標資金方用戶，我們需要圍繞商業(yè)銀行先設(shè)計出產(chǎn)品，才能有資格去和銀行去談。
明白了這個大處的戰(zhàn)略定位，我們在閉門造車或者自主設(shè)計MVP模型時，相對也就有了個方向，不至于靠拋硬幣來決策，從而帶來過多的沉默成本。
所以，“大處著眼，小處著手”有時候講的就是要主動地去抓住主要矛盾，不要被動地在陷阱里掙扎。
簡單總結(jié)來說，“大處著眼，小處著手”對于產(chǎn)品經(jīng)理來說，主要有三層含義：
一是，要明白高緯度的產(chǎn)品戰(zhàn)略；二是，要有戰(zhàn)略規(guī)劃和戰(zhàn)略執(zhí)行力；三是，要抓住主要矛盾。
其實，產(chǎn)品經(jīng)理不僅僅是一個崗位，而是一系列思維的表達載體，“大處著眼，小處著手”應(yīng)當成為優(yōu)秀產(chǎn)品經(jīng)理的指導思想。
唯有此，才能兼顧“做正確的事”和“正確地去做事”。
#專欄作家#
產(chǎn)品大峽谷，公眾號：產(chǎn)品大峽谷，人人都是產(chǎn)品經(jīng)理專欄作家。七年B端產(chǎn)品經(jīng)理，供應(yīng)鏈物流與金融領(lǐng)域，擅長需求設(shè)計、業(yè)務(wù)指導、商業(yè)觀察等。
本文由@產(chǎn)品大峽谷 原創(chuàng)發(fā)布于人人都是產(chǎn)品經(jīng)理，未經(jīng)許可，禁止轉(zhuǎn)載。
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因為思維模式的不同，同一件事，不同的人做，效果會截然不同。
做事情要總結(jié)出指導思想