編輯導語：歲末年初，既是做年度總結的時候，又是做下一年的年度計劃的時候。醫美口腔行業的年度計劃應該怎么做才不是畫餅呢？這篇文章給出了具體可行的步驟，推薦對年度計劃感興趣的讀者閱讀。

2021年，伴隨著疫情的起起伏伏、各種新規的變化，想必各位同行都過的不算容易…本來也想響應同行號召搞個“醫美口腔行業年度回顧”啥的，但想想這雞飛狗跳的一年實在沒啥特別值得回顧的！

同時，面臨新的財年即將到來，在很多同行門診計劃“大干一場”之前，一個極其現實而又緊迫的問題擺在門診眼前，那就是門診“年度計劃”該怎么做？

既然說起“年度計劃”，鑒于同行各種五花八門的“說法”，按照慣例必須先吐槽幾句，否則Jason真的胡說八道不下去。

一、能落實的計劃才叫“計劃”！

1. 能落實的計劃才叫“計劃”否則，那叫詐P！

其實我知道這是句廢話！但鑒于很多醫美口腔門診小朋友確實不太知道怎么跟自己Boss談這個“計劃”，然后這個事兒事實上就變成了，誰嗓門小誰就只能變相屈服的問題。

同時，在很多MarketingCardsClub的聊天中得知，很多門診老板似乎也不太知道怎么跟下面的小朋友定計劃，大部分也只是基于去年業績加個百分比，或者直接根據年復合增長率來。比如，最常見的：醫美年復合增長率是20％，于是明年的計劃就在今年的基礎上增加20％的業績目標。

于是，“年度計劃”就變成了個非常魔幻的事情，俗稱：相互畫餅！上面也沒指望下面能完成，下面也明知道肯定完不成，除了門診不掙錢，彼此忽悠著玩也還算蠻開心的。

2. “年度計劃”跟“目標、使命、愿景” “回歸醫療本質”半毛錢關系都沒有！

論拽“大詞”，論咱消費醫療這行敢說第二沒人敢說第一！在商言商，消費醫療是“醫”也是商業，咱畢竟不是背靠大樹的公立醫院，做事需要就事論事，一個商業競爭博弈的事跟關醫療本質有什么關系……甚至，跟門診經營戰略、品牌戰略也都沒啥直接關聯！

可以負責任的說，感覺“目標、使命、愿景”和“回歸醫療本質”就像“元宇宙”可以成為大部分行業的“筐”一樣，在咱這行基本上什么都可以往里裝。

是的，最近Jason也了解了不少同行開課講“如何做年度計劃”。

3. 那肯定有看官要問了，“門診年度計劃”究竟應該咋做？

Jason答：其實就倆字，“對標”！

只是，Jason的感觸是，大部分看官聽到這倆字都比較蒙B！此時需要借助一個例子：某城市的某小區大約10萬人，有A／B兩家門診都是做口腔或者醫美生意的，并且，種植牙價格差不多、玻尿酸價格也差不多…

此時，必須需要弱弱的吐槽一句，“價格也差不多”這貌似也不算是個舉例～不說了，拉仇恨！

于是，事實的狀態就是，在小區總量固定的情況下，不管通過大搜、美團還是戶外廣告，或者其它方式進行觸達，A門診的生意好，B門診的生意一定就不好。

所以，這就是個你多吃還是我多吃的問題！生意的增長本質就變成了A吃B的生意還是B吃A的生意！

當然，如果你是個連鎖，基本上可以把小區＊N＝連鎖。事實絕對要比這個栗子要復雜的多，因為渠道的總量也不是平均分果果，于是，變數就來了。因此，門診需要“計劃”！

總結來說其實就一句話：接下來一年的“仗”怎么打？

二、究竟應該怎么做“門診年度計劃”呢？

按“套路”，上步驟！

1. 孫子兵法曰：謀定而后戰，所以我們需要“做張表”

“謀定而后戰”啥意思？

用Jason的話來解釋就是：基于對方三倍兵力“攻城”沒有打不贏的道理！上到攻城掠地下到市場博弈，其實本質都是這個道理！

但是，這個事兒有個前提，你首先得知道對方多少“兵力部署”不是？同時，你得知道對方的“薄弱環節”在哪，才能下手“撬”不是？

嗯！這才叫“門診定位”，不要老盯著對方“做的不好的地方”吐槽，重點是你家門診哪塊能做的更好～！

那“這個表”怎么做呢？

舉例，假設你是A門診，那你需要摸清楚B門診：

（1）產品／服務

對面的醫生是什么程度的醫生，有沒有證（我真沒鬧），大體工資多少，分成比例什么情況。

（2）價格

對面門診主力產品，例如：種植牙，多少錢？什么套餐？用的什么耗材，是否搭配卡銷？流量產品和對標產品同理可證！

（3）媒介

對面門診通過什么什么渠道進行觸達的，是通過美團？大搜？地面？流量卡？還是利用信息不對稱詐P？（我沒鬧），預算多少，如何劃分的？

（4）份額

美團的來源占比對方多少？大搜的來源占比多少？以此類推。

（5）組織

從醫生到保潔阿姨，對面員工的工資多錢？有沒有可以被勸降的可能性（我沒鬧）。

以上這都是“常規套路”。當然，如果此時你現在已經準備好了，那我們就要進行第二步了，算賬！

2. “會算賬”才是市場工作的基本功！所以需要繼續“做張表”

基于以上“兵力部署”數據，我們就要開始算賬了！

• 美團上能不能打的贏？打下來之后能增長多少？需要投入多少？
• 大搜上能不能打的贏？打下來之后能增長多少？需要投入多少？
• 新氧上能不能打的贏？打下來之后能增長多少？需要投入多少？
• ……

以此類推，挨個來～！

沒關系，消費醫療行業事實上目前能直接產生ROI的渠道一共就這些，尤其新規下，可能比你想象中還要少得多！

Jason此處只特別強調一句：所謂的“兵力部署”，包含但不僅限于門診市場同學通常關心的“預算”、“價格”、“渠道”等。一般來說，如果你的門診服務足夠能打，例如：“練強洗牙”等，即使預算低點或者價格高點也是可以對著對門門診剛槍一下的。

當然，這個“能打”絕不是一句“醫生好”、“裝修好”、“服務好”就能概括。比如：MarketingCardsClub賣的是“同行規?！?，“醫人壹課”賣的是“步驟標準”等！否則，Jason建議你還是用初級門診市場最常用、雖然有點Low的“套路”，“預算＋促銷”吧！

但即使是“預算＋促銷”的“常規套路”，基于“估盤”數據下的“計劃”，“可選擇”往往也比你想象中要多的多！那應該怎么做呢？

3. 誰告訴你市場計劃只能有一個“選擇”的？此時，還是需要再“做張表”

細化步驟如下：

1. 基于以上的匯總數據
2. 再看看自己兜里／老板準備給多少預算
3. 然后把上述能打的，覺得能打的贏的匯總在一起，得出幾個“選擇題”，俗稱：“沙盤模擬”
4. 選擇一個最“適合自己”的“選項”！

雖然，大部分時候，這個“適合自己”一般是門診老板拍腦門定的。大實話！并且，需要的表格Jason已經幫你整理好了，稍微改吧改吧你就可以用了，是不是特別符合你的心意？？此處需要掌聲！

我相信此時一定有看官還是沒看出，這和行業內通常的“年度計劃”有啥區別？Jason表示這非?？梢岳斫?！那我們做個對比說明來看這倆者的差異，我們還是基于上面A／B兩家門診的例子進行對比說明：

一般意義上的“門診計劃”都怎么制定的？

例如A門診，不管醫美還是口腔：

老板先拍腦門，鑒于行業年復合增長率20%，去年門診完成業績3000萬，今年業績要4000萬；于是，市場總監開始分：線上增長500萬，線下增長500萬；然后，渠道部門負責人再開始分，一共10個員工，每人50萬，一個月要完成5萬…；最后，門診市場工作就會逐漸發展了一個非常魔幻的場面：除了兵沒有錢暫無后勤為零以外，門診／老板會堅定地為你提供除幫助以外的一切支持……

因此，站在食物鏈底端的“孩子們”遇到這種情況又能咋辦？也只能開始相互對著吹牛B／自己給自己“打雞血“／找外部團隊“培訓”打雞血，今年我要完成多少場“義診”，“保證超額完成任務”。

尤其，非常有可能面臨的情況是：對面門診還比自己家便宜！

因此，由于很多大家都懂的“道理”，你讓孩子們憑啥覺得全靠自己就能賣出5萬去，不靠價格樹立信心又能靠什么？“孩子們”永遠不會跟門診老板講的真實想法是：反正打打”雞血”老板就能挺開心的，相互哄著玩唄，反正總有人開工資不是？能混一天是一天，快樂摸魚每一天。

你信我，這TMD要能完成才見了鬼了！還是那話，“孩子們”要真有那本事還做什么“小孩”??！

而Jason推薦的方式是例如B門診，不管醫美還是口腔：

B門診的市場總監先帶著團隊分析A門診：“A門診一共線上線下2部分，去年完成了3000萬，以線下為例，去年線下完成了1500萬，其中 銀行類客戶2個，帶來500萬，教育類客戶1個，帶來700萬，剩下7788帶來了300萬；

線上同理可證，去年A門診線上完成了1500萬，其中美團帶來了900萬，小紅書帶來的100萬，大搜帶了500萬……其中美團的來源具體數據拉取中 ……”

站在消費者立場分析：

• 作為B門診到底哪方面比A門診強？“價格便宜”也算“消費理由”??！雖然“賣便宜”從來不算市場／運營同學的“本事”！
• 銀行類客戶能不能撬？能撬，需要付出多大的成本？教育類客戶能不能撬？能撬，需要付出多大的成本？
• 教育類客戶可以撬，好，預計教育類客戶撬下來能增長500萬。

于是，今年線下的計劃預期目標增長500萬，線上同理！按照明年的費用預算，線上線下總計能疊加出1000萬…

最后，怎么有步驟有節奏的幫助團隊完成這1000萬？！

換句話說，不出意外的情況下，你做完年度計劃就已經大體知道這一年你家門診能掙多少錢了！接下來的問題就變成了，怎么有步驟有節奏地掙到這些“計劃內的錢”！

實際操作步驟要比這復雜的多，我也只是隨便寫個數字舉例，幫大家更快理解！這中間最大的差異是：計劃不僅是個“計劃”，更多的時候，是弱干個“小目標”的“匯總”。否則，就是相互“忽悠著玩”！

當然，如果你有“尋龍分金看纏山，一重纏是一重關……”的本事，Jason這種“笨方法”都可以當我沒說！

4. 接下來是不是可以直接上PPT了？別急?。?！請繼續“做表” ～

誰告訴你非要整個PPT才叫“年度計劃”的？

我的經驗是，“匯總－模擬”這個過程看似簡單，而在大部分時候“市場總監”可能遇到的事實情況是，這個過程中的內部會上如果不動手，那都算“團隊和諧”的。我一直奉行的理論是：團隊內部關起門來吵架不叫事，多吵吵門診才更健康，只要不動手就行。

于是，在經過多次的、反復的“磨合”之后，當然也可能是磨難，包括跟你老板的數次博弈之后，大家大體上能達成一致的情況下，接下來，是不是要準備開干了？

可事實可要比Jason在這胡說八道復雜的多。尤其，在新規的大背景下，在“流量”＋“促銷”常規拼盤的市場環境下，我相信有些有想法的醫美口腔門診老板已經試圖開始通過“計較”自己的“門診服務”，提升自己門診的服務能力來提高服務質量！

或者說得功利一點，希望通過門診服務的實際質量吸引用戶，并提高全鏈路的“轉化率”，降低“整體鏈路成本”。而不只是靠一般意義上的，招個“能忽悠”的咨詢同學就敢說自己家門診“有品牌”。

那門診預算應該如何更“合理”的分配呢？對于大部分市場同學的切身利益來說，如果把預算表中很大一部分錢花在了“規范內部流程體系”中，市場業績應該怎么算呢？

Jason答：“柿子撿軟的捏”嘛，沒必要一上來就“對標”行業老大不是？“以戰養戰”才是商業競爭博弈中的常態。門診服務提升了／全鏈路轉化提升以后，大家才都有錢掙不是？不要老計較“一城一地”的得失嘛！比如一家單店門診，完全可以從成為3公里內的“寡頭”開始。

反之，單店門診一上來就對標行業No.1，你算沒算過這得花多少銀子？家里有礦還是咋的？

當然，這已經上升到“門診戰略”問題了，對于大部分門診來說，已經超出了一般意義上門診市場總監的工作范疇。Jason也知道這個牛B好吹，實現起來可都是實打實的具體工作！但你家門診沒做不代表同行也沒做。

總結來說：一切的“計劃”都需要落實到“How To Do”上去！也就是我們通常意義上說的“步驟”、“節奏”！

5. “細化表”；對，還是得做表！

如果說表4是個落實分拆，表5就相當于一個“節奏細化”，找到合適的“軟柿子”并平攤12個月后，

你總得攤到各個渠道吧， 對吧？

你總得落實到各個部門的工作吧，對吧？

員工總得有步驟有節奏完成才算“進展”吧，對吧？

計劃如果僅僅停留在紙面上，它永遠也只是個“計劃”。

眾所周知，所有的門診市場的增長數字，本質都是一點一點“堆”出來的！而計劃“能堆出來”是一碼事，有人堆，能不能一起堆往往是另一碼事！這個過程把握有多玄學，懂的人都懂！眾所周知，如果所有下屬都按照“原計劃進行”，那基本才屬于“見了鬼了”。

因此，對于這最后一項，就是MarketingCardsClub一直奉行的價值觀：“步驟標準”。換句話說，干多少活，干到什么程度，拿多少錢呢？標準是啥？總不能依賴“醫生好”吧！再說了，憑“醫生好”跟你拿錢，你給嗎？對吧？

6. 你以為這就完了？怎么可能？

從實際操作中，你家門診還可能會遇到一個新的問題：薪資體系&邊際成本。

就跟你自己一樣！你為啥要跟著你老板干呢？員工為啥要跟著你這個“老大”干呢？薪酬要不要跟著調節？那依據啥來調整呢？對面A門診今年會不會也調整呢？對面A門診會不會跑你團隊里來撬人呢？

嗯，“黑暗森林法則”再次顯靈！市場博弈中不僅要提前預判對方的預判，還要防止預判競爭對手提前預判我方的預判的預判！要不說市場不好干，終其一生光為植發行業做貢獻了～

以上是根據我自己的習慣整理后的結論，未必代表整個消費市場的思路，只能代表適用于大于部分行業市場的慣用思路，一家之言！懂得都懂～

本文由 @Jason@超 原創發布于人人都是產品經理，未經作者許可，禁止轉載。

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