編輯導語：面試崗位各式各樣，在網上總是能找到相關的崗位面試經驗帖，但是部分崗位的經驗貼還是很少的。在這篇文章里，作者提出了三個大廠產品面試的常問問題，給出了解題思路和自己的看法，一起來看看吧。

發現網上很少有大廠社招的產品崗的面試經驗分享，很多大廠的面試問題網上也沒有現成的“正確答案”，這導致大家在準備大廠面試的時候花費了不少時間復盤和整理，中間要走不少彎路。

這里簡單介紹我的背景，曾在職業教育垂直Top1公司運營過千萬級營收項目，也創過業，目前在教育上市公司做產品經理，很遺憾，既沒趕上移動互聯網爆發的紅利，也沒坐上行業業務高速發展的火箭。

所以我的經驗分享都是有關垂直行業產品的從0到1的野蠻生長經驗，可能不那么具有說服力，但總比那些985/211畢業一腳邁進大廠，后面一路帶著光環在大廠之間反復橫跳的“面經”更接地氣一些（我酸了），作為用戶我就是希望網上能找到像我這樣的真實“素人”分享。

好了，咱們言歸正傳，請聽題：

一、你為什么要做這款產品？

1. 錯誤示范

這是一個非?？简灝a品經理產品核心能力的問題，如果我們的回答：因為老板、公司、客戶提了要求，我們在這個問題上的得分幾乎為0。

這樣的回答只能說明我們是一個產品助理，或者叫功能型產品經理，簡稱“工具人”，主要作用是完成領導或公司布置的任務。

2. 解題思路

面試官想聽的是我們在做這款產品的時候，有沒有調研用戶需求？有沒有挖掘到用戶的痛點？這個問題幾乎也沒有滿分的答案，因為只要產品沒有達到質的突破，就無法論證我們答案的正確性。

質的突破包括用戶規?；驙I收發生指數級增長、開創了行業新的商業模式（例如抖音、貝殼找房、拼多多、微信、蘋果手機）、登上Appstore排行榜、在行業里非常知名等。

3. 我的思考

這個問題回答的好壞，需要從行業、市場、用戶的角度來分析，用戶的痛點到底是什么？例如，思考教育行業的線上產品本質上想解決用戶什么痛點？是通勤時間太長？線下場地成本太高？線上課便宜？

這些都是用戶的需求，但是不夠痛，因為我們看到用戶還是會為了某個“名師”的課去線下上課，如果報不上才會選擇線上。所以用戶的痛點是“學不會”，用戶最恐懼的事情是教的不行，浪費時間和精力。

二、這款產品跟市面上的競品相比，核心競爭力在哪里？

這個問題是第一個問題的深化，如果你被問到了這個問題，那么恭喜你，第一個問題你回答的還算不錯，成功引起了面試官的注意。

于是面試官打算繼續“深挖”一下你的產品功底，考察下你如何思考和解決上面自己總結的痛點。

1. 錯誤示范

雖然第一關咱們成功通過了，但是聽到這個問題，咱們也不要頭腦發熱，直接告訴面試官“抄競品的功能”這種不假思索的答案。

否則，就要樂極生悲，立馬收到面試官的“禮貌性”結束問題“我這邊沒有問題了，你還有什么問題想問我嗎？”

2. 解題思路

那么針對這個“學不會”的用戶痛點，作為產品經理，我們有什么解決方案呢？并且這個解決方案跟市面上的有什么區別呢？

我們可以先介紹下市面上主要的競品并提煉出它們的特點，然后再結合“用戶痛點”給出我們的產品解決方案，以及這個方案的優缺點，體現出我們對市場、用戶、公司三者的深刻理解。

3. 我的思考

線上學習類產品大致有以下3種“流派”：

• ?AI自適應學習，千人千面為你量身定制。
• 錄播與直播課，足不出戶聽名師上課。
• 雙師課堂，線上教學+線下答疑。

我曾經設計過一種線上雙師課堂，屬于第三種大類中的一個小創新，至于為什么這么做因為涉及到具體行業、市場、公司的分析篇幅較長，咱們先按下不表。

最后給大家兩個建議：

第一，大家在闡述自己產品的核心競爭力時不要一味的“踩”競品，因為我們不了解人家為什么這么設計，前因后果、公司定位、環境資源等，就和我們不要隨便去評價一個人是一樣的。

第二，大家客觀的分析競品的優劣勢，告訴面試官我的方案是根據用戶痛點、競品、公司內部優劣勢綜合得出的最佳解決方案。如果我們有產品落地后的一些運營數據佐證我們的判斷，這個回答就更具有說服力了。

三、如何衡量你過去產品或者項目的成功？或者你的產品Roadmap是如何制定出來的，過程監控指標是什么？

這個問題又是第二個問題的進一步深化，如果我們現在回過頭來去看這三個問題，恰好對應了“Why-How-What黃金圈法則”，翻譯成通俗的語言就是：為什么要做這個產品？你打算怎么做？最后做的怎么樣？

面試官希望通過數據的維度來考察我們對業務的理解，因為直接聊具體的業務更加不好考察，畢竟面試官對我們過去做的行業來說可能是門外漢，但產品崗的數據化思維是通用的。

1. 錯誤示范

這個問題一方面是考察我們對業務的理解程度，拆解的是否合理；另一方面是看執行的結果，以及我們如何做過程指標的監控和迭代。如果我們拋開業務只談產品，或者拋開產品只談業務，都無法獲得高分。

2. 解題思路

這個問題系統化的回答思路是：定目標、建指標、拿結果。

如果我們在過往的工作經歷中，沒有做過目標的拆解，或者產品的roadmap規劃，當場拆解和編數據是很難的，因為一個謊言需要成千上萬個謊言來支撐。所以最好的辦法就是大家現在就可以行動起來了，從產品的目標入手、嘗試搭建指標指標體系、監控指標。

3. 我的思考

下面來分享下我的實踐：

（1）定目標

以在線網校產品為例，這個產品的目標是什么？這跟上面的用戶痛點和核心競爭力的問題關聯起來了，根據上面的推導我們產品的目標就是要解決用戶“學不會”的痛點，但是這個目標太抽象了不夠具體，我們要讓這個目標“可視化”。另外，從業務的角度來看課耗是他們的經營目標，所以我們就是把“課耗”設定為目標。

（2）建指標

如果我們解決了“學不會”的痛點，理論上課耗是會有顯著的提升。但是課耗又與太多的因素相關了，比如運營、課程、名師、教研，我們怎么跟面試官說明這個提升是我們產品的功勞呢？

于是，我們下一步要做的就是建指標，也就是拆解“課耗”，假設根據我們對業務的理解獲得：課耗=平均客單價*學員數*平均課耗（這個式子只是舉例，并非正確答案哦~），其中學員數單獨拿出來可以拆出各渠道用戶數和各渠道轉化率，于是我們會得到一條公式：課耗=平均客單價*（A渠道用戶數*轉化率a+B渠道用戶數*轉化率b+n渠道用戶數*轉化率n）*平均課耗。

各渠道的轉化率又有各自的影響因素，比如試聽課的渠道，就跟試聽課的授課老師風格、學員滿意度等有關。平均課耗又跟出勤率、平均課次等因素有關。以此類推把每個指標逐層拆解下來。

拆的過程為了保證邏輯性可以用可視化的思維導圖來輔助拆解，如下圖：

拆完了指標，產品和業務的迭代就可以以這些數值的變化與用戶調研為依據展開。

最后對業務不太熟悉的同學可能會覺得很難，因為大部分公司數據指標體系是根據業務來確定的，所以要做好“建指標”這一步，我們要去深入了解每個部門，了解他們的工作目標是什么、KPI是什么以及工作流程是什么，這樣才能真正的做好建指標的工作。

（3）拿結果

最后一步是拿結果的能力，我們在進行產品迭代的時候經常會遇到很多阻力，特別是產品新人對產品進行重構時，總是會遇到重重的阻礙。例如研發對重構難度和成本的說辭，運營對重構價值的質疑，這時候就需要展示我們作為產品經理的領導力：溝通與影響能力。

向面試官說明我們如何解決這些問題，最終拿到想要的結果。

如果最終達成了目標，那恭喜你，你的經歷會有很強的說服力；如果結果不盡如人意，其實更有價值，因為我們通過復盤總結經驗，來展現我們如何面對挫折、不斷迭代自我、學習能力等軟技能。

記住面試官不是要找一個完美的產品經理，而是具備產品思維和能力的人。

四、寫在最后

《孫子兵法》提到勝兵先勝而后求戰，翻譯過來就是充分準備直到我們確信自己能打勝戰再去打。當我們千辛萬苦獲得大廠面試的機會，一定要做充分的準備。

第一是因為大廠都有人才庫。據坊間獵頭們傳聞一般半年內面試過的人是不會得到第二次面試機會的，當然不同的事業部（BU）是有可能的，前提是之前面試掛掉并不是因為產品能力不夠，而是不太匹配。

第二是大廠的面試官每天要面很多人，所以常用的套路，例如把本文提到的那些解題思路背下來可能還不夠。這種回答沒有數據支撐，一切都是猜測，所以要做競品分析，有上市公司的去查看財報。身邊如果有做這塊相關業務的小伙伴，就請教他們，讓自己快速熟悉理解業務，這也是產品經理的核心能力之一。

建議大家試著把上述這些方法在你實際的產品或項目上，加深對自己公司的業務有深刻的理解。按照本文的挖掘用戶痛點、確定產品核心競爭力、“定目標-建指標-拿結果”三個問題展開思考。

以上就是我的經驗總結，可能做不到盡善盡美，因為現在產品崗的細分也很多，要求也不盡相同，我盡量提煉出有代表性和共性的經驗。

最后，希望大家把每一次面試當做一次產品經理的考試來對待，常懷謙虛，不卑不亢，祝大家都能拿到心儀的offer！

作者：小森行為設計師，英國商科行為學碩士，公眾號：小森行為設計師

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