編輯導語：在大多數人的眼里，產品設計一定是依照人們的需求而設定的，但有沒有仔細考慮過隱藏的需求？這篇文章結合情境，詳細分析了產品經理必踩的坑之「傳聲筒陷阱」，推薦想要了解產品設計的童鞋閱讀。

產品設計的真正挑戰在于「最終了解用戶那些未被滿足和未明說的需求」。

一、兩個場景

場景1-初出茅廬的小A

（注意：這里的需求方可以是任何人）

需求方：“小A啊，我最近觀光友商園區，發現他們員工在休息時間，可以愜意地在園區里蕩秋千，這氛圍多棒??！我們能不能也搞一些秋千放在我們園區呀?！毙：“包在我身上?！?/p>

小A精心挑選了一款老少皆宜、款式新潮的秋千，找來了工程同事，花了一周左右的時間，成功發布了幾臺在了園區。需求方喜出望外，忙贊小A效率高。

不過試用了幾天，需求方就找上了小A：“小A啊，我觀察這個秋千只能坐一個人，無法促進團隊建設，還顯得小家子氣！”小A連忙說：“好的，我們馬上優化一下。”

A找來工程組同事，好說歹說，終于說服他們把不久前剛搭建的單人秋千連根拔起、拆除重做。熬了幾個大夜后，單人秋千被改成了2~3人座秋千，滿足批量使用的需求。接著進行了第二次發布。

幾天以后，需求方又來找小A了：“小A啊，我看已經沒多少人用咱們秋千了，是不是不好用?。　毙靈光一閃：不如將秋千改造成人電混動，用戶可以用最原始的助推方式——腳，也可以通過撥動搖桿靈活控制秋千的擺幅和速度。雖然成本很高，但架不住小A的軟磨硬泡和連環施壓，工程組同事趕工了一個月，測試通過并交付。

小A將此作為噱頭印了海報下發到每個員工的工位上，還做了易拉寶放在食堂門口做宣傳。齊活了。遺憾的是：一開始是吸引了不少人，然而只熱鬧了幾天，秋千又開始積灰了。幾次三番下來，工程組同事也身心俱疲。眼看著秋千因空置面臨拆除，小A開始懷疑人生。

小A的困境，大家是不是很熟悉？

小A非常用心地滿足了每一個「需求」，卻換來了同事抱怨、甲方不滿、功能下線的結局。問題出在哪？

• 一句話形容：小A作為 PM ，沒有找準自己的定位。
• 兩句話形容：小A只做了需求的傳遞者（傳聲筒），沒做根本問題的解決者。最后，小A陷入需求頻繁變更，卻不達目標的惡性循環。

不妨來看看，小B是如何應對這個問題的。

場景2-踩過無數坑的小B

需求方：“小B啊，我最近觀光友商園區，發現他們員工在休息時間，可以愜意地在園區里蕩秋千，這氛圍多棒啊！我們能不能也搞一些秋千放在我們園區呀?！毙：“沒問題！在園區休息區放置秋千，很人性化，體現公司以人為本的理念！”

需求方微微展顏道：“是啊，總算明白為何他們被稱為「互聯網公司中的大學」，以及歷年網評員工幸福感 TOP1 的原因。”小B頓悟，原來需求方想解決的是「員工關懷」問題，只不過他給了一個「放秋千」的解決方案。如果直接執行「放秋千」方案，說不定會有坑。

為了有更多的場景借鑒，小B循循善誘：“我還真不了解呢！我很好奇，您能分享一下嗎？”正好需求方有空，便開始倒豆子：“他們的休息區很多很全面，有咖啡吧、閱讀區、室外餐吧、健身室，光食堂就有好幾個，每天還有下午茶供應……”

經過了幾番詢問，小B大概明確了需求方的理想態。他設計了幾個園區員工關懷方案，其中包含了設立簡易借閱區、太空艙休息區、每日免費水果、流動理療服務、教練帶做工位操供應等等可以快速上線的活動措施。在小B的最小可行性產品上線后，得到了較為強烈的反響，為項目爭取到了更高的預算。整個團隊干勁十足，需求方也很滿意。

這時候需求方已經將「秋千」拋到九霄云外，秋千變得不再重要。

到底是怎么回事？

需求方是「問題專家」，但他們提出的方案未必能完美地解決遇到的問題。

這時候，需要產品經理出馬，因為產品經理才是「解決方案專家」。小B把自己定位為「解決方案專家」后，迎來了和小A截然不同的結局。

小B不直接承接需求方的「方案」，而是巧妙地挖掘需求方的「問題」。這就能避免需求頻繁變更導致的惡性循環。相信我，這種思維的改變，可以從開發心目中的「失信人員」，搖身一變成「靠譜戰友」。

那么，當需求方就在你眼前，如何找到真正的問題呢？

二、如何找到真正的問題？

你的需求方有可能是運營、客戶或者公司領導。主要思想就是「循循善誘、打破砂鍋、統一目標、共商決策」。

1. 循循善誘

接下去的引導和詢問，是為了幫助需求方更好地解決問題，但弄不好就容易變成刁難、推卸和挑刺。若易位而處，我們作為需求方提了需求，PM 非但不給排期，還不依不饒地問東問西，難免會覺得這個 PM 在虛與委蛇、找借口不想做。這樣一來，需求方會轉而更堅定自己的產品方案，甚至和 PM 大吵一架。

這是人類天然的防御機制，是面臨威脅時激發出的本能。一旦需求方的防御機制開啟，你們會在「方案」層面糾纏不清（因為方案是需求方提出的，有情感聯結，否定他的方案，就是在否定需求方本人），真正的問題反而越藏越深。

為平衡「提升后續需求的兼容性，要盡量挖掘需求，避免后面還要改動」和「防止需求無限蔓延」，建議只挖掘問題，不挖掘方案。因為在問題級的探討，客戶是理性的；而方案級的探討，客戶是感性的。——《有效需求分析》徐鋒

為規避這樣的情況，我們要減少用高威脅口吻如「你應該」和「你必須」；更推薦用低威脅口吻如「你可以」、「你決定」、「我很好奇」、「能否分享一下」……還記得《開端》前幾集中的小江警官嗎？在這個故事中，如此咄咄逼人的審訊手段，只會離真相越來越遠。

2. 打破砂鍋

語氣需要循循善誘，但為了無限靠近真相，詢問的內容必須是樸素而堅定的，甚至是近乎「愚蠢」的。參考豐田汽車公司前副社長大野耐一的5why分析法：

★問題一：為什么機器停了？

答案一：因為機器超載，保險絲燒斷了。

★問題二：為什么機器會超載？

答案二：因為軸承的潤滑不足。

★問題三：為什么軸承會潤滑不足？

答案三：因為潤滑泵失靈了。

★問題四：為什么潤滑泵會失靈？

答案四：因為它的輪軸耗損了。

★問題五：為什么潤滑泵的輪軸會耗損？

答案五：因為雜質跑到里面去了。

經過連續五次不停地問“為什么”，才找到問題的真正原因和解決的方法——在潤滑泵上加裝濾網。如果員工沒有以這種追根究底的精神來發掘問題，他們很可能只是換根保險絲草草了事，真正的問題還是沒有解決。

曾經多少次，我們通過近乎愚蠢地提問，通過質疑顯而易見的事情，才發現問題的解決之道。

3. 統一目標

到了這個環節，需要 PM 對目標進行定性和定量的分析。比如秋千背后是「員工關懷」的問題，想進一步為目標定性，最好是更下鉆：如通過為員工提供方方面面的軟硬件服務，讓員工的園區生活更健康更有活力。

如有條件，最好輔以定量的目標。以本文的故事為例，員工園區滿意度提升了多少、人均投訴率下降多少，才算有階段性成果？這個環節也是幫助需求方從「方案」思維，轉換到「問題」思維上來。統一目標有兩個極大的好處：

• 在多種方案選擇時，可以快速地協商出一種目標導向的方案。避免被諸多方案迷惑，陷入「走得太遠，以至于忘記為何而出發」的尷尬境地。
• 在需求驗收的時候，可以直接地衡量我們的工作成果。

4. 共商決策

如果遇到需求方是領導，就可能升級成了「匯報」。但不管是向上匯報還是同級陳述，如何組織語言都非常關鍵！拿匯報舉例：我最推薦的匯報方法就是——懸疑式匯報！

使受眾對表達者的觀點產生某種疑問，然后回答這些疑問。通過不斷進行疑問－回答式的對話，受眾就可以了解文章中的全部思想?！督鹱炙怼穂美]巴巴拉·明托

最常用的就是「結論前置」：如果做項目匯報，那就先說明「成果」，再展開「路徑」。如果做方案商議，那就先說明「行動」，再展開「原因」。

• 成果和行動，是聽眾最關心的。作者開門見山地拋出，可以吸引他們百分之百的注意力。
• 其次，通過結論先行，還能讓聽眾產生疑問，這種疑問迫使他持續集中注意力。
• 然后，你用路徑或者原因去解答該疑問。
• 通過不斷進行疑問－回答式的對話，受眾就能很順暢地了解你的思路。

這樣的敘述結構，很適合節奏較快的故事（匯報何嘗不是一種快節奏的敘事呢）。人類仿佛有一種本能，就是去搞清楚到底發生了什么。《開端》開篇先交代了預設結局——「公交車爆炸」。觀眾很自然地帶著好奇心，跟隨著主人公一步步去探究爆炸的原因。誰會拒絕一個「開端」式匯報呢？

三、傳聲筒進階陷阱——需求變更

《有效需求分析》中亦強調，隨著業務發展，即便是個萬全之策，也無法避免需求變更。但很多PM在聽到需求變更時，往往會放松警惕，并且第一時間想到成本。

成本固然重要，但我們還是需要先澄清問題、思考業務價值。深入挖掘需求價值之后，做不做、怎么做，都會自然地浮出水面。「循循善誘、打破砂鍋、統一目標、共商決策」。需求挖掘和分析是產品經理畢生的功課，記得在接到需求前，靜下心來，往前想兩步。

產品設計的真正挑戰在于「最終了解用戶那些未被滿足和未明說的需求」?！对O計心理學》[美] 唐納德·A·諾曼

挖掘真正的需求，尋求限制條件下的最優解，是產品經理的終身使命。

本文由 @白鹿銜書不銜花 原創發布于人人都是產品經理，未經作者許可，禁止轉載。

題圖來自Unsplash，基于 CC0 協議