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榮耀標識新晉管理者容易犯的管理錯誤
編輯導語：身為一個企業管理者，你會不會時常感到力不從心？不知如何下手？這篇文章從三個方面詳細闡述了新晉管理者容易犯的管理錯誤，推薦想要了解如何做管理的童鞋閱讀。
管理能力的成長并非一朝一夕，需要長時間的學習和沉淀，而這種學習比學一門技術要難很多，管理就是要懂人心通人性，很多時候是要靠“悟”，拋開那些天生就知道如何管理的人。
大多數人管理之路走的還是磕磕絆絆，自己曾經也犯過很多錯誤，經過幾年的摸索，悟出了一些門道，整理出來對于新晉管理者需要避的坑。
這里所說的新晉管理者，是那些剛從員工提拔上來去管理一個部門，從只完成個人業績轉變成通過管理下屬實現公司經營目標的人，他們需要對團隊進行績效考核、梯隊搭建、部門產出等等一系列工作。
不是專業方面帶了幾個人的主管，主管是職責是分配任務、專業輔導，自己本身還要承擔專業工作，在人力方面沒有決策權，也無法制定目標，不承擔團隊績效，是一個有著豐富經驗的師父，不能算真正的管理，當然，主管是管理的過度階段。
也不是原先是經理后被提拔成總監，或原先有管理經驗空降去管理一個部門，這些人的晉升大都是因為管理能力好，做出了業務成績，已經具備豐富的管理經驗，所犯的錯誤大多和環境、性格相關。
有時候是一種選擇的必然，包括新官上任三把火，有人燒的好有人不好，還有比如站隊，也是不得已而為之，不能叫犯錯，更不能說容易犯的錯。
新晉管理者初登管理，正在跳出舒適圈，還沒有完成管理角色的轉變，更容易犯一些低級錯誤，具有普遍性。
下面將從角色定位、團隊服務、人員管理三個方面列出一些新晉管理常犯問題以及如何去解決。
一、角色定位
1. 還一直在做自己原先的工作，覺得員工都不如你，你說：放著我來
新晉管理者一般都是因為之前的崗位表現優異，才被提拔去承當更大的責任，之前表現的越出色，對下屬就越不放心，不敢把原先自己負責的內容交給下屬。當了管理者很久了，很多重要的事情還只能他自己來處理，自己累個半死，下屬工作不飽和；要不就是覺得下屬做的不行，也沒有耐心去指導，直接說你不要做了，我來做。
新晉管理者要做的第一件事就是去認清自己的職責，重要的是通過他人來完成目標，而不是自己一個人把什么事情都干了，整理自己原先的工作內容，交給一個你信任的人，有事情讓他出面解決，不熟悉的可以咨詢你。
將自己放空去這樣才能重新思考自己的工作內容，或向他人請教，將自己的工作職責列出來，不理解沒關系，重點是將自己剝離以前的專業角色，去承擔管理角色。
接受下屬不成熟，也是接受管理上不成熟的自己，試想如果你的領導看到你管理能力不行而對你說“你不要管了我來”，你是一種什么心態。
管理者的一項重要的工作就是培養下屬的能力，看完下屬交付的結果只提意見卻不幫忙改，一次一次修改直到覺得符合你的要求為止，你付出的時間就是對他的投資，下屬慢慢的變得成熟，直到有一天不需要你的指導。
2. 把自己當做傳聲筒，埋頭干活，不敢和領導溝通
只會轉述領導的話和公司的決定，自己不理解也沒有去問，也不管下屬是否能夠理解，造成了信息在傳遞過程中變形；從未去思考過部門在公司存在的價值以及定位，埋頭干活，不敢去和領導溝通，領導不叫從不匯報，領導也不知道你在做什么，這樣做出來的產出無法得到公司的認可；沒有團隊目標，也無法承擔團隊結果，把自己硬生生的做成了傳聲筒。
通常老板下達的任務過于抽象，不夠具體，甚至還是一個整體的目標，需要管理者對信息進行“消化”，拆解成部門具體的任務目標，傳達給下屬，下屬才知道如何去執行。
埋頭干活是新晉管理者的普遍心態，希望自己能表現好點，不給領導添麻煩，往往所做的事情可能不是當前最重要的，管理者要時刻保持和老板的信息互通，進行目標對齊和結果反饋。
同時思考部門在公司的定位和價值，即做什么能給公司創造收入，包括技術型的管理也應該思考如何轉化成收入來進行價值衡量，不是存在即合理。
定位可能會隨著公司的戰略調整而改變，也可能是自己理解不到位，甚至從未去思考過這個問題，這就需要多和老板溝通，讓自己對于部門定位越來越清晰，做正確的事比把事情做正確更加有意義。
每隔一段時間，不管是結果或者是問題要逼自己去和領導溝通，讓老板從更高的角度來看待你現在做的事情，幫你糾偏或者啟發你做的更好，老板們都是很愿意幫助你的，所有的高層都希望多和中層交流，了解一線的情況，不要讓自己變成小透明。
3. 什么事情都喜歡幫下屬做決定，導致自己越來越累
當下屬遇到問題和你匯報，詢問你該如何處理，你可能會說：
A：讓我想想，晚點告訴你。
B：你應該這么做，那么做。
C：我來搞定。
和第1條不一樣的是，此時下屬真的遇到了問題需要幫助，而不管你選擇上面的哪種方式，都是將原本屬于下屬的責任攬到了自己身上，都是在幫下屬擔責任，他下次遇到類似的問題還是會找你，而你自己就焦頭爛額、累的要死。
正確的做法是授權，信任下屬能做好這件事情，放手讓他去做，然后就是支持，哪怕最終結果不理想，你也要接受。
當下屬問你，這件事怎么辦？
你可以先回答：你覺得呢？
先聽聽他的思考，如果思考完全不對，以啟發為主，給一個思考框架或者幫他梳理邏輯，最終讓他自己說出具體的方法并決策，給出合理的理由，中間你可以進行補充，優秀的決策不怕多溝通幾次，最終肯定是能得到好的結果的。
4. 在下屬面前抱怨公司，傳播負面情緒
管理者的話很多時候代表公司的意志和利益，連你都不認可公司，就很難讓下屬對公司產生認同感，上行下效，下屬也變得負能量爆棚，你所帶的團隊也就成為了公司的黑洞，能吸走所有的正能量，工作氛圍極度壓抑。
管理者如果發現公司的問題，可以先思考可行的解決方案，然后向上反饋尋求幫助，不要將自己的判斷傳遞給下屬；同時，還要對一些消極的員工進行積極的引導，因為你掌握的信息比他們多，他們只看到了部分，難免會有一些看不清的誤解，你要做的就是進行充分的解釋，消除誤會。
同樣的，發現下屬在傳播負面情緒的內容，要及時制止，千萬不能放任不管，三人成虎，切記。
二、團隊服務
1. 不溝通、不跟進，月底結果不理想就罵人
這種在銷售崗位比較突出，月初定完指標，然后講解完工作思路就不管了，以為每個人都會保質保量的完成，往往到月底有一大半完成不了，最后幾天管理者就著急大罵，說員工能力不行，不賣力，團隊氛圍壓抑。
典型的管理者職責缺失，在工作中員工能力強+賣力工作不一定能獲取好的結果，會有很多環境和工作狀態的中間事項影響，由于中間缺乏監管機制，部分人由于自律性不高導致進度跟不上甚至方向走偏沒有及時得到糾正，最終沒有完成既定的目標，而績效不是到了月底一下子就能變出來的，是要量變引起質變的過程。
在管理工作中過程監督和讓下屬感覺被支援，是新晉管理者一定要認識到的工作之一，可以采用簡短的每日站會、周五總結會等形式進行監督，有問題隨時提出并快速解答。
大部分問題都是信息溝通不暢造成，管理者要給團隊營造一個每天交流的儀式感，讓每個員工受到關注，幫助他們提升，在他們遇到困難的時候給予幫助，團隊的凝聚力得到釋放，在這種狀態下每個人都會變得積極，自尊心得到滿足。
2. 做事猶豫不決，不敢做決定，怕擔責任
一個事情開了很多會，反復討論了很多次，就是一直沒有下定決心，美其名曰“要考慮全面、我再想想”，事實可能確實如此，但不是所有的事情都值得這樣去花時間；在下屬受到其他部門誤解和投訴時，沒有及時站出來，幫助下屬解決問題，讓下屬獨自去承當外部的各種攻擊。
工作中聚焦是管理者的有效的工作手段，很多事情你可以思考，但不要一直拉上團隊，只有你考慮的差不多了再拉會議一起頭腦風暴進行細節補充。
團隊成員每個人都有自己的具體事情要處理，他不能像你那樣放空去思考一件事情，如果真的需要有人一起討論，可以找1~2個有獨立思考能力的人，一旦下定決心就去做，做好反饋機制可以及時糾偏，管理者要明白這個世界上只有相對較好的決定，只有當前情況下平衡的決定，沒有完美的決定。
保護下屬的正常工作是管理者的責任，在對外的時候，下屬犯錯要勇于去承擔、去推進、去解決（當然不是所有，觸犯公司紅線的不要去扛），不要讓他孤立無援，團隊成員之間形成相互幫助的氛圍，共同進退。
3. 出了事推給下屬，有功勞卻不提下屬
老板在罵人，趕緊說這是誰誰誰的錯，我都和他說了，他還是這么干，這個人太難管了，把自己摘的一干二凈；老板表揚你做的好，你開心的說應該的應該的，只為自己邀功請賞，卻從來沒說過這件事是誰做的，怎么做好的；對于公司的一些負面決定，轉述給下屬時，說這是公司的決定，我也沒辦法，把責任推給公司。
不要覺得把責任推給下屬自己就萬事大吉，下屬犯的任何錯誤，作為直接負責人都有管理責任，同樣的，下屬的成績肯定也有你的功勞，公司希望你培養出更多的人才，而不是一堆只有問題卻沒有產出的人，這樣只能顯出你的無能。
同樣的，要去傳達一些負面意見給下屬，不管認不認可公司的決定，直接說結果和原因，不要過多解釋，不要去帶節奏將責任推給公司，他們會覺得本應該獲得的利益，由于你的不會表達，不會爭取導致沒有獲得，覺得你這個人不值得追隨。
有效的管理是為事情的結果擔起個人責任，給下屬安全感，有問題少辯解，多找差距彌補，為下屬爭取利益，下屬才敢做敢拼，愿意一直跟著你。
優秀的管理者會經常在老板面前表揚自己的下屬，讓下屬去承當更多的功勞，你提供幕后的服務，下屬覺得做的事有收獲，在領導那邊也能體現出你的知人善任、慧眼識珠。
三、人員管理
1. 不敢管，無底線容忍，怕員工頂撞，怕員工離職
一是以前都是同級，不好管，批評一個人也抹不開面子；二是怕下屬被批評了難受，反而更不能好好工作，甚至離職。
如果一個人身上出現了問題，管理者不及時糾正，沒有原則無底線容忍，其他人也會跟著效仿，將出現劣幣驅逐良幣的情況；過于期望討下屬喜歡的人，會因為“不想被人討厭”的想法擾亂他的正常判斷，該說的時候不說，這樣的管理者無法指導下屬，反而下屬覺得自己的能力無法提升，不看好這個部門的未來。
管理者可以整理出自己的部門原則，和對團隊的約束要求，哪些能做，哪些不能做，公開告訴大家，也歡迎大家提出自己的見解，讓下屬有認同感，后期進行管理就不會顯得很突兀；想要批評一個人，可以私下溝通，以某件事開頭說出你對這件事的評價，談自己的感受，利用自己的認知幫助他改變，批評要及時，不要只在績效考核的時候才說。
被批評難受是很正常的，只要管理者基于事實的評價，對事不對人就不會有大問題，如果有人被批評一下就走了，這種玻璃心的人不要也罷。
2. 面對爛人，花了很多時間去管理，不敢開人
面對不守規矩的一次次的容忍，做事不積極，責任心很差，在團隊中傳播負能量；有些人和每個人都會起沖突，管理者可能花了很大的力氣也無濟于事；工作能力和其他人差距很大，老犯一些低級錯誤，一直拖后腿，經過長時間的輔導也不見好轉；團隊也因為這些人導致整體狀態不佳，但就是不敢開人。
當你在一個人身上花的時間是其他人的2、3倍，還是沒有得到你認可的工作成績，當你發現一個人沒有任何人愿意和他合作，那你就要思考這個人是否合適，是否要替換了。
管理者要清楚的是，雖說我們不要輕易的去放棄一個人，但也不是每個人都配做你的下屬，不要在不值得的人身上花太多的時間，這樣管理成本很大。
管理者的最大目標就是讓整個團隊做出成績，當發現一個人會影響到整體的戰斗力，一定要及時止損，該替換替換，否則就是對其他人的極度不負責任，面對爛人要及時抽身。、
3. 拿一個人所謂的優點來批評另外一個人
這是一個非常愚蠢的做法，除了挑起兩個人之間的矛盾，毫無意義。
首先，管理者認為某個人的優點其他人不一定認可，這是管理者個人的主觀判斷，這種判斷是有很多個人的情感因素在里面的。
其次，就算這個優點下屬認同，但那又如何？下屬內心會想“和我現在的問題有關系嗎？每個人都有自己的優點，我咋沒見過你在其他人面前說我的優點呢？作為管理者不能這么偏心，我就知道你對我這個人不認可“，問題就變成了對人不對事。
最后，將會激發了該下屬抵觸情緒，會主動挖掘很多對方缺點，原本可能對這個人沒有什么意見的，管理者一對比激發了人性的攀比，不但沒有讓被批評者去改變自己的問題，反而造成了雙方內心隱藏的矛盾，在后期將很難合作，得不償失。
正確的做法是只說當前這件事下屬所犯的錯誤，如果要舉例子明確問題，可以拿管理者自己或者虛擬角色，切勿拿下屬身邊熟悉的人進行對比。
4. 擺官威，聽不進建議，動不動就說“我是領導，聽我的”
新晉管理者很容易陷入權力焦慮，覺得下屬和自己爭論就是挑戰自己的權威，必須給他一些顏色看看；這種話偶爾說下問題不大，如果經常掛在嘴邊那只能顯得管理者無能，無法通過自己的能力去讓員工服從安排。
學會溝通和傾聽是緩解矛盾只要的手段，不僅能了解每個人的心理狀態，也能調動員工的積極性，你可以不認同下屬的觀點，但尊重他們表達自己的權利。
不同下屬所要用的管理方式有所不同，不能一視同仁的管理，所有的人都用同一套方法，有些人習慣于服從，有些人則有自己的獨立思考。
當然員工服從安排是應該的，管理者不必強調自己的管理權利，因為管理者是承擔最終團隊績效結果的人，你可以說“這件事先按照我的思路去做，可以邊做邊調整，有問題我們隨時討論”。
5. 過度承諾，無法兌現失去信任
為了獲得一時的認同，新晉管理者會不自覺的為下屬“畫餅”，有的時候也是一時沖動，有的時候可能是管理需要，用來安撫，調動下屬的情緒；典型的比如：好好干，干好了升職加薪。
說者無心，聽者有意，你說出的承諾下屬都會一直記得，一旦你的承諾因為某些原因無法兌現時，傷害的可不僅僅是員工自己。
不要輕易承諾，因為你的承諾有的時候并不能兌現，特別是有一些事情，你只有建議權，沒有決定權，你并不知道后面會面臨什么情況，而且員工在期待過程中會一步步放大自己的期望值，稍微有偏差就會失去員工的信任。
而且過度承諾會提前消耗激勵帶來的效果，當下屬拿到獎勵也會覺得是應該的，早已失去了興奮感，后期你不得不不斷給員工提前承諾來獲得認同。
最佳的承諾方式是通過公司的管理方式展示出來一貫的行為和結果，多個案例表明，員工做到什么樣后會獲得什么樣的結果，而你不需要用自己的承諾來激勵員工，下屬會自己朝著規則制定的目標走。
6. 表達負面意見怯場，溝通時緊張導致管理事故
績效考核時去表揚一個人很容易，而去表達負面意見時，新晉管理者往往把握不好尺度，表達過于嚴肅，造成溝通氛圍緊張，不僅沒有讓員工改正，反而讓員工失去了工作的動力。
我們初次在表達負面意見時最好先寫出思路，將自己想要取得的結果思考清楚，并進行演練，舉出具體的事件，在原則問題上不能讓步，但也要去考慮用什么樣的話表述對方能夠接受。
對于下屬所犯的錯誤，要及時的指出（當天或者第二天），及時說下屬接受的程度會高很多，千萬不要過了很久才說，更不能只在績效考核面談上說，否則有點秋后算賬的意思，下屬說我都改了，而你卻在翻舊賬，就是想給我穿小鞋。
如果管理者對面談缺乏信心，可以尋求資深HR幫忙，一起參與績效考核，和HR分工協作，在語言表達和心理把握上，HR會更擅長，可以看看他們是怎么去溝通和表達的，然后去修正自己的話術。
什么叫懂人心，通人性？人是情感的動物，需要關懷和關注，而人性又是自私自利的。
知道團隊成員每個人想要什么，激發他們的成就感，而又深知人性的弱點，能規避人性帶來的負面問題。
做管理不是去對抗小我，而是要把人性中的大我給激發出來，變得積極正向。
作者：周武，曾就職于騰訊、邊鋒，現在一家上市公司產品負責人；公眾號：周武說
本文由@周武 原創發布于人人都是產品經理，未經許可，禁止轉載。
題圖來自 pexels，基于CC0協議。
做管理不是去對抗小我，而是要把人性中的大我給激發出來，變得積極正向。?
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管理者要明白這個世界上只有相對較好的決定，只有當前情況下平衡的決定，沒有完美的決定。